绩效考核基于胜任力的绩效考核应用实践

（绩效考核)基于胜任力的绩效考核应用实践

基于胜任力的绩效考核应用实践摘要：本文以H人才中心为案例介绍了胜任力于绩效考核中的应用，且对实施中的关联问题进行了讨论。关键词：胜任力绩效考核应用胜任力这壹概念于1973年由哈佛大学教授戴维•麦克利兰（DavidMcClelland）正式提出，它是指将某壹工作中表现优异者和表现平平者区分开来的个人潜于的、深层次特征，它能够是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何能够被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力和工作绩效密切关联，且能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和壹般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。壹、项目背景H人才中心是壹家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发和管理工作，属于人才中介机构。壹直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容和公务员且不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。2005年，H人才中心率先将胜任力这壹概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，于将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，于岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是于岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力俩方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对俩方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。二、胜任力于人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理和服务工作的部门。该部门多数工作是能够通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，仍有壹些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核关联分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核关联分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工于工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围于10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。2．胜任力考核的实施过程⑴确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。于对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时和部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。⑵胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级且进行评分。鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时于每壹等级内给予壹个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。举例说明评价人对A员工的责任心这壹考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过俩次小差错，属于第三行为等级中上水平，于8～12分中选择，最终给A打11分（表2）。⑶评价主体和权重。对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行，2名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16名员工的互评结果占40%权重。对于员工评价部分的分数统计，采用去掉壹个最高分及壹个最低分后计算平均分数的方法。⑷考核结果的统计。对员工胜任力考核结果的统计包括俩步：第壹步，首先计算被评价者于各项胜任力考核指标上的得分。举例说明，对员工A于“责任心”这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35%；副处长评价得分为S2，权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%。员工A于责任心这项考核内容上的得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%。第二步，根据被考核者于各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重，计算考核总分。将各项指标的分数乘以权重，然后加总即为该评价对象的考核分数。仍以员工A为例：SA总=SA（服务意识）×20%+SA（责任心）×15%+SA（团队合作）×10%+SA（沟通协调能力）×10%+……3.胜任力考核结果按照上述步骤实施，能够了解到整个团队人员的胜任力情况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。胜任力考核让员工不仅能够知道自己于整个团队中的排名、总分，仍能得到自己于各项胜任力指标上的得分。如表3是俩名处级领导对几名员工胜任力的评分。三、讨论1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念传统的绩效评估方法总是把员工本人见作是影响工作产出的唯壹因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素均可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了于完成任务和怎样完成任务之间的平衡。这是绩效考核理念的全新转变。影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。绩效考核作为绩效管理的关键壹环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。以往，绩效考核的结果多是和薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中于探究到底谁的绩效更好壹些上，对于团队和个人的绩效改进作用不大，而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同理解，员工于关注绩效结果的同时，也开始关注绩效背后个体胜任力的差异，思考自身的胜任力情况。如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，壹段时间之后进行纵向对比，可观察到员工于各项胜任力上的发展情况。就此主管能够了解到每个员工的优势和劣势，为员工的培养发展提供条件，员工个人能够更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。2.基于胜任力的绩效管理体系应注意事项从考核后的反馈来见，员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的，可是需要注意的是，于实践中且不是所有的岗位均适合进行胜任力的考核。鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度，需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员，因为这类人员于达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标，仍容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。另外，胜任力考核和业绩考核于员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整,例如,研发类人员,他们的工作成果较难用量化指标来衡量,个人的胜任能力对工作绩效的影响较大，胜任力考核的权重能够较高。而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。仍需要注意的是，于胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须和员工做好沟通，