生产计划管理知识点生产计划条件产量规划、进度控制

生产计划PMC管理中，通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。

生产计划含义:

生产计划简单地说：就是“什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少”的作业计划。其实质：一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面是使企业获得适当利益，并对生产的三要素“材料、人员、机器设备”做适切准备，而过行分配及使用计划。

2.生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没有生产计划可计划不周详，对日常的生产活动会产生很多不良影响，生产活动则不可能顺畅展开。生产计划任务及用途1、生产计划在生产管理上承担的任务（1）要保证交货日期与生产量。（2）使企业维持同其生产能力相称的工作量（即负荷）及适当开工率。（3）作为物料采购的基准依据。（4）将重要的产品或物料的库存量维持适当水准。（5）对长期性的增产计划，作为人员及机械设备的补充安排。2、生产计划在生产管理上的用途（1）物料需求计划的依据。（2）产能需求计划的依据。（3）其它相关计划的制定依据，包括：途程计划、外协计划、人员计划等生产计划“划分”

生产计划依期间不同分为：大日程计划（长期计划）；中日程计划（中期生产计划）；小日程计划（短期生产计划）。因生产形态的不同，各计划的重点也有所差异。大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划，预定每月生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整多少会有不正确的地方，但原则上还是由经营者或更高层的管理者拟定。中日程计划通常是月份或3～6个月的计划，决定月份生产产品的种类、数量。在中日程计划里生产数量及交货日期已确定，同时开工日期、物料需求也基本确定。中日程计划原则上是由生管部门主管拟定。1、大日程计划（长期生产计划）2、中日程计划（中期生产计划）生产计划“划分”

小日程计划是依据日程计划来展开的，是将具体生产任务分配给作业场所、作业者，并规定开工与完工日期的计划。计划中应明确谁做、做多少的量、何时开始、何时完成，使用什么机械。小日程计划的执行主体是基层的作业部门或作业者，原则上是由制造部门主管拟定。3、小日程计划（短期生产计划）

生产计划类型

制造企业的生产计划一般来说可分为三种：综合计划、主生产计划和物料需求计划，这是三种不同层次的计划，其作用和主要内容如下：一、综合计划综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力各需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等向题所作的决策性描述。综合计划并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而是按照以下的方式对产品、时间和人员作出安排。1、产品综合计划产品按照产品的需求特性、加工特性、所需人员各设备上的相似等等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。例如，总装厂根据产品的需求特性分为收缩膜、大灯、小灯系列；电子件分为塑壳及铁壳系列等。2、时间综合计划时间综俣计划的计划期通常是年（有些生产周期较长的产品，如大型机床等可能是两年、三年或五年），因此有些企业也把综合计划称为年度生产计划或年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。在采用滚动式计划方式的企业，还有可能未来3个月的计划时间单位是月，其余9个月的计划时间单位是季等。3、人员综合计划人员综合计划可用几种不同方式来考虑人员安排问题，例如：将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平；或交人员根据产品的工艺特点和人员所需的技能水平分组,等等．综合计划中对人员还需考虑到需求变化引起的对所需人员数量的变动,决定是采取加班,还是扩大聘用等基本的方针．二、主生产计划

主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量．这里的最终产品，主要指对于企业来说是最终完成、要出厂的产成品。它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是其他企业的部份或配件。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是日、旬或月为单位。

三、物料需求计划

主生产计划确定后，生产管理部门下一步要做的事是保证主生产计划所有规定的最终产品所需的所有材料（原材料、零件、部件等）以及其它资源能在需要的时候供应上。这个问题看似简单，但做起来却并不容易。所谓的物料需求计划就要要制定外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时间订货或开始生产，每次订多少、生产多少等等。也就是说，物料需求计划是解决最终产品计划的需求问题。生产计划条件一、生产计划制订条件生产活动必须有计划、有效的运用企业相关的部门、人员及资源，否则不可能顺畅，而生产活动的龙头是生产计划，可以说生产活动是从生产计划开始的。

1、生产计划应明确的事项（1）生产什么东西－－产品或零件名称。（2）生产多少－－数量或重量。（3）在哪里生产－－部门、单位、组别。（4）要在什么时候完成－－期间、交期。2、生产计划应满足的因素（1）计划应是综合考虑各有关因素的结果。（2）计划必须是有能力基础的生产计划。（3）计划的详略必须符合活动的内容。（4）计划的下达必须在必要的时机，计划是为了实施付诸行动的。若计划下达的时机不当，就会造成延误。生产计划生产规划生产能力生产能力（简称产量）是指生产设备（生产线）在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。

生产计划产量规划

产量分为正常产量和最大产量指生产设备所能出的最大产量或所能安排的最高负荷量指历年来生产设备的平均用量生产计划产量规划生产能力

1.决定计划产量以车订为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。决定1周计划产量实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为10*5*2*10＝1000工时部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数计划产量标准直接工时车床1011052101000生产计划产量规划生产能力决煊有效（可用）的产量有效产量是以计划产量为基地，减去因停机和不良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。决定生产一周有效产量

机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为1000*80％*90％＝720工时部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产量标准直接工时车床100080％90％720生产计划产量规划生产能力产能分析规格及流程设备总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）材料场地

生产计划产量规划生产能力人力负荷

1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时零件一零件二零件三总计标准工时5分钟10分钟12份钟计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时生产计划产量规划生产能力人力负荷

2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总工时（每人每天工作时间*每周工作日）*（1+时间损耗率）时间损耗＝1-工作时间目标百分比（假设为90％）＝10％人员需求＝470（10*6）*（1+10％）＝8.6人生产计划产量规划生产能力机器负荷

2.计算每种机器的产量负荷

&：注塑机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次＝每分钟生产80pcs。每天作业时间＝24小时＝1440分钟工作时间目标百分比＝90％时间损耗率＝1-工作时间目标百分比＝10％总注塑机＝10台开机率＝90％

生产计划产量规划生产能力机器负荷

2.计算每种机器的产量负荷

&：则10台机24小时总产量＝每分钟生产量*每天作业时间（1+时间损耗率）*机器台数*开机率＝80*1440（1+10％）*10*90％＝942545

即每台机24小时生产量为942545pcs

生产计划产量规划生产能力机器负荷

&：计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数：每种机顺设备的总计划生产数计划生产日数＝每日生应生产数

&：比较现有机器设备生产负荷和产量调整：每日应胜产数小于此机器总产量者，生产计划可执；每日生产数大于此种机器总产量，需要进行产量调整（加班、增补机器或外协等）生产计划插单产量规划和应变六方法（请各位依照先后顺序排列）增加机器台数利用库存调节生产能力（安全库存）变动劳动时间调节生产能力（加班、放假及培训）利用外部资源增加生产能力（外协加工）推迟交货期（培训、增加员工、提升效率）改善生产流程或工艺生产计划与进度控制产品排序优先规则：优先顺序的安排

&产品别或订单别之间

1.出货顺序

2.订单大小

3.客户等级

&一般原则

1.闲置最少（最好，减少加班）

2.先到期先做（次好，安全掌握交期）

3.先到先做

4.工期最短先做生产计划生产排序三种标准满足顾客或下一道工序作业的交货期尽量减少

1.流程时间

2.在制库存

3.设备和工人的闲时间

生产计划生产计划制订与跟进生产计划划度控制

1.事前控制方式

1.1利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策

2.事中控制方式

2.1利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资讯及时所生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。

2.2事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行这中

3.事后控制方式

3.1利用反馈经验控制的，控制的重点是今后的生产活动。培训到此结束

生产计划和物料进度管理

第二部分：物料工程管理第三部分：材料计划与存量管制第四部分：生产计划控制定义第五部分：生产计划与进度控制第六部分：生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进内容提要第一部分：物料控制管理定义

第一部分：物料控制管理概述物料管理--5R法则物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。凝聚真知，协同共进

第一部分：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的范围物料计划及物料控制

MaterialControl

采购Purchasing仓库Warehouse凝聚真知，协同共进

第一部分：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝聚真知，协同共进

凝聚真知，协同共进物料管理三大因素结构图——XX家具制造有限公司物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类

物料编码(易于管理及电脑)

基准建立

存量管理(安全库存量)

物料要求

采购量

采购

净料交货期

单位编码

标准数量包装(易盘点)类别

科号

品名

规格

单位

标准用量

损耗率成本估价

采购

差异分析数量点收

品质验收

货品上架

料账登录

备料作业

实体收发

领/发补/退料

存货盘点

废料处理

损耗控制领料间接材料

发料直接材料

补料损耗补足

退料剩余退回库存周期率

差异率

盘点正确率

呆料率

物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造

生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造

成品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接产能计划

内个制区分

日程计划

插卡箱

进度管理

生产实际统计

作业标准

作业指导

标准改订

标准工时设定

实际工时的反握

差异分析

工时低减

物料管理与生产体系的九方面关系连接图人材料工程管理需求量计算

采购

交货期管理

入库验收

仓储管理

品质标准设定

检验标准设定

检验与测试

不良低减

外包指导

标准成本设定

实际成本把握

差异分析产能计划

内个制区分

日程计划

插卡箱

进度管理

生产实绩统计

预防保管

定期检验

自主保管

设定稼动标准

把握稼动实际

差异分析品质管理成本管理劳务管理

(工数管理)物料管理设备管理生产管理凝聚真知，协同共进第一部分：物料控制管理概述物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”，即：物料管理精髓三不政策和八大死穴不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料

不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让

不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动

不囤料、积料物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资

金的积压凝聚真知，协同共进物料管理死穴第一部分：物料控制管理概述物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓物料拆lot后处理；仓库主管现场感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；凝聚真知，协同共进生产现场物料控制法则实例通知致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部

由：MC部

抄送：高生、冯生、梅生

题目:【物料损耗控制机制】日期：01/28/2004

编号：C-510-002-2004

页数：共1页

为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003之『补货运作程序』作如下补充：

1.印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。

2.加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50％时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。

3.礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70％时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。

4.各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10％以上，各部门需提供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。

以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。

编制/日期：夏天和1/29/2020审批/日期：高与华1/31/2020凝聚真知，协同共进

第一部分：物料控制管理概述案例分析和分组发表

东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发现：

生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交货数6464石)

补货原因：印刷损耗

于是PMC立即补货500PCS，详见附页《补货单》。

1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。

2、补货时机和数量MC是怎样监控？

返回目录凝聚真知，协同共进物料规格四方面的制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制第二部分：物料工程管理凝聚真知，协同共进材料清单(BOM)第二部分：物料工程管理建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二部分：物料工程管理互斥的原则：各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原则：所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则：各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二部分：物料工程管理编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二部分：物料工程管理一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单性物料编号要统一并具有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二部分：物料工程管理在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性充足性易记性凝聚真知，协同共进合理之物料编号方法：大分类＋中分类＋小分类＋序号物料分类/编号第二部分：物料工程管理(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01--99A,B……01--9901--99凝聚真知，协同共进注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。

例：ABC公司红色电线编号为2260R14。物料分类/编号第二部分：物料工程管理物料编号范例：电线金属长度其它特性：如加工芯数颜色凝聚真知，协同共进分类物料ABC分析法和运用第二部分：物料工程管理A类：品种小，资金占用比例大。

品种10-15%，资金约占75-80％

B类：介于A、C之间的物资。

品种20-30％，资金15-20％

C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。

品种60-65％，资金占5-10％凝聚真知，协同共进A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种

物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，

力求收库存压缩到最低楼上水平

C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以

简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以

采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。

B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。物料ABC分析法和运用第二部分：物料工程管理凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和运用第二部分：物料工程管理特点：有利于物资和资金的重点管理

简化管理工作，提高管理效率

促进生产有重点地进行

节约资金占用凝聚真知，协同共进

物料ABC分析法和运用第二部分：物料工程管理A类B类C类总金额百分比与货物品种百分比10100凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步骤第二部分：物料工程管理A.确定目标多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C.核对资料凝聚真知，协同共进

物料ABC进行六步骤第二部分：物料工程管理D.按多、少、大小顺序排列。E.制作分析卡：单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=abF.制作分析图表。凝聚真知，协同共进绘制一张ABC分析表物料ABC进行六步骤

下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号每年用度单位成本每年币值用度次第F-11

F-20

F-31

L-45

L-51

L-1640,000

195,000

4,000

100,000

2,000

240,0000.07

0.11

0.10

0.05

0.14

0.07$2,800

21,450

400

5,000

280

16,8005

1

9

3

10

2凝聚真知，协同共进

下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。货号每年币值用度过累和每年币值用度过累和百分率级别F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分类货所占%每组%所占币值A=F-20，L=16

B=L-45，F-11

C=其他

合计20%

30%

50%

100%$38,250

12,600

3,100

$53,96071.0%

23.4%

5.6%

100.0%返回目录凝聚真知，协同共进建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)第三部分：材料计划与存量管制材料计划流程七步骤计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制凝聚真知，协同共进

第三部分：材料计划与存量管制安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平

时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。

安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝聚真知，协同共进安全存量VS最高存量VS最低存量第三部分：材料计划与存量管制最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料

（如通用标准物料）允许库存的最高存量。

最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安

全存量凝聚真知，协同共进安全存量VS最高存量VS最低存量第三部分：材料计划与存量管制最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合

生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低存量=购备时间每天使用量+安全存量凝聚真知，协同共进物料成本第三部分：材料计划与存量管制10种物料成本降低途径和操作方法：1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制存量管制四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本(价格)7、控制容易8、减少采购和运输成本凝聚真知，协同共进

存量管制第三部分：材料计划与存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂距离远7、『ABC管理法』之C

类或B类物料凝聚真知，协同共进1）直觉判断法

2）A-B-C存货价值分类法

3）固定比例法

紧急采购的前置时间每天平均耗用量

必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制第三部分：材料计划与存量管制安全存量三种设定方法：凝聚真知，协同共进正本清源存量管制第三部分：材料计划与存量管制安全存量四措施：需求的预测：行销

制程的品质：制造/品管/工程

供应商的产能：采购、工程、品管、生物管

供应商的品质：采购、工程、品管

供应商的交货时间：采购、生物管凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制安全存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（MasterProducitonSchedule)

缩短制造的前置时间凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制MasterielRequirementPlan安全存量四措施：MRP系统统一输入工程变更物料主档订单库存量BOM凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制安全存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调

供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量凝聚真知，协同共进

存量管制第三部分：材料计划与存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量

P：请购点

R：安全存量

T1：购备时间

T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请购检查订购周期不请购已到未到凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制存量管制的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量

s=请购点未到已到凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进存量管制第三部分：材料计划与存量管制存量管制的五种方式批对批法（LotForLot,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需

求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量

方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法

最适用。凝聚真知，协同共进

物料请购跟进与进料控制第三部分：材料计划与存量管制物料分析表凝聚真知，协同共进物料请购跟进与进料控制第三部分：材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件凝聚真知，协同共进物料请购跟进与进料控制第三部分：材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工凝聚真知，协同共进物料请购跟进与进料控制第三部分：材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策有效成本的采购及生产批量

原材料的价格变动

不稳定的供应

变幻莫测的需求

产品更改

库存记录不正确

人为的错误

凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料请购跟进与进料控制第三部分：材料计划与存量管制剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低，造成供应商服务差供应商延误交期采购部门物料计划不合理未设定合理的安全库存物料进度没有细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门终极杀阵---狼道

面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。

在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。

狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？杀气腾腾

为获取成功，狼必须解决两个问题--协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。

整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。

空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。

科学研究证实，狼群善于捉弄比自己虚弱的动物，而很少攻击强壮的猎物，独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御，微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。

狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。

在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。

相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥有极强的自我更新能力。

在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜，这就是“狼道”。

各位学员：

狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管制的管理经验？PMC职能第四部分：生产计划控制概述什么是生产与物料控制PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与

生产的进度控制。

MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请

购、物料调度、物料的控制等。凝聚真知，协同共进

PMC职能图第四部分：生产计划控制概述物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理凝聚真知，协同共进PMC职能图第四部分：生产计划控制概述生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制凝聚真知，协同共进第四部分：生产计划控制概述生产和计划控制的七途径协调销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调凝聚真知，协同共进

订货型生产与计划控制流程市场部PMCR&D生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝聚真知，协同共进

预测产能皆不准

生产物料皆不调计划实际全脱节第四部分：生产计划控制概述生产与计划管理不善警觉顺口溜

生产烦乱品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥凝聚真知，协同共进第四部分：生产计划控制概述生产计划流程分组互动点评结合本公司生产计划流程分组互动点评1、分组根据组长所在公司现状，列出生产计划进度

控制详细流程

2、组长自述流程，再由另两个组点评返回目录凝聚真知，协同共进产能规划第五部分：生产计划与进度控制生产能力

生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量凝聚真知，协同共进产能规划第五部分：生产计划与进度控制生产能力

以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数为10人决定计划产量决定1周计划产量

实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为10×5×2×10=1000工时凝聚真知，协同共进产能规划第五部分：生产计划与进度控制生产能力决定有效(可用)的产量

有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。

机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为：1000×80%×90%=720工时凝聚真知，协同共进产能规划第五部分：生产计划与进度控制生产能力产能分析

规格及流程设备总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）材料场地凝聚真知，协同共进产能规划第五部分：生产计划与进度控制生产能力产能分析1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时凝聚真知，协同共进

产能规划第五部分：生产计划与进度控制生产能力人力负荷2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日)×(1+时间损耗率)

时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%

人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人凝聚真知，协同共进产能规划第五部分：生产计划与进度控制生产能力机器负荷1.计算每种机器的产量负荷

例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型

10次

每分钟生产80PCS

每天作业目标=24小时=1440分钟

工作时间目标百分比=90%

时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%

总啤机数=10台

开机率=90%

则10台机24小时总产量=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+

时间损耗率)×机器台数×开机率

=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545

即每台啤机24小时总产量为942545PCS凝聚真知，协同共进产能规划第五部分：生产计划与进度控制生产能力机器负荷2.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数

每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日期=每日应生产数3.比较现有机器设备生产负荷和产量调整：

每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)凝聚真知，协同共进插单产量规划和应变六方法第五部分：生产计划与进度控制

增加机器台数利用库存调节生产能力

安全库存变动劳动时间调节生产能力

加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力

外协加工

推进交货期

培训/增加员工

提升效率改善生产流程或工艺凝聚真知，协同共进以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划第五部分：生产计划与进度控制设备与作业者：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时产品之工程顺序，所要时间,交货期限制条件制程顺序不可变更一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作完工期限为当天加班终了为止凝聚真知，协同共进月/周生产计划排程表制定与执行重点演练月/周生产计划排程表制定与执行重点演练生产排序优先五原则第五部分：生产计划与进度控制

优先顺序的安排

产品别或定单别之间一般原则

出货顺序定单大小客户等级

闲置最少(最好，减少加班)

先到期先做(次好，安全掌握交期)

先到先做工期最短先做凝聚真知，协同共进生产排序优先五原则第五部分：生产计划与进度控制

先到先做(最常用)

加工时间最短(能缩短平均滞留时间)

交期宽裕最小(使延迟最少)

后续加工时间最长(减少延误)

后续作业数最多(减少制程干扰)凝聚真知，协同共进生产排序三种标准第五部分：生产计划与进度控制

满足客户或下一个工序作业的交货期尽量减少

流程时间在制品库存设备和工人的闲置时间凝聚真知，协同共进生产计划制订与跟进第五部分