沃尔玛仓储配送管理方案仓储管理、库存控制、配送方式

沃尔玛仓储配送

沃尔玛仓储配送

沃尔玛公司简介沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛是全球500强榜首企业。

山姆·沃尔顿沃尔玛公司简介沃尔玛全球概况

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

沃尔玛在中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛沃尔玛物流与供应链管理沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。沃尔玛不是IT企业。但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹的，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。沃尔玛降低成本和提高服务措施一、实施仓储式经营管理。二、与供应商密切合作。三、以强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。四、严格控制管理费用。五、提供高品质的服务。仓储系统的目标空间效率时间效率平衡•空间利用率最大化•空间布局合理化•货物有效移动•根据订单迅速出库•所有货物随时能存取•保证货物品质•人员和设备有效使用仓储系统的目标空间效率平衡仓储系统的目标空间效率平衡仓储系统的目标空间效率•根据订单迅速出库•所有货物随时能存取•保证货物品质•人员和设备有效使用平衡仓储系统的目标空间效率•空间利用率最大化•空间布局合理化•货物有效移动•根据订单迅速出库•所有货物随时能存取•保证货物品质•人员和设备有效使用平衡仓储系统的目标空间效率仓储系统的目标空间效率平衡仓储系统的目标空间效率平衡仓储系统的目标空间效率时间效率仓储系统的目标空间效率平衡仓储系统的目标空间效率平衡仓储系统的目标空间效率时间效率空间效率•根据订单迅速出库•所有货物随时能存取•保证货物品质•人员和设备有效使用•空间利用率最大化•空间布局合理化•货物有效移动•根据订单迅速出库•所有货物随时能存取•保证货物品质•人员和设备有效使用•空间利用率最大化•空间布局合理化•货物有效移动•根据订单迅速出库•所有货物随时能存取•保证货物品质•人员和设备有效使用•空间利用率最大化•空间布局合理化•货物有效移动•根据订单迅速出库•所有货物随时能存取•保证货物品质•人员和设备有效使用库存控制的目标

供应部门能紧跟需求的变化，在数量上和品种上及时供应所需物资,实现供需同步,库存就能取消。由于需求变化难以预测，实现供需同步不易实现，而供应部门、运输部门的工作也会不时出现故障，故完全的“零库存”只是一种理想境界。“零库存”仓库作业1、物资验收入库作业：验收不合格的不得入库。

质量检查——直观检查、化验、试用等。

数量点收——全部点收、抽点。2、物资的保管：摆放科学、数量准确、质量不变、消灭差错。“六号定位”——按库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号决定某项库存的位置，便于发料、盘点、保管；“五五码垛法”——根据各种物料的特性和开头做到“五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层”，使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。减少差错、便于点数、提高工作效率；“十防保养”——防锈、防尘、防潮、防震、防鼠、防磨、防水、防爆、防变质、防漏电等。

露天货场要进行遮盖。3、物资出库调拨作业：做到及时、迅速、准确的发放出去。4、物料盘点作业：确认企业资产的真实性确认成本确认经营成果整理整顿衡量存货精准度，检讨物料管理绩效发现问题并改进追踪盘损、盘盈、帐料误差的原因，藉以改善库存管理制度与作业流程Nothingispossible!5、废料处理作业废料——因为经过相当时间之使用或储存，已丧失或部份丧失物料原有之特性或功能者，不再具使用价值的物料。废料不但占用宝贵的储存空间，更造成资金的浪费与损失。因此基于企业营运成本之考虑，应当对呆、废料积极的管制处理。JustDoIt!OperationsManagement库存ABC分类法A类品种数占库存物资总数的10%到20%，占用的库存资金可达到70%80%B类品种总数占到库存总数的20%到30%占用的库存资金通常在15%到20%C类品种占到库存总数60%到65%，而占用的库存资金却为5%到10%仓库运营的主要内容接收对承运人做时间上的安排卸货检查坏损运输对承运人做时间上的安排装货提单记录更新入库●产品识别●存储位置识别●移动产品●更新记录存储●设备●存货地点、周转率、单位规格、体积订单●信息步行和拣货●批量拣货●ＡＳ／Ｒ发货准备●包装●贴标签●等待仓储过程仓储布局与设备技术•

考虑三个主要方面：技术、存储需求、仓储业务•

以下是一些影响因素：–

货物周转的快慢–

货物体积–

货物搬运难易程度–

拣货速度/订单货物出库速度–

设备成本–

设备效率–

仓储业务流程

1、购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本。2、存货管理环节降低包装成本和存货成本。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。同时，将信息系统运用于分销系统和存货管理。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。3、分销配送环节沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本。4沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。

物流循环链条

沃尔玛目前主要经营运做方式：Ⅰ顾客第一Ⅱ免费停车、咨询Ⅲ送货服务Ⅳ商品总是最低的价格Ⅴ争取低廉进价Ⅵ营销成本的有效控制Ⅶ完善的物流管理系统：１．高效率的配送中心２．迅速的运输系统３．先进的卫星通讯网络沃尔玛六种配送方式第一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。●第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。●第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。沃尔玛的补货系统联合预测补货系统（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment），是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。自动补货系统是连续补货系统（ContinuousReplenishment,CR）的延伸，即供给商猜测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供给链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。供应商订单进货储存拣货分类集中出库检查出货配送运输

客户入库单

拣货单流通加工出货单采购管理库存管理拣货信息管理订单处理订单

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----------------配送中心基本作业流程Thanksforyoursappreciation!HAPPYEVERYDAY!IOU无库存生产方式一、无库存生产方式的实质二、准时生产制（JIT：Just-In-Time）三、组织无库存生产的条件四、MRPII与JIT的结合五、生产方式的演变

一、无库存生产方式的实质1、不断消除浪费，进行永无休止的改进浪费：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。也就是说，不是浪费指的是增加产品价值所需要的、必需是绝对最少的。一、无库存生产方式的实质按照这种观点，以下都是浪费：生产过剩零部件的劳动；生产不合格品的劳动；无效搬运；空闲等待；库存积压；无效动作质量检查等。

一、无库存生产方式的实质2、它是一种理想的生产方式它设置了一个最高标准，一种极限--无库存。它提供了一个不断改进的有效途径：降低库存—暴露问题—解决问题---降低库存—暴露问题---。一、无库存生产方式的实质3、它是一种综合的管理技术 因为它涉及：产品设计、生产计划的编制、机器改造、设备重新布置、工序的同期化、设备的预防性维修、生产组织、劳动组织、人员再培训等。二、准时生产制（JIT）1、JIT的基本概念（Just-In-Time）JIT思想的产生与发展：日本丰田公司在50年代出初提出；61年在整个公司全面推行；70年代初日本大力推广JIT，将其应用于汽车、机械制造、电子、计算机等工业中。JIT成为日本工业竞争战略的重要组成部分；80年代初开始，西方国家重视对JIT的研究。二、准时生产制（JIT）JIT的基本思想：强调严格按用户需求生产产品；按必要的时间、必要的数量，生产必要的制品（产品、零件、部件）；数量上不多不少，时间上不早不晚，过量过早都不可取。

效果：缩短生产周期，压缩在制品占用量，从而最大限度地节约资金，提高效率，降低成本，增加利润。

二、准时生产制（JIT）JIT生产方式的特征：后工序提取零部件；小批量生产，小批量传送，尽量做到生产1件、传送1件、储备1件；用最后的装配工序来调整平衡全部生产。JIT的起点是最后的装配工序，按需装配，按需组织生产。

当时推行JIT获得巨大成功。如：二、准时生产制（JIT）二、准时生产制（JIT）2、推进式系统和牵引式系统 对加工装配式生产，物料的流动是：原材料—毛坯—零件—部件—产品，驱动物料有序流动有两种方式：推进式和牵引式。二、准时生产制（JIT）1）推进式系统（PushSystem）有一个集中的计划与控制系统，各车间、各工作地按计划生产，并将加工完的零部件送后续工序和后续车间。尽量保证按计划完成任务，但实际中常有偏差。MRP是推进式系统，尽管其思想是按需要准时生产，但实际上做不到。所以，推进式系统难以做到准时生产。

二、准时生产制（JIT）输出产品

输入原材料计划部门WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心推进式系统库存库存二、准时生产制（JIT）2）牵引式系统（PullSystem）从产品装配出发，每个车间、每道工序按照当时的需要向前一工序、前一车间提出要求，发出工作指令，以此来驱动生产：

产品装配-提取零部件----补充零部件

----牵引式系统可以实现准时生产。

二、准时生产制（JIT）输出产品

输入原材料WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心图9.2

牵引式系统看板看板二、准时生产制（JIT）3、看板系统看板系统是实现准时生产的一种工具。看板又称为传票卡，是传递信号的工具。看板分为移动看板和生产看板。移动看板：在前后两道工序之间的移动，用于提取零件。每一个移动看板只对应一种零件。生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定要生产的零件和数量。它只在工作地和它的出口处之间往返。

二、准时生产制（JIT）下图为常见的用看板组织生产的过程：2#3#移动看板移动看板的移动生产看板的移动容器的移动生产看板二、准时生产制（JIT）看板管理的主要规则：无论是生产看板还是移动看板，使用时必须附在装有零件的容器上。必须由需方凭移动看板到供方提取零件，或者，由需方向供方发信号，供方凭移动看板传送零件。要使用标准容器。凭生产看板生产零件，容器装满时，一定要挂生产看板。次品不交给下道工序。三、组织无库存生产的条件

除了采用牵引式生产系统和看板管理方式外，还要进一步做许多工作才能组织无库存生产。

三、组织无库存生产的条件1、计划平准化

计划平准化是为了实现生产平准化，适应外部市场的变化，它有二层意思：1）生产率等于市场需求率生产率是指单位时间内的产量。要做到生产率随时都等于需求率是极端困难的。一般假定在一个特定范围内（如月）的需求是均匀，并用月生产率决定该月内每个工作日的生产率。由于每月需求的变化，给生产能力调节带来困难，一般是通过加班或外包弥补能力的不足。三、组织无库存生产的条件2）生产频率

生产频率是指单位时间内（如天）进行同一产品生产的次数。平准化生产要求尽可能减少每种产品的生产批量，即提高生产频率。提高生产频率能更好地满足市场需求（提高对市场的响应性）。提高生产频率能平衡企业资源的利用。有助于提高操作工人的技能。降低了库存。缩短了每台产品的制造周期（因为批量减少了）。三、组织无库存生产的条件2、减少调整准备时间尽可能在机器运行时进行调整准备。（可减少50%）。尽可能消除停机时的调整时间。进行人员培训。对设备和工装进行技术上的改造。

三、组织无库存生产的条件3、建立无库存的制造单元实行无库存生产首先就是“把库房搬到厂房里”，通过改进，最终使库房逐渐消失在厂房中。必须对设备重新排列，使每个零件从投料，加工到完工都有一条明确的流动路线。无库存制造单元按产品对象布置，一个制造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。一般采用“∪”形布置：一个入口处，一个出口处。三、组织无库存生产的条件4、准时采购实行准时采购就是要消除采购过程中的浪费，如订货、修改订货、收货、质量检查、入库、点数、转运等，这些活动是不增加价值的。消除浪费，应先从供货质量抓起，就应选择尽量少的、合格的供应厂家，要同供应厂家建立新型的关系。在选择供应厂家时要考虑五个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。准时采购目的是消除原材料和外购件的库存。三、组织无库存生产的条件5、从根源上保证质量质量不能保证，就会出现废品，破坏生产的平准化。要从根源上保证质量，就要使质量管理工作从事后把关变成事前预防，做到有预见性。因此强调实行全面质量管理。对设备实行预防性维修，保证设备的可靠性是重要措施。三、组织无库存生产的条件6、设计易生产、易装配的产品模块化设计；尽量使用通用件、标准件；应考虑易实现生产自动化。

平衡、快速的物料流消除中断、使

减少换产与

消除浪费，使库存系统具备柔性

交货时间

尽可能最小化产品设计：标准部件模块设计质量过程设计：小批量减少换产时间制造单元限制在制品质量改进生产柔性库存最小人员/组织要求：员工交叉培训不断改进制造计划与控制：生产平准化拉式系统看板管理密切的供应商关系减少不必要的环节基本保证部分配套目标总目标JIT目标及其构成部分四、MRPII与JIT的结合1、MRPII与JIT的比较共同的目标：追求利润最大化。两者均是“生产管理技术”。起源不同：MRPII源于美国，JIT源于日本不同的哲理：MRPII追求企业资源的合理利用，在哲理上强调集成。JIT强调彻底消除浪费。四、MRPII与JIT的结合不同的管理方法：MRPII是计划主导型的生产管理方法，即“推”(PUSH)式方法。JIT则是现场控制主导型的“拉”（PULL）式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的。MRPII强调计划推动，JIT强调需求牵引。MRPII重视计划，JIT重视现场控制。四、MRPII与JIT的结合生产计划工序A工序B工序C库存A库存B完成实际产量图传统MRPII系统中生产指令的下达方式生产指令生产指令生产指令物流与信息流方向相同计划生产数量与实际产量由于生产过程的干扰因素导致不一致四、MRPII与JIT的结合

生产计划工序A工序B工序C

完成实际产量图

JIT生产系统中生产指令的下达方式生产指令物流与信息流方向相反计划生产数量与实际产量一致看板看板四、MRPII与JIT的结合MRPII包含了JIT基本思想

JIT的基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。而实现这一思想的典型手段是“看板”。 在MRPII的计划主要解决“何时需要，需要什么，需要多少”的问题。在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的基本思想。四、MRPII与JIT的结合两种管理模式都包含了管理的两大基本职能：计划与控制。不同的生产监控：MRPII主要通过生产作业统计实行生产作业监控。由于报表只能在生产过程完成后形成，因此这种控制存在滞后现象。在JIT生产管理方式中，对生产的监控始终贯穿于整个生产过程，任何生产过程中出现的问题都由现场人员及时处理，确保实现既定的生产计划。

四、MRPII与JIT的结合适用的企业生产类型：一般认为，JIT适合于物料单简单且扁平，提前期稳定，生产速率也稳定的大量重复生产环境。而MRPII的优势在多品种小批量、复杂的单件生产环境里能得到充分体现。四、MRPII与JIT的结合2、结合的可能性分析MRPII与JIT两者均是“生产管理技术”，追求共同的目标：利润最大化。MRPII侧重管理的计划职能，而JIT侧重管理的控制职能；MRPII在哲理上强调集成，在手段中重视计划；JIT在哲理上强调改善，在手段上重视控制；四、MRPII与JIT的结合MRPⅡ的弱点是车间执行的控制，而这正是JIT的强处；MRPⅡ的强处是计划的全面性与预见性，而这正是JIT的弱点。站在完善的管理体系角度来看，两种生产管理技术的结合将互相取长补短，从而形成一个较为完整的生产管理体系。四、MRPII与JIT的结合所以，MRPII与JIT两种生产管理方式是可以结合的，并且有相互结合的管理学理论基础和现代信息技术的支撑。事实上，不少MRPII/ERP供应商已提供了相应的解决方案。其产品中包括了JIT和MRPII两种不同的方案供用户选择，但这是松散的结合。五、生产方式的演变大量生产的时代已经过去精细生产是当今世界汽车制造业的主流生产模式XX制造是美国为赶超日本而提出的生产模式五、生产方式的演变1、大量生产的时代已经过去本世纪初，亨利福特和A斯隆将劳动分工原则应用于汽车工业的生产和管理，并与泰勒倡导的科学管理思想相结合，产生了以福特制为代表的大量生产模式，揭开了社会化大生产的序幕。大量生产模式的出现使企业实现了高效率与低成本，逐渐取代了以欧洲企业为代表的手工生产模式，也促进了大规模制造企业的形成五、生产方式的演变大量生产模式的出现是与当时的社会背景相联系的。工业化初期是一个产品需求迅速增长的时期，但由于社会生产力水平较低，产品往往供不应求。产品数量增长快、品种单一、生命周期长是这一时期的特点。企业通过大批量生产提高生产率来满足市场需求。二战以后特别是八十年代以后情形发生了变化。顾客需求的多样化和个性化对现代企业的生产经营提出了新的问题。五、生产方式的演变面对这种形势，大量生产模式的固有缺陷便暴露无遗：专用、高效、昂贵的机器设备缺乏柔性，不易于变化，产品种类受到限制，使大量生产者拒绝开发新品种；为了使高的固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，而为了保