建筑施工企业人力资源管理存在的问题及解决对策 - 基本理论

建筑施工企业人力资源管理存在的问题及解决对策-基本理论建筑施工企业属于典型的劳动密集型行业，市场进入的资本壁垒和技术壁垒极低，企业之间的竞争非常剧烈。谁能拥有一支高素质的员工队伍，合理控制项目本钱，发明优质的项目产品，树立良好的企业品牌形象，凸显行业中的水平和地位，谁就能在竞争中立于不败之地，实现企业可持续开展。因此，建筑施工企业之间的竞争，归根结底是人力资源的竞争，人力资源之于企业，犹如血液之于生命，是企业众多资源中最重要的资源之一。现就建筑施工企业人力资源管理存在的问题及解决对策探讨如下：

一.存在的问题

传统的公司.工程部和作业班组的管理模式，组织运作本钱高，劳动力供求矛盾

1.直线职能式的组织结构，造成职能层级多，组织运作本钱高。建筑施工企业以中标的单项项目为根底，组建一个以工程经理为首的工程部，工程部由一个工程管理班子和多个作业班组组成。工程管理班子不仅要对项目工程的平安.质量.工期.本钱等实行全过程的控制，还要对作业班组进行管理，管理跨度大，组织机构臃肿，产生非常高的组织动作本钱。

2.施工任务不均衡，劳动力供求矛盾。目前我国建筑施工企业承接项目任务的主要途径是通过投标方式取得，施工任务具有不均衡性，然而公司拥有的作业班组人员具有相对的稳定性。这种施工任务的弹性和作业班组人员的硬性，在施工任务偏少的阶段，劳动力就会出现过多现象，工作衔接间隔时间长，造成人工浪费，企业效益低；反之，在施工任务较多的阶段，劳动力就会出现过少现象，无兵可派，延误项目进度，影响企业的信誉，直接威胁着企业的生存和开展。

管理层人员结构不合理，出现缺乏与过剩并存现象

多数建筑施工企业对管理层人员结构不足有效的统筹考虑，人员结构同企业战略开展不协调匹配，存在专业技术人员缺乏与经济管理人员过剩这一状况。特别是文化素质和知识水平较高的专业技术人员奇缺，不能满足项目质量对人员素质的需求，出现项目质量问题，不仅牵制了企业的做大做强，而且影响到企业的声誉；经济管理人员过剩，人浮于事.机构臃肿.职能重叠，不仅造成人力资源的浪费，而且加大人力资源管理本钱。

员工培训仅满足于持证上岗需求，没有贯通于员工在企业供职的整个过程

随着知识经济的到来，当今世界日趋科技化.信息化.数字化，知识更新速度不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。我国多数建筑施工企业盲目地强调向管理要效益，对员工培训仅限于岗位培训，满足于持证上岗需求，满足于企业资质等级和质量管理体系达标验收的需要，没有给员工提供多样的培训时机，更不用说将培训贯通于每个员工在企业供职的整个过程，导致员工自身素质不适应企业的开展需求，员工潜力得不到开掘，不具备人力资源的竞争力，影响了企业对环境有效适应能力，失去可持续开展的条件。

绩效考核的目的不明确，考核误入歧途

1.绩效考核的目的定位偏差。大多数建筑施工企业将绩效考核的目的定位于为员工薪酬.培训和晋升提供依据。作为绩效考核主体的上级主管热衷于收集员工绩效好坏的信息，对于员工为什么绩效高和绩效低，那么没有深入探究，更谈不上针对问题所在帮忙员工改良。

2.业绩指标与企业战略目标不相一致。大多数建筑施工企业绩效考核的业绩指标没有围绕企业战略目标逐层分解到各部门.各职位，导致员工的努力方向与企业战略目标的实现产生分歧。

3.短少绩效沟通与反应。绩效考核指标的制定没有与员工沟通，员工没有参与，心里有抵触情绪，甚至基本不认同独自由指标制定者提出来的考核指标；绩效考核过程只是简单地给员工评分，既不找员工谈话，了解员工所取得的业绩以及所遇到的障碍，也不帮忙员工改良工作方式和办法，提升绩效；考核结束后没有进行反应，员工无从知道考核者对自己哪些方面感到称心，哪些方面需要改良，如何改良。

对员工的本质和需求认识有失偏颇，鼓励机制不能发挥应有作用

1.追求自身利益最大化，是员工最本质的，也是动力和压力产生的原始点。由于不足同行业的薪酬调查，以及与员工的业绩联系缺乏，制定出的薪酬分配制度不具有市场竞争力，存在局部岗位薪酬远远低于员工奉献的现象，员工的积极性受到严重挫伤。

2.在根本生活需要得到满足后，员工更注重的是自我实现的需求。员工冀望完成与自己智能相称的工作，从而使自己内在的潜能得以发挥。特别是一些有发明性和进取精神的项目技术骨干人员，冀望企业为他们提供施展才华的舞台，实现自身的社会价值。如果自我实现

愿望受阻，则他们对企业就没有归属感和凝聚力。二.解决对策成立劳务公司，管理层与作业层别离，减少管理层次，解决劳动力供求矛盾1.转变传统直线职能式的组织结构为扁平结构，减少管理层次。组织结构理论强调减少管理层次，组织之间平等，横向联系密切，人员弹性变动。建筑施工企业作业层各类技术工人彻底与主体企业解除劳动关系，成立以劳务分包为主要业务，经济上独立核算，自主分配，自负盈亏的劳务公司。工程部与劳务公司签订劳务分包协议，改变工程部管理层和作业层之间的行政隶属关系为经济契约关系，减少管理层次。

2.实现劳动力弹性供应，解决劳动力供求矛盾。成立劳务公司，管理层与作业层别离后，工程部可以按照项目工程的内在规律和施工需要，有序地向劳务公司引进桩基操作工班组.钢筋工班组.泥水工班组.架子工班组.粉刷工班组等，实现劳动力弹性供应。两层别离后，作业层人员不但能够在原主体企业获得工作时机，还可以参与主体企业之外单位的项目工程工作，人力资源得到充沛有效利用。

根据企业战略开展，合理规划管理层人员结构

建筑施工企业应本着既能满足企业正常生产经营的需要，又能节约人力资源本钱，提高经济效率的宗旨，合理规划管理层人员结构。“高管人员〞是企业开展战略的决策者，要争取优质；“经济管理人员〞是企业高层和基层之间的桥梁和纽带，要实现精干；“专业技术人员〞是企业政策的实施者，要确保高效。因此，管理层中“高管人员〞.“经济管理人员〞.“专业技术人员〞的理想结构比例应成金字塔形状。

组织多样化的员工培训形式，提高员工的知识与技能

培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储藏人才，增强企业未来竞争实力的重要伎俩。建筑施工企业应有方案.有组织.多层次.多渠道地组织员工培训。对新招收的大中专毕业生进行岗前培训；对在岗的项目技术人员进行专业培训；对因项目任务不丰满而暂时从工程部退下来的项目技术人员进行待岗培训；对连续三次考核不合格的员工进行转岗培训；对公司机关管理人员进行上岗证书培训。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争发明条件。

明确绩效考核的目的，促使企业整体绩效循环提升

1.准确定位绩效考核的目的。把员工薪酬.培训和晋升与绩效考核结合起来只是保证绩效考核能起作用的重要伎俩，而不是绩效考核的目的。提高员工的素质和能力，帮忙员工改良工作绩效，进而到达提升企业整体绩效，才是绩效考核的真正目的。因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心转移到关注绩效的形成过程，作为绩效考核主体的上级主管应随时察看和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。只有上级主管切实地关注绩效的持续改良，才能保证企业绩效的循环提升。

2.业绩指标应与企业的战略目标相一致。在业绩指标的拟定过程中，应将企业的战略目标逐层分解到部门，再由部门分解到各个职位，使企业中每个职位被赋予战略性岗位职责。示例，项目部主要业绩指标是对各工程部质量.平安.文明施工.进度.效益等方面进行监督.指导和协调，对项目跟踪移交.回访和客户称心度调查。项目部每个职位的工作内容都波及不同的方面，这就要求项目部主管针对部门不同岗位的员工建立个性化的业绩指标，承当企业战略目标相关局部的责任，将员工的行为引向企业战略目标方向。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业的整体业绩才可能提高，体现出绩效考核的价值。

3.健全绩效沟通和反应机制。绩效考核指标的制定，需要与员工进行沟通讨论，使员工能够接受并达成共识；绩效改良过程应该随时进行，上级主管一旦发现员工绩效出现问题，就应该及时与员工沟通讨论，追溯问题存在的本源，不断进行阶段性的绩效改良，让员工个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高；考核结果要及时反应，这样，被考核者可以分明地看到自身在工作中存在的问题，了解自己的长处和缺乏，并在未来的工作中扬长避短，使绩效循环提升。

建立高效的多方位的鼓励机制，激发员工的积极性.发明性和责任感

1.物质鼓励。薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生伎俩，而且它还能满足员工的价值感。建筑施工企业应按照本行业的特点，制定出对员工有鼓励性的薪酬。一是通过对同行业.不同类型企业的同岗位薪酬水平进行充沛的调查分析，并结合本企业

实际情况，提供具有市场竞争力的薪酬。二是合理拉开薪酬差距，要既能体现按劳分配.多劳多得的分配原那么，又能体现岗位职责权限上下.承当风险和责任大小的原那么。三是关注生产一线和任务重.环境差的工作岗位，薪酬政策向这些岗位倾斜，使员工愿意到苦.脏.累的岗位工作。四是将绩效考核与薪酬挂钩，做到奖惩清楚。2.精神鼓励。物质鼓励虽然是一种十分有效的鼓励伎俩，但随着社会的开展，员工对自我价值实现的规范也有所改变，特别是一些骨干项目技术人员，仅靠物质鼓励伎俩已经难以满足他们的需要，他们更注重社会.集体的认同感以及精神上的满足，因此，建筑施工企业应注意从其他方面对员工进行鼓励。具体可采取参与鼓励.认同鼓励和关怀鼓励等方式。让有作为的青年人才去领导一个工程.一个部门.一个团队，提升他们的成就感，使他们对未来充斥信心和希望。对取得一级注册建造师资格的项目技术人员要尽量把他们安顿到大型项目和重点项目上去，逐步给他们压担子.交重任，大胆让他们独挡一面，给他们锻炼和施展才华的舞台和时机。通过开座谈会.个别谈心等形式，了解员工的思想动态，做到在工作上.学习上和生活上关怀员工，尽力为他们办实事.做好事，帮忙员工排忧解难，使员工感受到企业这一大家庭的和煦，从而增强事业心和责任感。

三.结束语

毋庸置疑，人力资源是建筑施工企业核心竞争优势的关键资源之一，是否有一个科学合理的人力资源管理机制，对建筑施工企业的开展乃至成败存亡产生着重