企业战略管理态势选择-5-simple

战略态势在目前的战略起点上，决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务发展方向。战略态势的种类-稳定型战略-增长型战略-紧缩型战略-混合型战略4/9/2023第一页，共55页。四种战略态势被使用的频率（358位企业经理在15年中的战略选择）

-稳定型战略：9.2%

-增长型战略：54.4％

-紧缩型战略：7.5%

-混合型战略：28.7%4/9/2023第二页，共55页。5.1稳定型战略5.1.1稳定型战略的概念及特征5.1.2稳定型战略的适用性5.1.3稳定型战略的利弊分析4/9/2023第三页，共55页。稳定型战略的概念企业资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上。5.1.1稳定型战略的概念及特征稳定型战略的特征坚持前期战略对产品和市场的选择。以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。-企业在战略规划期内的绩效按大体的比例递增（常规意义上的递增）。4/9/2023第四页，共55页。1.外部环境：相对稳定-宏观经济总量总体不变或低速增长。-产业技术相对成熟，技术更新速度较慢。-消费者需求偏好较为稳定。-处于行业或产品生命周期的成熟期。-竞争格局相对稳定。5.1.2稳定型战略的适用性4/9/2023第五页，共55页。IntroductionGrowthMaturityDeclineTimeSales&profits($)产品生命周期的理论图形4/9/2023第六页，共55页。2.企业内部实力

-资源较为稀缺的企业：当外部环境较好(市场需求增长)或较为稳定时，可采取以局部市场（相对狭窄的细分市场）为目标的稳定型战略；当外部环境较为不利(行业处于衰退阶段)时，在某个细分市场上具有独特竞争优势的企业，也可采用稳定型战略。

-资源较为充足的企业：当外部环境较为稳定时，可在较为宽广的目标市场上寻求稳定型战略。

-资源丰富的企业：当外部环境较为不利(行业处于衰退阶段)时，可采取一定的稳定型战略。5.1.2稳定型战略的适用性4/9/2023第七页，共55页。5.1.3稳定型战略的利弊分析利：1.经营风险相对较小。2.避免因改变战略而改变资源分配的困难。3.避免因发展过快而导致的弊端。4.给企业一个修整期，积聚能量，酝酿将来的增长型战略。4/9/2023第八页，共55页。5.1.3稳定型战略的利弊分析弊：1.以外部环境基本稳定为前提，因此，如果环境预测不准确，则会有很大的风险。2.因资源不足而采取特定细分市场的稳定型战略，如果对细分市场的需求把握不准，则会有较大的风险。3.易减弱企业的风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。4/9/2023第九页，共55页。案例：福特永失霸主地位4/9/2023第十页，共55页。5.2增长型战略5.2.1增长型战略的概念及特征5.2.2增长型战略的适用性5.2.3增长型战略的利弊分析5.2.4增长型战略的类型4/9/2023第十一页，共55页。

增长型战略的概念：在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展。-开发新产品-开拓新市场-采用新的生产方式和管理方式-扩大产销规模5.2.1增长型战略的概念及特征4/9/2023第十二页，共55页。

增长型战略的特征：1.产品市场占有率增长较快。2.可取得大大超过社会平均利润率的利润水平。3.倾向于采用非价格竞争手段。4.鼓励企业的发展立足于创新。5.倾向于通过创造以前并不存在的事物或对某物的需求来改变外部环境使之适合于自身。5.2.1增长型战略的概念及特征4/9/2023第十三页，共55页。案例：

亨氏公司通过创新为用户创造需求

案例:SOHO的促销创新4/9/2023第十四页，共55页。1.良好的经济形势经济景气度和产业经济状况较好；需求充足。2.符合政府管制机构的政策法规和条例等约束3.企业有能力获得充分的资源(资本、人力、信息)4.企业文化5.2.2增长型战略的适用性4/9/2023第十五页，共55页。5.2.3增长型战略的利弊分析利：1.可增加企业的市场份额和绝对财富。2.可通过不断变革提高生产经营效率与效益。3.可保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。弊：1.获得初期效果之后，很可能导致盲目的发展。2.过快地发展很可能降低企业的综合素质。3.很可能使企业管理者忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题。4/9/2023第十六页，共55页。案例：北京五星啤酒的倒牌4/9/2023第十七页，共55页。5.2.4增长型战略的类型一、集中于单一产品或服务的增长集中于单一产品或服务的增长：以快于以往的增长速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。实现方法：补充产品系列、健全销售渠道体系、促进现有市场潜力的充分利用、渗入竞争对手的地盘、保护目前的销售地位。弊：风险较大。4/9/2023第十八页，共55页。5.2.4增长型战略的类型二、一体化战略一体化战略的定义：利用企业在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，不断向深度和广度发展。一体化战略的模式分类

-纵向一体化

-横向一体化4/9/2023第十九页，共55页。1.纵向一体化战略纵向一体化的定义：在供产销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模。纵向一体化的分类-前向一体化：生产原材料或半成品的企业自己制造成品;制造企业自己销售。-后向一体化：制造企业自己生产材料或配套零件。5.2.4增长型战略的类型二、一体化战略4/9/2023第二十页，共55页。1.纵向一体化战略纵向一体化的利弊分析

-利：一体化经济、技术开拓、确保供给和需求，抵消议价实力，歧异化，提高进入壁垒，高投资回报率，防止被封阻。

-弊：资本投资大，退出壁垒高，增加经营杠杆，降低改换伙伴的灵活性，封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通道，上下游需保持平衡，弱化激励。5.2.4增长型战略的类型二、一体化战略4/9/2023第二十一页，共55页。5.2.4增长型战略的类型2.横向一体化(水平一体化)二、一体化战略横向一体化：收购企业的竞争对手，由性质相同的产品或服务组成联合体。利：规模经济；减少竞争对手，生产能力扩张。弊：政府法规限制（即垄断干预），管理问题。4/9/2023第二十二页，共55页。5.2.4增长型战略的类型

三、多样化战略模式定义说明横向多元化(水平多样化)(专业多样化)以现有的产品、市场为中心，向水平方向扩展事业领域。如零售业中的百货店、超级市场。多向多元化与现有产品、市场领域有关系，但通过完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。如玻璃生产商同时生产照相机镜头玻璃，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔、钢笔。复合多元化从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会。多样化战略模式4/9/2023第二十三页，共55页。多样化战略的利弊分析利：协同效应（资源共享），风险分散。弊：管理冲突，进入壁垒，资源分散。5.2.4增长型战略的类型三、多样化战略4/9/2023第二十四页，共55页。案例：本田vs.雅马哈—战略之争4/9/2023第二十五页，共55页。案例：

主业回归—百事可乐的战略协同

4/9/2023第二十六页，共55页。案例：

产业多样化战略—威斯汀豪电气公司的合营战略

4/9/2023第二十七页，共55页。5.3紧缩型战略5.3.1紧缩型战略的概念及特征5.3.2紧缩型战略的适用性5.3.3紧缩型战略的利弊分析5.3.4紧缩型战略的类型4/9/2023第二十八页，共55页。

紧缩型战略的概念：企业从目前的战略经营领域和基础水平大幅度收缩和撤退。相对于稳定型战略和增长型战略，是一种消极的战略。5.3.1紧缩型战略的概念及特征4/9/2023第二十九页，共55页。

紧缩型战略的特征：1.对企业现有的产品和市场领域进行收缩、调整、撤退。2.严格控制企业资源的运用，尽量削减各项费用支出。3.具有短期性，其根本目的是为今后的发展积聚力量。5.3.1紧缩型战略的概念及特征4/9/2023第三十页，共55页。5.3.2紧缩型战略的适用性战略类型战略动机战略适用性适应性紧缩战略渡过外界环境变化带来的危机，以求发展。企业已预测到经济衰退、产业衰退、需求减少等外界环境对企业经营的不利性，且稳定型战略不足以使企业顺利渡过不利的外部环境。失败性紧缩战略最大限度地减少企业经营失败造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化等损失，保存企业实力。企业出现重大的内部问题，如产业滞销、财务状况恶化、投资无法收回等。调整性紧缩战略谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。企业存在一个回报更高的资源配置点。4/9/2023第三十一页，共55页。5.3.3紧缩型战略的利弊分析利：1.有助于企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支，顺利地渡过难关。。2.有助于企业在经营不善的情况下，最大限度地降低损失。3.有助于企业更好地实行资产的最优组合。4/9/2023第三十二页，共55页。5.3.3紧缩型战略的利弊分析弊：1.紧缩尺度较难把握。如果盲目使用，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场。2.会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落。4/9/2023第三十三页，共55页。5.3.4紧缩型战略的类型一、抽资转向战略企业现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场时，不得不缩小产销规模和市场占有率。企业在存在新的更好的发展机遇时，压缩对原有的业务领域的投资，控制成本，为其他业务领域提供资金。企业在财务状况恶化时，如物价上涨导致成本上升或需求减少使资金周转不灵时，压缩投资，控制成本。4/9/2023第三十四页，共55页。5.3.4紧缩型战略的类型二、放弃战略放弃战略：将企业的一个或几个主要部门(经营单位、生产线或事业部)转让、出卖或者停止经营。采用时机：抽资转向战略无效时4/9/2023第三十五页，共55页。5.3.4紧缩型战略的类型三、清算战略清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行。清算的净收益：只包括有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。采用时机：筹资转向战略和放弃战略都失败时4/9/2023第三十六页，共55页。华人首富李嘉诚曾经说：“战略之精髓在于因时而移，因势而定”4/9/2023第三十七页，共55页。案例：

战略撤退—日本松下战略转移，保存实力4/9/2023第三十八页，共55页。5.4混合型战略5.4.1混合型战略的概念及特征5.4.2混合型战略的类型4/9/2023第三十九页，共55页。

混合型战略的概念：稳定、增长和紧缩战略的混合使用，即三种战略的组合。5.4.1混合型战略的概念及特征4/9/2023第四十页，共55页。

混合型战略的特征：1.大型企业采用较多。因为拥有较多的业务单位，且分布在不同的行业和产业群之中，面临的外界环境和所需要的资源条件不完全相同。2.企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标所反映的状况没有一个一般的结论。5.4.1混合型战略的概念及特征4/9/2023第四十一页，共55页。5.4.2混合型战略的类型一、按子战略的构成划分同一类型战略组合公司采取的是稳定、增长和紧缩中的一种战略态势，但各战略业务单位采取的是同一种战略态势中的不同的类型。并非严格意义上的混合型战略。4/9/2023第四十二页，共55页。5.4.2混合型战略的类型一、按子战略的构成划分不同类型战略组合采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略态势的组合，是严格意义上的混合型战略。4/9/2023第四十三页，共55页。5.4.2混合型战略的类型二、按组合的顺序划分同时性战略组合同时在不同的战略业务单位采用不同类型的战略。-放弃战略vs.增长战略-清算战略vs.增长战略-抽资转向战略vs.增长战略-稳定战略vs.增长战略4/9/2023第四十四页，共55页。5.4.2混合型战略的类型二、按组合的顺序划分顺序性战略组合先后采用不同的战略方案。主-增长战略vs.稳定战略-抽资转向战略vs.增长战略4/9/2023第四十五页，共55页。5.5战略选择的方法与技术5.5.1战略分析和选择方法5.5.2战略态势选择的影响因素5.5.3战略态势选择的误区4/9/2023第四十六页，共55页。5.5.1战略分析和选择方法一、波士顿矩阵分析法美国波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup:BCG)的业务组合分析方法。横轴：相对市场份额(以1为界分高低2档)=本企业某项业务的市场份额/同行业最大竞争者的市场份额纵轴：销售增长率（以10%为界分高低2档）圆圈的位置：现有业务的位置圆圈大小：企业利润总额中由该项业务所提供的比例。4/9/2023第四十七页，共55页。高低高低20%10%01010.1销售增长率相对市场占有率明星问号现金牛瘦狗

明星类：销售增长率高/相对市场份额高

现金牛类：销售增长率低/相对市场份额高

瘦狗类：销售增长率低/相对市场份额低

问号类：销售增长率高/相对市场份额低4/9/2023第四十八页，共55页。[战略]明星类:投资扶持，使其成为现金牛。现金牛类：

-进入衰退期的：尽快获取收益，然后退出。

-刚进入成熟期的：维持现有市场地位。瘦狗类：放弃或清算。问号类

-有前途的：通过必要的投资寻求市场份额的增长，并发展成为明星。-无前途的：及时放弃。4/9/2023第四十九页，共55页。BCG矩阵的优、缺点优点：直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作缺点：把企业经营领域分为四类、仅用增长-份额这两个指标来评估过于简单。矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会，无法反映出企业尚未涉足的领域。在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益很可观。4/9/2023第五十页，共55页。5.5.1战略分析和选择方法二、通用电气象限分析法横轴：行业吸引力（高中低3档）纵轴：本企业实力（高中低3档）１４７２５８３６９高中低高中低市