物料与仓储管理实战课程PPT物料与仓储管理培训教材

物料与仓储管理实战

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一、物料管理概述二、物料需求计划(MRP)三、存货管理--ABC分析四、物料使用的控制五、仓储管理概述六、仓库规划及5S七、物料盘点作业物料与仓储管理课程内容2023/4/112物料系指生产工厂所使用的材料，除了原材料、零组配件外，还包括了许多间接物料。物料管理，就是将各种物料，予以分类、计划、预算、仓储、验收、领用、发放、盘点及存量管制等的有关管理，建立有效的管理制度，藉由计划、组织、协调及控制等管理活动，以合理有效的方法，供应生产所需。在一般的公司，物料成本约占总成本的60%以上，若管理不当，造成资金积压的损失，停工待料的损失，都会相当严重。管理的好坏，也直接影响产品成本的高低，也正是企业经营成敗的关键一、物料管理概述

2023/4/113物料编号销售预测生产计划物料计划请购仓储管理物料验收入库领发料出库盘点存量管制等作业项目物料管理的內容物料管理的意义物料管理系指计划、协调、控制各有关部门，以经济合理的方法供应各单位所需物料的管理办法。所谓经济合理的方法系指适当的时间(Righttime)在适当的地点(Rightplace)以适当的价格(Rightprice)及适当的质量(Rightquality)供应适当数量(Rightquantity)的物料，此为有效物料管理必备的五大要素。物料管理的目的适时供应生产所需的物料，避免停工待料。配合采购，确保来料质量良好，并适当的管制供货商。有效率的收发物料，提高工作人员的效率，避免呆料、废料的产生。掌握物料适当的存量，减少资金的积压。有效掌握各种物料库存量，以利计算实际需求量。做好物料的搬运与储存规划，确保物料质量。物料的分类1.直接物料：生产过程中可以直接归属于所生产产品的用料，与产品产量成固定比例关系。2.间接物料：生产过程中无法或不方便直接归属于所生产产品的用料，与产品产量不必然成固定比例关系。3.零组件：已经过加工(零件)或初步组装完成(组件或半成品)，等待进一步装配为成品的用料。4.在制品：已部分加工但尚未完成，需等待继续加工

的物料。5.成品：已完成加工可以销售给顾客的物品。6.呆料：物料质量完好，但已不符合生产需求的物料。7.废料：不堪使用而需加以报废的物料。物料编号物料编号系指以简单的文字、符号或数字代表物料的名称、规格、属类以及其它有关事项的一种管理工具。合理的物料编号原则：(1)简单性：编号的目的在于将物料名称化繁为简，便于物料的处理。因此物料编号在采用文字、符号或数字时，应力求简单明了。(2)层级性：较复杂的物料编号，在大分类后还需要加以细分。(3)完整性：在原则上有物料都应有编号，当有新物料产生时，即应给予新的编号，以确保物料编号

的完整性。(4)单一性：一个编号只能代表一种物料，换言之，一种物料也只能拥有一个物料编号。(5)一贯性：物料编号要统一并具有连贯性。(6)扩充性：要考虑到以后新产品的开发，以及产品规格变动而发生的物料增加或变动等情事的可能性。(7)易记性：物料编号应选择易于记忆的文字、符号或数字，并应富有暗示性及联想性，以便记忆。

料号编码原则

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□顺序流水号(000~999)規格代号(0~9)中分类别代号(0~9)大类别代号(0~9)二、物料需求计划(MRP)

2023/4/1113物料需求计划(MRP)的定义:物料需求计划是依据主生产排程(MPS)，材料表(BOM)，及库存量，和已订未交之订单，所计算而得的各种需求的物料之状况，并提供采购的订购建议及修正的一种实用技术。物料需求计划，可以提供物料管理人员，所欲生产的产品，需要那些原材料、零件?各需要多少?何时需要?用以满足MPS及客户订单。MRP-ERPMRPSYSMPS其它来源订单MRP展开存货记录存货异动资料BOM产品及制程设计MRP产能負荷分析投入产出报告采购计划及供货商交货排程新订购单及需求日程调整物料需求计划--MRP系统的基本架构

BOM基本架构甲产品(1)A组件(2)B组件(3)D次组件(2)G零件(4)F次组件(2)E次组件(2)G零件(5)H零件(8)3阶2阶1阶0阶16安全库存所谓的安全库存(SafetyStock)，是为了因应前置时间的需求不确定，或因前置时间的不确定性，所产生的总需求变异，所保存的超额库存，以降低存货短缺的机率，维持一定的库存水平。因此安全存量的决定需考虑三项因素：库存水平的高低前置时间变异性的大小需求率变异性的大小三、存货管理--ABC分析

2023/4/1117ABC分析法源自于Pareto定律或称为80/20原理或称为重点管理技术。在物料管理上20%的项目，占了存货总值80%，其次30%的项目占存货总值15%，剩余50%的项目只占存货总值5%而已。利用ABC的原理可以对不同的存货类别，施以不同的努力和控制，以达到存货控制的目的。ABC分析法ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。在当今社会中，占人口比例很少的一部分人，却占了社会财富的大部分，而占人口比例较多的大部分人，其社会财富所占的比例却很少。这个原理反映在存量上是一样的，所以抓住重要的少数，是成本控制的关键。A

B

C分类概念图1009580A类B类C类累计库存金额累计库存项目2050100(1)ABC存货分析的步骤：1)年用量统计：把一年内所使用的物料制成统计表，并加以细部的分析，我们可以知道以现有的产品会用到哪些物料、一年内所使用的数量又是多少。2)计算金额：将每项物料的单价乘以每年的使用量，则可得知该项物料的一年度的使用金额。3)依金额大小排列顺序，重新制表。4)计算每项物料占总金额的比率：年度使用金额÷物料总金额=该物料占总金额的比率5)计算累计比率：依顺位的单项物料所占总金额的比率加以逐一累计6)绘制柏拉图7)决定ABC分类的标准?四、物料控制

2023/4/1123物控根据订单量、BOM展开，进行需求量的计算。物控依MPS需求、库存状况、在途订单、

WIP等，经MRP计算后，提出物料需求请购。采购依物控之采购需求，下单给供应商。生管课依生产工单，控管物料的领发料。生产现场应提供物料使用统计报表，及材料耗用信息。因生产异常产生物料超用的处理。1.确认计划目标。2.依计划执行，并做好过程的管理。3.过程中若有异常，应立即回馈与反应。4.异常处理要及时，检讨异常发生原因，

并在最短时间内排除。5.目标与实际做比较。6.检讨差异原因，并寻求改善对策。控制的程序物料管理控制程序物料需求计算、请购采购验收、入库物料领用现场物料使用库存管理仓库在生产企业的意义与作用在现代企业中，仓库是集中反映工厂原料、配件、半成品、成品等物品的综合场所，并可清楚提供财务部门所要的库存报表，使财务更为便利核算。在生产企业中，仓库是生产单位，供应部、销售

部的中继站，这在生产过程中是物料准备的周转

站，提供计划单位物资讯息，让计划单位对生产

所需物料做跟催，入库、出库等辅助作用，并使

生产提高效率。五、仓储管理概述

2023/4/1127

仓储管理的意义与功能凡用于储存物料的场所称为仓库。而对于物料储存于仓库的管理称为仓储管理。仓储管理系对生产部门提供服务。其功能应包括：(1)物料、半成品及成品的进、出仓管理。(2)物料、半成品及成品的分类、整理、保管。(3)供应生产所必需的物料。(4)有关物料账务的记录与查核等事项。

仓储管理的目的物料保存:原物料、半成成品及成品的分类整理、储存、拣料、搬运与保管确保质量:防止物料于储存期间发生质量变异。账务处理:针对原物料、半成品及成品的进、

出仓数据作详细的纪录，以确保库存纪录的正

确性，达成料账一致性的要求。安全维护:确保仓库储存空间、工作场所及物料搬运过程中，考虑人员与物料的安全性。30仓储管理程序收料作业发料作业库存记录呆废料处理作业及其他管理事项物料盘点作业31收料作业若以作业面观之，收料作业可视为采购系统之后续作业，亦可视为仓储管理的前置作业，也是库存管理系统的一部份。收料作业的工作内容，基本上系取决于两项事实：进料品项来源（外部供货商或公司内部工厂）进料品项特性、规格等相关规定32发料作业发料作业为库存管理系统的主要工作之一，其发料原因可以区分为：因应生产线生产需求的发料作业配合业务单位销货需求的出货作业33呆废料处理作业「呆料」乃指库存周转率低（Slow-movingItem）、使用机会小，然而并未丧失物料原有特性及功能者。「废料」之产生则因为经过相当时间之使用或储存，已丧失或部份丧失物料原有之特性或功能者，不再具使用价值的物料。呆、废料不但占用宝贵的储存空间，更造成资金的浪费与损失。因此基于企业营运成本之考虑，应当对呆、废料积极的管制处理。呆料的认定废料的认定

呆废料的防止对特殊或甚少使用的物料，采用不同的存量

管制方法或添置特殊的储存设备以防变质。在验收时应尽量避免混入不合格的物料。使原有物料全部用完后，再改用新物料。实施物料标准化，以减少呆料的发生。生产、营业及物料管理部门应密切联系，使产销与物料供应不发生脱节现象。2023/4/1134

呆废料的处理调拨─本单位之呆料移请其它单位设法利用。拼修─将呆料加工修改后加以利用。拆零利用─将呆废料解体后，所获得的零件利用于其它设备上。交换─与其它单位以易物方式相互交换利用。出售─廉价售还原供货商。销毁─无法出售、交换或调拨利用的呆废料，应依其类别分别销毁。2023/4/1135六、仓库规划及5S

2023/4/11361.仓库的筹划组建原则仓库是要百分百提供生产周转与储备，让生产单位不欠料可顺利进行，所以仓库的规划是重要的，因此要保证不欠料必须参考以下原则。(1)符合工艺要求的原则：就是在加工工序时，对相关的原料存放与加工的物品能靠近些减少搬运等。(2)符合进出顺利的原则：

即在规划仓库时一定要考虑到货物的进出问

题，以及要考虑到进出门与电梯相通，更重

要的必须充分考虑运输路线才不会浪费不该

浪费的成本。

(3)满足安全的原则

任何企业对自己的产品、原料，在储存中的

安全与性质应知如何去规划，避免危险或品

质，因此在规划仓储时要好好的去设计，把

产品、材料放置最恰当的场所。

2.决定仓储部门位置一应考虑的因素物料容易验收物料进出搬運容易物料储存容易在仓库容易工作适中与安全容易盘点有空间扩充的弹性3.仓库区域规划应注意事项(1)仓库盡可能接近生产制造現場。(2)每个仓库要有相应的进库门与出库门，如果没有两个门，亦要有一定的宽度，不可太窄，否则会影响工作效率。(3)仓库办公的地方，必须设置在仓库内，不可分离非常远，造成收发料的不便与浪费时间。(4)设定安全存量或最低量时，以及定额数量，要有标示看板，负责人员要有更动即异动数量，在校对时有低于数量时，必须立即反映生管或供应部，予以补足。(5)要按信息存容器或料时的规格，以及楼面的承载

重和限制高度，把仓库区分若干储位，并用油漆在

地面划上区域线。

(6)仓库区在规划时，应要规划出“废次品区、待验

区、发货区”等，否则没有预备规划，会有混淆

不清与没地方运作。

(7)在规划仓区时，要考虑安全问题，如消防信道、

消防器材的位置等等。

(8)而每个仓库规划好后，要标示位置图，例如仓位

﹑门窗、周边环境等，以利仓库人员的工作与意

外发生的逃生与处理。4.决定仓位的大小物料位置的大小应有下列考虑：(1)对于物料位置的大小，必须要了解公司的材料体积与存量的多少来订定。(2)在考虑时，必须把原材料、配件、半成品、成品等要入库的所有物品，须考虑到量的问题与存放时间问题。(3)另要考虑存量时，大都以正常存量不可以最高或最少存量，否则空间位置会产生过大或过小。5.仓储空间调配的目的仓储空间作最好的有效利用，目的在于下列：(1)空间要作最大的实用率，且又能完善的规划运作，可减少仓储成本。(2)物料可容易取得，收发料即非常方便。(3)它是物料管制的基本要素之一。(4)物料安排最大伸缩性。(5)物料可安全的防范。6.入出库管理储位规划与入库储位设定(1)固定地址法–储存位置固定，适用于储存空间够大，且存货项目及存货水平相对稳定的情况。A-10A-5A-9A-4A-8A-3A-7A-2A-6A-1A区B-10B-5B-9B-4B-8B-3B-7B-2B-6B-1C区B区C-10C-5C-9C-4C-8C-3C-7C-2C-6C-1(2)先进先出(FIFO)制度由于库存过久物料会变质情况下，对仓储调配物料搬进搬出的置放，领用时采取先进先出方式。一、何谓5S5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目。(Seiri.Seiton.Seiso.Seiketsu.Shitsuke.)仓库的5S管理1．提高公司的形象：5S或整理、整顿不佳的企业，给客户的第一个印象一定是不理想。而高品质、高水平的产品一定是在经过5S或整理，整顿后所生产出来的，为提高企业的形象，因此应实施5S或整理、整顿。2．消除内部管理的死角：5S实施不佳或根本未实施的企业，内部一定存在着许多的浪费与死角，由于长期与它为伍，所以感觉不出来，但事实上它存在各个部门与角落，只是我们没有用心去发觉罢了。为什么需要5S管理3．创造一个良好的工作环境：在人生的一辈子里大部分的时间都在工作，而一个清爽舒适的工作场所，有益于人体的健康，情绪较为稳定愉快，思路也比较清晰。我们是“企业人”，追求的是工作效率，我们所需要的是一个人人能发挥工作效率的环境。4．留住优秀人才：一个工作环境不佳的场所，往往使得员工望而却步当然也会使得既有的员工流动。现代社会又正值事求人，故提供一个能发挥工作效率的工作场所，也必定是时势所趋。☆整理

将工作场所任何的东西区分为有【必要的】与【不必要的】；

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

不必要的东西要尽快处理掉。目的：●腾出空间，空间活用●防止误用、误送●塑造清爽的工作场所实施要领：⑴、自己的工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的⑵、制定「要」和「不要」的判别基准⑶、将不要物品清除出于工作场所⑷、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放

置位置⑸、制订废弃物处理方法⑹、每日自我检查“要”与“不要”的整理要用的（1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。不经常使用的（1）一个月后用的；（2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。管理“要”与“不要”的东西是依据【时间／价值性】来决定的不要的物品判定是否有利用价值给予变卖或丢弃类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带每天现场存放（工作台附近）每周现场存放非必需物品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储（封存）定期检查两年仓库存储（封存）定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期清理不能用废弃/变卖立刻废弃☆整顿整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按【定位】、【定品】、【定量】三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。目的：●工作场所一目了然●整整齐齐的工作环境●消除找寻物品的时间●消除过多的积压物品●生产作业流程优化注意点：这是提高效率的基础。■实施要领：⑴、整理的工作要落实⑵、车间流程布置(优化)⑶、规定放置方法、确定放置场所、明确数量⑷、划线定位⑸、场所、物品标识☆清扫

将工作场所及设备清扫干净。

保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：●消除脏污，保持职场内干干净净、明明亮亮●稳定品质●减少工业伤害实施要点：●责任化、制度化。●清扫的推行要领：⑴、建立清扫责任区(室内、外)⑵、执行例行扫除，清理脏污⑶、调查污染源，予以杜绝或隔离⑷、建立清扫基准，作为规范☆清洁：

将上面的3S实施的做法形成制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。目的：●维持上面3S的成果●培养具有好习惯、遵守规则的员工●提高员工文明礼貌水准●营造团体精神注意点：制度化，定期检查。清洁的实施要领：(1)、落实前面3S工作(2)、制订考评方法(3)、制订奖惩制度，加强执行(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。☆素养定义:每位成员均要养成良好习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。要点:1.经常要求自己的所作所为，以高标准要求自己2.经常自我检查和接受检查及监督3.接受批评4.对错误与不良的现象应主动积极的引起重视5.行成好的修养，养成习惯目的：

●培养具有好习惯、遵守规则的员工

●提高员工文明礼貌水准

●营造团体精神注意点：

长期坚持，才能养成良好的习惯。素养的推行要领1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准2、制订共同遵守的有关规则、规定3、制订礼仪守则4、教育训练或早会5、推动各种激励活动6、遵守规章制度7、例行打招呼、礼貌运动七、物料盘点作业

2023/4/1163(一)盘点的目的：(1)确定物料的现存数量，并纠正账物不一致的现象。(2)检讨物料管理的绩效，进而从中加以改进。(3)计算损益，企业的损益多寡与物料库存有密切关系。(二)物料盘点的功能1.确保料账一致2.掌握物料质量3.存量管制依据4.改进作业缺失5.减少疏忽、舞弊6.预防呆、滞料产生(三)物料盘点的方法1.定期盘点法(PeriodicInventory)一般企业于每年年中及年终举行两次，属于一种全面性物料大盘点活动。优点:(1)较易精确地掌握正在生产中之在制品数量。(2)可利用盘点时间，维修及保养平时不方便维修或保养之生产设施。(3)同一时间点采取全面动员进行盘点，盘点结果的精确度较高。缺点:(1)盘点期间停止生产活动，导致停工的损失。(2)抽调投入盘点人力对物料可能不熟悉，需先经过训练，否则可能无法发挥预期效果。(3)无法立即发现并随时掌握物料的各种损失状况。2.循环式盘点(Cyclecounting)将部门划分成不同的梯次，或将仓储划分成不同的区域，或将物料划分成不同的批次，依照事前已排定的盘点时程，依序轮流持续的进行物料盘点作业。优点:(1)不需关闭仓库与工厂，不会发生停工损失。(2)专业人员负责盘点且时间充裕，盘点结果可能较为正确。(3)物料账目经常保持正确纪录，较能达到料账一致的要求。缺点:(1)容易发生隐弊或串通舞弊之事。(2)连续盘点对盘点工作的准备与指导工作，若未能够确实执行及稽核则成效不彰。常用方法:(1)随时随地盘点法(2)分区分类巡回盘点法(3)分批分堆盘点法(4)最低存量盘点法定期盘点循环式盘点一年1～2次动用大批人力少数人整年不断的盘点盘点时才发现问题实时发现问题并立即采取矫正措施一次发现许多误差原因已不可查误差越来越少，原因可迅速查出对提高料账准确性没有帮助有系统的提升料账准确性定期盘点V.S.循环式盘点3.循环式盘点选择项目的方法＊应用ABC存货分析─A项每月抽盘一次─B项每2～3月抽盘一次─C项每4～6月抽盘一次＊库存等于「0」＊库存数有负数出现＊库存数量最低时，也即发出订单时＊前一日有库存异动发生＊受工程变更影响(四)盘点步骤：1.盘点计划之编制2.

事先准备（物料盘点单(如表13)、盘点签

(如表14)、人员组织、分区、分类）3.日期之决定人员之组训4.清理仓库5.盘点方法之决定6.盘点施行7.整理统计8.差异原因之追查9.盈亏之处理10.分析与检讨-预防、矫正、奖惩、呆废料处理11.盘点盈亏报请税捐处确认(五)盘点应注意事项1.盘点比率﹕复盘比率为100%，抽盘比率不低于

30%。2.盘点完成后盘点数据的传递程序﹐盘点表财务联应交财务部﹐记账联交资产管理单位﹐自存联由盘点单位留存。3.各单位应于盘点期间加强5S工作﹐尤其是生产单位要做好机器设备的5S工作﹐同时应加强机器保养工作。4.各单位人员如有变动不能参加盘点﹐各单位主管应安排替补。5.仓储课各包装课的配件计量单位要统一﹐原材料(含主材﹐零配件及包材)的计算单位应以采购的原始单位为准。6.冻结前所有单据要入账完毕。7.不列入盘点的料品应合并放于暂存区﹐但要说明不列入盘点的原因。8.外加工厂如不配合盘点﹐生管应订立相应的处罚措施。9.盘点完成后﹐所有盘点数据应依规定时间转交财务。10.料账误差可能发生的原因

(1)记账时看错数字

(2)运送时发生损坏

(3)盘点计数错误

(4)自然性的挥发或潮解

(5)碰撞、腐蚀、硬化、生锈、发霉及变质等

(6)容器破损而造成流失

(7)单据遗失，收发料未正确登账

(8)捆扎、包装所造成的数量误差

(9)量度器具不够精确，或使用方法错误 (六)盘盈亏的处理当有盘盈亏的现象产生时，需要以实际的盘点数量做为账务调整的依据，也就是说要将账上库存数量调整为实际的盘点数量。物料倉儲个案研讨泰山公司,为手工具制造商。由于生产型态为少量多样,并受市场型态(客户今天叫货、明天就要)影响极大，致生产根本无法计划,

而必须以备库存方式生产,当销售单位无法准确预测需求时，便会造成销路较好的产品缺货，销路不好的却库存过剩。造成成品的库存的增加。更由于此一情况，采购并以成本为考虑，一次性购入定量的材料（因为无法依客户订单状况，计算材料需求）。經年累月，物控功能不彰，遇市场需求变化时，造成原物料库存的增加，使公司库存节节上升。问题讨论1.该公司如何改善及解决库存的问题?2.该公司应采取怎样的对策，改善产销的问

题?3.该公司采购、仓储、物控存在那些问题?

如何进行整合?物料与仓储精细化管理

你可以拒绝学习,

但你的竞争对手绝对不会!

杰克.韦尔奇仓库运作流程收货台仓内转运卸货出货台入库上架入ERP系统打包出库备料装车/出库目录物料和仓储管理基本原则物料库存控制的微观对策物料精度管理与损耗控制

６Ｓ化仓库全面内涵精益思想及精益生产的精髓理念

精益思想及精益生产的精髓理念--迎接成本竞争时代的挑战盲目追逐世界500强的反思？业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人１）行业内利润率２）市场占有率３）４满意企业节能减排（环境成本上升）劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值资源型原材料价格上升中国企业的“寒冬”4大成本压力---机遇挑战：成本中心思想售价=根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断售价中心思想利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场

利润中心思想利润=售价-根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场成本+利润售价-成本=利润成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？

平民、贵族、皇族为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润

２个轮子的“核心竞争力”企业实践:“开源”与“节流”共创利润——２个轮子的“核心竞争力”小组思索：

关注生产过程中的隐性成本？

案例分享：显性成本与隐性成本小节约与大浪费？思索：

1）仓储业务的直接关联部门？

2）生产管理（PMC、采购、仓库管理)中的隐性成本？

隐性成本

物料品质低下物料纳入延迟物料品质管理薄弱团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划、销售计划之间的不协调而导致的频繁转产、停产物料库存巨大仓库场地利用率低下呆滞物料数量巨大、、、、、

案例分享：

--采购同步化与供应商管理

库存/WIP（在线库存）隐藏了问题

思索：库存乃万恶之源？设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多采购的关键评估指标：回转率回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额例：2周周末物料库存金额：2千万元

3周当周使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2周思考探讨：影响物料回转率的关键因素有哪些？请以影响的程度排列

精益采购的着眼点物料品质100%合格JIT送货纳入

供应商关系的3大实战手段

交易买卖？战略联盟？供应商ABC管理中间仓库运营供应商联盟的JITII系统战略联盟评估与主动出击扶持与提升

物料及仓储管理的基本原则5R原则企业物料管理的5R原则适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)

物料管理的五大绩效考核（消除むら）物料纳入准时率物料管理的五大绩效考核订单交期达成率成品入库准时率成品在库回转率物料在库回转率

物料纳入准时率物料需求计划

物料流程图物料分析采购计划物料到仓进度跟进来料检验物料异常反馈纳入准时率奖惩物料纳入准时率

物料断料的损失“物料断料“在很多企业都被列入主要生产瓶颈之一，给整体生产、交货带来不少的损失，主要有：失去了工作时间和产量物料断料损失延误了原来的生产进度，造成交期延误需重新安排生产计划而增加额外的费用为赶交期，物料到齐后加班加点，支付更多的加班费用，员工疲劳，工作效率低下，并影响产品品质。交期延误，影响商誉，失去销售机会，且可能导致违约罚款。仓管员在次日9点钟前将当天进料状况以电子邮件形式发行至MC、采购员、物控经理、生产部经理。采购员对预期不能及时回厂的物料信息以电子邮件形式反馈至MC处，紧急的物料还需电话及时知会。收料报表注明回货物料品种，所属需求计划表编号、采购订单编号。物料异常反馈MC依据日进料报表在当日将各自请购欠料原因分析汇总表物料汇总计算，产生日物料准时纳入率统计表。MC主任依据MC日物料准时纳入率统表每周汇总各责任人的物料准时纳入率统计表。MC主任依据各责任人的物料准时率统计表和每日生产出货/计划确认会记录，汇总每周欠料原因分析汇总表。物料准时纳入率统计

物料准时纳入率统计表和欠料分析汇总表，每周末提交给采购主任、物控经理、制造总监。月物料准时纳入率统计表和奖励申请表每月初5号前提交人力资源部。准时纳入率基准设定：85%--90%（含85%不含90%），不奖不罚；每升1%、加2分；每降1%、减1分。物料准时纳入率统计以PMC为主要查核部门,考核对象主要针对采购员、采购跟单、采购主任、MC、MC主任、物控经理。

绩效奖惩措施

物料纳入准时率的控制“仓储物料断料“除部分来料不良、需退供应商进行补料外，其主要还是供应商送货不及时、采购员人员对采购交期跟进力度不够、对供应商的管理有些失控，因此，要减少物料断料就必需加强物料断料控制，进行物料纳入准时率管控。日物料准时纳入率统计表

附表3欠料原因分析表

附表4

订单交期达成率

订单交期达成率是客户满意度评估的重要指标，直接影响到业务部门接单能力，也是市场竞争的一项重要硬性指标，对企业持续经营、不断壮大起到巨大的作用。达成率计算依据达成率计算考核对象及执行方法以订单交期日为基准以订单产品品种作为计算对象多出订单数量不纳入计算之内对象：制造部总监、各事业部经理、PMC经理、PC主任、PC员、包装主任。执行方法：制造部总监、PMC经理、PC主任标准为三个事业部的平均值，各事业部经理和PC员按各事业部的标准执行。

达成率计算及考核≦订单交期日实际完成数量÷订单交期日需求数量X100%

生产异常之控制（每日生产计划达成确认会制度）

订单交期达成率考核只是起来“事后弥补“之作用，要使订单交期达成率得以提升主要还是加强生产过程中的生产异常控制，并将异常责任细分到第一责任人。生产异常发生能自行处理的立即处理，不能处理的及时反馈处理人员进行异常原因分析，并采应对措施。异常处理后进行相关人员责任追究月末汇总实施奖惩

附表1

成品入库准时率

成品入库不及时之损失成品入库不及时之损失到交期而未及时入库的成品会造成未能准时出货，给订单交期达成率带来损失。对出货计划的准确性、装车多出空间直接带给运输上的经济损失。对生产线造成积压，占用后面产品生产的摆放空间。对生产现场物品堆积、现场6S工作带来严重影响。物品的保质、保量受影响。

成品入库准时率之控制各生产部门要严格按《工序计划》生产完工日期入库。成品仓按着产品包装条码刷条入库，对入库手续不全的均可拒收。成品仓当天入库当天不发货的原则，对超期未按生产完工日期入库而造成的出货异常责任由其承担。出货PC对已完工产品未及时入库之责任追究

成品在库周转率

成品在库周转率计算每个月末对所有成品进行全面盘点，并编制盘点报表。核算由财务部主查和进行，基础数据由成品仓提供。

计算依据计算公式成品周转率=（当月成品出货金额）/{（上月成品结存金额+本月成品结存金额）/2}*100%

成品周转天数=360天÷成品周转率

物料在库周转率

物料在库周转率计算每个月末对所有原物料进行全面盘点，并编制盘点报表。核算由财务部主查和进行，基础数据由原材仓提供。

计算依据计算公式物料周转率=（当月使用物料金额）/{（上月物料结存金额+本月物料结存金额）/2}*100%

物料周转天数=360天÷物料周转率

物料在库周率控制物料需求计划不准产品停产库存制定不准帐目不准来料多收工艺变更影响物料在库存周转率之主要因素主要瓶颈因素分类

主要瓶颈因素分析及应对措施瓶颈因素主要原因分析主要应对措拖物料需求计划不准1、未能对物料属性进行仔细的分析（通料料、专用料、特殊料以及采购周期、合格率等）；2、仓库提供库存数据不准；3、生产计划变更频繁；4、BOM不准、计划失误；5、MC员需求计算失误……1、对所有物料进行《物料分析》见附表《物料分析表》；2、加强仓库数据准确度考核；3、提升生产计划准确性；4、对有误的BOM表重新校对、及时更新；5、加强MC员操作培训；库存制定不准1、未建立标准”安全库存、最低存量、最高存量、订购点“策略；2、有建立标准库存策略、但未落实执行库存标准；1、建立标准库存策略；2、落实执行库存标准，违规者实施一定的处罚；产品停产1、市场变化无常、造成常规产品骤然缩水或产品取消；2、品质合格率过低难以适应市场需要，作停产处理；2、工程工艺原因停止生产；1、提高市场预测能力；2、因品质或工程工艺原因停产要提前下发通知，待用完库存物料后停止采购；3、对已停产产品所剩物料进行及时处理（再利用、退供应商、报废等）瓶颈因素主要原因分析主要应对措拖帐目不准1、物料用量单位不明确，计数容易出错；2、未严格按仓储管理规定作业——违规作业；3、对物料不熟，错发、帐务错记；4、仓管人员流动频繁，业务生疏；5、物料名称混乱，一物多称等…..1、BOM表开发人员对物料单位用量尽量明确，易辨别、容易操作；2、仓管人员严格按仓储管理规定作业、加强考核；3、对生手加强业务培训；4、规范物料名称、做到一物一称；来料多收1、MC员物料需求数量与供应商包装、最低请购量达成一致；2、供应商有意多送；3、仓管人员作业责任心不强，来多少收多少；1、三者达成一致；2、仓管员严格按单收料；3、MC员加强抽查、责任追究；工艺变更1、因品质、市场需求原因做工艺变更；2、其他原因变更；变理前提前下发变更通知；

６Ｓ化仓库的全面内涵1级水平5S活动作为发现问题的手段

5S活动的3层次（围棋规则的启示）

在简单的规则中“悟”2级水平：5S活动是现场管理手段

3级水平：5S活动作为企业持久经营的基石理念1级水平2级水平3级水平整理保留“要”、清除“不要”保持最低用量资源投入最低化整顿分门别类、明确标示、固定放置合理布局、快速取放、目视管理消除一切Loss、效率极大化清扫清除垃圾不产生垃圾清洁化、环保化（绿色）清洁形式化行事化习惯化素养遵守规则人的综合素质企业文化5S活动一级水平（Level1）

职场活性化“管理现状显在化”的手段清洁化活动与环境的“感官改善”“清洁化”心态、意识的树立“既定事项全员严守”标准化活动5S活动二级水平（Level2）

生产性改善IE活动与消除浪费、提升效率TMP活动库存低减活动标准化的执行活动人员综合素质提升活动5S活动三级水平（Level3）

经营与事业改革生产方式改革JIT绿色企业习惯化企业文化的营造

世界一流仓库（6S仓库）管理的标杆：

--Clean+Safety--某企业仓库部门完美6S活动成果分享数量准确（卡=物=帐100%准确）物料品质确保安全确保（丢失/损坏防止、人身安全）领导满意上司满意对方满意降低库存成本最低（效率最高）清洁（场地、搬运工具、周转箱）

6S仓库管理的模块内容数量管理品质管理安全管理物料管理物料接收、确认途径物料消耗、去向、在库管理非正常入、出的数量管理报废处理程序（废品、呆料）盘点环境管理（温度、湿度、灰尘度、静电）有效期管理先入先出区分、标示管理危险品管理堆垛、放置、搬运方法防盗、防丢成本管理库存设计、管理布局设计业务流程优化案例分享１）：仓库的环境管理：确保物料品质温度、湿度管理静电（ＥＳＤ）管理灰尘管理防锈、腐蚀管理部品堆码管理、、、、、案例分享：某企业仓库布局改革分门别类、环境保证物流单向性物料隔离性（贵重物料隔绝性）人类的各种“感觉”中，“视觉”的特点：大脑的反应最快速获取的信息量最大（约占70%）

案例分享２）目视管理：看得见的“无言沟通”百闻不如一见！“目视管理”的特点：看得见（想看、希望看）:信息共享一看则明,一目了然:目视交流

一见钟情！

《目视管理》效果示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）

无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然6安全库存用完后通知张三666将管理极限可视化！下限上限

附照

安利分享３）6S仓库创建作战事例物料存放场所→→6S物流中心方针计划展开布局改革→清洁化整顿、效率改革日次支给推进→库存低减收货流程强化→多步骤确认、数量精确安全管理6S活动持续展开

物料精度管理与损耗控制收货流程中的物料数量确认与误差反馈--某企业仓库物资接收途径分享厂商送货企业点收来料检验来料入库生产发料严格按采购单要求送货严格按采购单点收货物与送货人员面对面点收时如有数量差按实收数量，反之只能盖“来料暂收”章以，以实收数为准；有数量异常则以邮件形式反馈至PMC部、采购部、抄送生产部门；急料电话即时反馈；供应商整体包装的物料采取“少一赔十”的原则，如“每小包固定多少数量类物料；严格按来料检验标准检验办理合格品入库存，不良品退货等处理发料与生产计划吻合非正常物料进出（物流）的精确把握——在库调整票

用于非正式生产用途的所有原材料、半成品出仓以及无偿支给（进仓）而使用的一种物料数量管理票据，同时作为物料管控部门进行帐务调整之依据。

在库调整票

在库调整原因编号在库调整原因申请部门编号在库调整原因申请部门A1）P\S变更PMC部H8）客户投诉PMC部B2）遗失（外协、生产线）各部门I9）技术检讨及设备点检各部门C3）数据输入错误各部门J10）外部门修理各部门D4）异常物流仓储部K11）试产品各部门E5）内包装不足仓储部L12）BOM变更工程部F6）盘点错误仓储部M13）样品外送各部门G7）无偿支给仓储部N14）加工差异各部门序号物料编号物料名称规格单位领料数量实发数量在库调整理由核准：MC员：