刘加兵-如何看待4S店经营趋势和后市场业务发展

个人简介刘加兵延伸业务总监集团延伸服务部中国正通汽车服务控股有限公司分管集团金融、保险、精品等后市场业务第一页，共30页。前言经销商的发展趋势汽车后市场业务发展第二页，共30页。前言-行业现状2009年，中国超过美国成为世界第一大汽车产销国，未来仍将保持这一趋势。第三页，共30页。前言-未来发展中国汽车市场在未来的十年将呈现出消费升级、增速放缓、结构调整的局面，汽车工业协会预测，2015年汽车销量将达到2500万辆。第四页，共30页。前言-产业政策国家十二五汽车产业规划提出培育3-5家超过1000亿元的大型汽车流通企业国家坚定不移地搞好房地产调控，促进制造业、服务业实业投资资金的回归，促进就业与消费；促进消费是中国经济转型的关键，作为大件消费品的汽车行业将对未来几年国家经济增长提供良好的保障；国家采取积极的财政政策，鼓励民间投资，促进经济由政策刺激向自主增长加快转变，鼓励民营企业进入金融服务行业；国家加大对汽车流通业的扶持力度，2011年出台的十二五国家汽车产业规划中，明确提出将培育3-5家超过1000亿元的大型汽车流通企业。关于鼓励和引导民间资本进入银行业的实施意见，支持民营企业投资信托公司、消费金融公司、集团财务公司、金融租赁公司和汽车金融公司。促民间投资再发力国税总局33项优惠政策出台，工信部：鼓励民资外资投入物联网领域第五页，共30页。前言-产业趋势汽车行业作为GPD的支柱产业，同时随着人们“衣食住行”的刚性需求，汽车产业未来仍将会保持一定的速度的增长；由于市场竞争的加剧，市场规模的逐步饱和，爆发式增长转成平稳式增长已成为行业的必然趋势；由于销售的成熟，竞争的加剧，政策的鼓励，未来汽车产业发展趋势必将从整车和销售领域转向服务领域；第六页，共30页。前言：如何应对？客人在同品牌中为何选择我们？市场的激烈竞争环境我们如何应对？授权经营是否是我们唯一的盈利核心？在发展数量的时候，如何提高质量和效率？在取得规模化的同时，在哪些领域提高协同和整合？在走向公众化的时候，如何锻造发展自主服务的品牌？…第七页，共30页。前言经销商的发展趋势汽车后市场业务发展第八页，共30页。特征：地盘扩张、业务整合经销商的发展阶段经销商集团竞争的主要因素：规模计划经济单一的计划调配体制，以中央直属和地方管理的机电、物资、农机等国有经营企业为主体市场化初期多种投资结构、自负盈亏的多元化经营实体竞争市场1万多个的4S店，3万余家经销商大多数年销量在1~10万台、销售额在10~100亿竞争开始加剧，对外网络扩张开始，资本开始介入

相对垄断市场随着竞争激烈，市场整合加快多品牌、跨区域、3-5百亿销售额的集团开始出现由于利润压力集团内横向业务整合开始，索取规模效应寡头垄断市场在品牌上、在地区上形成绝对的市场垄断汽车产业链的重心逐步由制造商转向流通领域销售利润下滑，利润中心逐步转向整合盈利、和后市场服务盈利第九页，共30页。经销商的差异化竞争经销商集团的最终竞争核心：盈利能力第十页，共30页。经销商的经营趋势以销售、服务为基础提升金融保险、精品改装等周边盈利的模式以资本为纽带的业务扩张模式以集团化运营管理为导向的管理模式

成功模式三者相结合的发展规模扩大盈利能力的增强第十一页，共30页。前言经销商的发展趋势汽车后市场业务发展第十二页，共30页。后市场业务有哪些新车保险汽车周边服务汽车信贷牌证服务二手车置换二手车信贷续保、定损养护、延保售后服务新车销售融资租赁精品销售年审登记美容连锁配件销售加盟会员…专业改装流水钣喷快修连锁第十三页，共30页。汽车经销商价值链分布比较新车销售精品改装二手车售后服务金融保险中国目前汽车产业国际成熟汽车产业未来一段时间，新车销售和售后服务利润空间依然很大，但贡献度将逐步降低经销商形成传统四大业务模块：新车销售、售后服务、精品改装和二手车、金融保险新车销售和售后服务的毛利精品改装、二手车和金融保险的毛利时间利润贡献度精品改装、二手车、金融保险利润贡献逐步加大，并随经销商整合而快速到来第十四页，共30页。目前面临的挑战新车销售售后服务扩张成本高且利润空间不断下降精品改装二手车消费者对4S店之外产品质量和售后服务会有潜意识的不安全感。客户资源很难掌控金融保险有限的基盘客户，且单独开展难以形成从产品设计、销售到售后服务的增值过程独立开展三大业务都面临瓶颈，需要整合，目前大部分经销商缺少有效的整合方案4S店目前还以销售和售后为核心盈利，后市场作为主营业务的核心运作刚刚起步经销商集团扩张只是多个4S店的叠加，刚开始集团化管理和深层次资源整合目前很多后市场业务不能以消费者视角进行业务整合和产品设计第十五页，共30页。后市场业务战略定位整车销售后市场业务售后服务实现企业利润最大化股东价值最优化其他支持和推动部门战略定位：三大主营业务，主要利润来源之一，未来差异化竞争优势之一第十六页，共30页。汽车经销商的战略转型销售型向服务型企业战略转型，以消费者需求为导向，先人半步，积极响应未来产业发展趋势营运转型，品牌提升汽车经销商批零获利为主被动服务多品牌降低成本多个4S店的简单叠加厂商及产品主导没有自主服务产品没有自主品牌顾客掌控能力差汽车服务商服务赢利为主主动服务整合资源满足需求一站式解决方案消费者需求主导打造自主服务产品树立自主品牌顾客掌控能力强演变第十七页，共30页。后市场业务发展策略打造新的利润增长点以新车销售、售后服务为基础打造新的利润增长点品牌+CRM新车销售售后服务精品改装金融保险互相支持互相支持互相支持后市场业务特性：属于资源整合、效益体现型业务，不受品牌限制唯有加强专业导向和管理，方可最大化实现资源整合效益随着未来竞争加剧，后市场业务占比将会越来越重，成熟后可对外复制第十八页，共30页。如何实现4S店质量提升效率提高盈利增强产品基础组织保障人员匹配品牌规划市场研发最终达成战略目标第十九页，共30页。产品基础优秀的产品、有市场竞争力的产品是后市场业务发展的根本基础，目前主要大集团在后市场产品选择上越来越趋于集中优秀的供应商必将成为经销商集团未来发展的战略合作伙伴，能否抓住优秀的供应商也将成为行业的差异化竞争力之一产品不是越便宜越好，能产生销售价值的才是好产品，在关注成本时更要关注实现利润，同时追求“性价比”所以，要以超前战略思维对待目前的后市场产品，要以战略合作态度对待优秀供应商，善待供应商，以平等、发展目标进行合作同时也要辅导、帮助、提升供应商的产品和运营能力，以共同业绩目标为导向，最终实现共赢第二十页，共30页。组织保障4S店总经理售后经理人事经理行政经理客服经理市场经理销售经理财务经理后市场业务负责人三大业务盈利中心新增众多成功经验表明：唯有实现专人管理和整合、方可实现业务快速增长第二十一页，共30页。人员匹配集团后市场事业部精品业务信贷业务保险业务延保业务。。。4S店后市场负责人店总保险专员信贷专员精品专员精品技师协作业务管理条线汇报条线业务协作条线支持、辅导、管理扁平化的管理结构，最大化的简化沟通、提升效率工欲善其事必先利其器第二十二页，共30页。品牌规划XX汽车经销车贷通车险专家金融保险二手车置换二手车交易二手车汽车百货汽车养护专业改装精品改装车管家延保、代办汽车俱乐部汽车钣喷钣喷快修快修连锁

从单一的汽车经销商到汽车综合服务商，以满足消费者各种服务需求为基础对自主服务品牌的建立和推广，是实现企业战略和转型的前提，也是未来核心竞争力之一？呼叫中心、汽车生活网第二十三页，共30页。市场研发金融保险精品养护延保…后市场业务产品开发、技术、质量监控产业政策数据的收集、整理与分析评估针对性业务资源整合、推广、营销和促销支持辅导管理市场研发盈利的提升销售的增加整合资源、增加优势！第二十四页，共30页。最终实现以新车销售、售后作为其它业务开展的基础集团化管理实现资源共享单独开发自主产品拥有自主产品，通过自主品牌与消费者建立沟通1234资源整合及共享主营业务稳定不受厂家授权限制树立自主品牌5不仅仅是销售店数量上的简单叠加，最终形成核心竞争力模式可复制汽车流通领域完整的、可实施的整合方案第二十五页，共30页。台湾汇丰案例成立于1975年，台湾最大的汽车经销商集团，2001年累计销量100万台，2007年底销售服务网点达188家发展策略：一直朝向顾客服务链的角度思考，希望从顾客开始有购车需求、到买车、养车甚至换车各个阶段，能够提供全方位的服务照顾，形成一个完整的销售循环。时至今日，已在多品牌、跨区域，新车自主贷款，二手车交易、贷款、加盟连锁，新车保险、续保，专业钣喷、连锁快修美容等多个领域取得了不俗的业绩目前由汽车周边服务产生的利润已远远超过新车销售带来的利润，新车销售基本是微利甚至亏损第二十六页，共30页。台湾汇丰案例1975年~1990年：实施据点利润中心制

(1)台湾经济起飞，民众购买力增加，加上政府实施汽车保护政策，造成市场供不应求，使得汽车产业开始萌芽成长(2)为激励销售主管开拓市场，采1/4包办制，让主管当小老板，为自己事业冲刺。此阶段的管理重点在于增加销售台数2001年~2007年：推行策略管理(1)经济成长趋缓，甚至出现衰退现象，汽车市场面临饱合状态，削价竞争已成常态(2)在与顾客的所有接触点上，提供完整且专业化的服务，已成致胜关键，汇丰无论在营业面、服务面或管理面都导入许多策略性项目，力求服务水平与管理效率的提升。此阶段的管理重点在提升客户满意度1991年~2000年：推行目标管理

(1)总体经济走向中度成长，民众已累积一定财富，重视价值甚于价格，由于产能充份供应，市场快速达到饱合(2)因客户重视价值，策略上改以车辆为媒介，提供相关外围商品，以增加附加利益，同时导入目标管理，重视单位经营绩效。此阶段的管