产品设计基本流程

/产品设计流程产品开发流程和项目管理流程时常被大家关注，合理的过程是团队协作的基础。在大家把产品的功能和特性放在第一位的时候，开发和项目的管理至关重要，而产品的设计却往往被忽视，开发团队会为了那些晦涩难懂、令人费解的功能而夸夸其谈，困难的产品特性通常会迫使产品团队放弃优雅简洁的设计，用户体验恒久是可能是项目过程中最不重要的环节。假如你和你的团队希望重视产品的设计，就应当首先从团队架构和项目流程上来进行改造，我们的目标是设计优先、用户至上。当然技术团队和产品开发还是至关重要的环节，你须要将设计和开发的流程无缝的整合起来。下面的团队架构和流程应当适用于各种产品、软件和网站的设计（假如您有好的建议或者不同的看法，可以干脆留言或者邮件给我）产品设计团队的六种逻辑角色你或许不须要六个人来组成团队，但每个人的职能必需清楚。《GettingReal》中关于“团队组织”的建议值得参考，他告知你了在这个快速的软件开发时代如何去组建一个高效的产品团队。业务负责人（businessowner）通常是你的BOSS、产品最初的策划人或者是整个产品的业务主管，他们会分析产品的市场、定位客户、定义品牌、提出想法，同时拿定办法，产品团队里面的万金油产品经理（productmanager）对产品负责的人，产品主管，他们会提出概念、收集确定需求、制定支配、限制进度并保障产品质量。在许多团队里面“业务负责人”和“产品经理”通常是同一个人。产品设计（ui/id/iadesign）userinterfacedesign（人机界面设计）,industrydesign（工业设计）andinformationarchitecturedesign（信息架构设计）。将这三种职能混合起来，因为他们并不能孤立存在，我们统称为产品设计。他们确定产品的全部功能细微环节，协作产品经理制作产品原型，和视觉设计师和用户探讨人员共同完成产品的具体设计。产品设计过程中最重要的产品功能说明文档将由他们来跟踪完善。视觉设计（visualdesign）产品团队中最有艺术细胞的人，他们完成产品的外观和界面设计，是否好看由他们说了算，他们作为产品团队的艺术设计权威指导。用户探讨（userresearch）最接近用户并了解用户的人（不须要技术高手或者是逻辑人），他们从产品的原型阶段就介入，协作产品设计师们做典型用户分析和用户目标分析，并对原型进行可用性测试，并制定最终的可用性测试支配。在许多产品团队里面，产品设计、视觉设计和用户探讨通常会由一到两个人来担当，UI设计师会做用户探讨，视觉设计是会做信息架构分析。产品开发（production）产品团队中的技术开发人员，网页制作或者程序开发，他们是产品的最终实现者，他们开发并进行单元测试，限制产品的最终品质。产品从设计到发布的六个阶段产品开发的过程可以看作是整个产品设计环节的最终实现部分，对于非技术人员来说它是一个把志向变成现实的神奇阶段1.概念阶段（concept）一切从有了一个想法起先！须要做的事情• 业务负责人和产品经理沟通商业需求以及产品品牌的定义 产品经理针对这个想法提出自己的问题和需求，并供应解决方法和好处 产品经理从各方面收集信息并制作概念文档 业务负责人、产品经理、产品设计还有视觉设计们做到一起，来一场头脑风暴，证明这个想法并确定实现一个什么样的原型 产品设计负责完成最初的产品原型阶段交付物：概念文档（conceptdocument）或者是概念原型（conceptprototype）2.探究阶段（discover）那个宏大的想法已经得到了证明！须要做的事情： 在获得了多方面的看法之后业务负责人和产品经理进一步沟通商业需求以及产品的定义 产品经理须要分析产品的战略、商业案例、财务支配、应对策略以及执行方案 产品设计须要分析上一个版本的用户反馈和竞争对手的产品近况，将这些信息提交到产品经理那里 产品设计和用户探讨小组共同做用户案例分析，理清用户的运用目标并分析用户的运用流程 产品设计、视觉设计和开发负责人预估自己的投入，并将这些信息提交给产品经理 产品经理从市场分析（报告）、产品设计、视觉设计和开发负责人那里收集尽可能具体的信息，用来制作提案（可行性）文档阶段交付物：提案（可行性）文档（ProposalDocument）3.定义阶段（definition）大家的建议已经通过，产品经理来负责制定支配须要做的事情： 业务负责人要确定产品的最终定位（必需的） 产品经理进一步分析产品团队提交过来的各种信息，起先制作产品需求文档 产品经理宣布项目启动 产品设计对产品概念设计进行进一步的完善，细化功能，制作一些具体的用户运用场景 视觉设计起先为产品的视觉表现收集看法、找寻灵感 用户探讨小组在概念设计的基础上进行用户运用调研，问卷在白板上模拟用户操作都行 产品对团对概念设计进行评审阶段交付物：需求文档（ProductRequirementDocument），产品概念设计（ConceptDesignMeterials）4.细化阶段（refinement）起先依据需求的定义来细化产品的设计须要做的事情： 业务负责人须要对产品的推广和市场需求进行评估 产品经理须要制定产品的路途图，并确定最终的发布时间和支配 交互和视觉设计进入一个迭代的设计阶段，一次又一次的设计修改，直到最终的设计方案得到确认 产品设计制作产品线框图、完成特性清单，并以HTML、Flash或其他的形式拿出产品的最终原型设计 视觉设计协作产品设计细化产品外观的设计 用户探讨小组运用现有的原型进行可用性测试阶段交付物：产品线框图（Wireframes）、产品特性清单（FeatureList）、最终的原型设计（可以是任何版本的，例如HTML、Flash或者是专用的原型制作工具）5.开发阶段（development）产品团队会在这个阶段和开发团队进行融合，双方对需求和设计进行充分的沟通，组成一个强大的产品开发团队须要做的事情（产品团队）： 业务负责人要去进行商务拓展、寻求合作伙伴并规划市场 产品经理须要制定具体的推广支配 产品设计起先制作产品功能说明书，同时依据用户探讨小组的测试来完善产品的UI设计 视觉设计对产品团队进行艺术指导，同时要确认最终的产品外观设计 用户探讨小组进行原型测试 产品经理对全部的设计进行确认，正式进入开发阶段，接下来就祈祷成功吧 产品设计把最终确定的产品功能说明是提交给开发团队这里有一点须要强调，你不须要去写冗长的功能说明和毫无意义的文档，因为原型设计已经帮你完成了许多流程和功能描述性的工作，如何做好你的产品文档，可以参考一下《GettingReal》中的“关于文档”。产品交付物产品功能说明书（ProductFunctionalSpecification）须要做的事情（开发团队） 产品设计加入到开发团队里面，接着维护产品功能说明，同时帮助开发阶段的产品测试和质量监控 用户探讨小组也参和到开发团队之中，随着开发的进行去来更新他们的用户测试支配 开发人员在一个接一个的小小成功中拿出第一个Beta版本。这里有几个原则须要牢记，保持小巧的软件、让开发人员为欢乐而编码、倾听你的代码、运用开放的格式。关于编码的具体建议可以参考《GettingReal》中的“关于编码”。开发交付物：产品的第一个Beta版本（BetaLaunch）6.发布阶段（launch）邀请用户参和你的Beta版本测试，直到产品正式发布须要做的事情： 用户探讨小组收集用户的运用反馈，为下一个版本的改进做好打算 产品设计维护现有的UI设计 视觉设计接着修正现有的产品外观 用户支持是产品团队中全部成员都应尽的义务，善待你的用户，从自己做起。如何做好用户支持以及产品发布的维护，您可以参考一下《GettingReal》中关于对“用户支持”和“产品推出之后的工作”的建议，必定受益非浅。程序文件标题：设计开发程序编号：编写：版本/次:审核：日期:批准：总页数：5页版次修改內容编写人日期发放对象份数如限制图章非红色，此程序为非正式文件。全部程序文件的进行，只可参考限制文件。限制文件持有人必需确保此限制文件传阅有关人员，并在须要时供应此文件作参考。正本图章：限制图章：此份拷贝持有部门:程序文件编号：版次:设计开发程序1.0目的规定设计开发和设计验证的程序和职责，以限制产品设计的全过程，确保开发出来的产品满意有关标准及客户需求。2.0适用范围本程序适用于**公司全部产品的开发，现行产品的改进和改型，以及满意客户特殊要求而对产品进行的改动。3.0定义3.1产品委员会：由各研发部经理负责组织,可由下列部门或人员参与：总经理，市场总监和销售总监；研发部，工程部，选购 部，品管部，客户服务部等部门经理或主管；产品委员会的成员因新产品的类型、困难程度等不同而不同，由研发部经理视具体状况确定具体参和人员，报总经理批准。4.0工作程序：负责部门运用表单4.1产品构思的收集和提出研发部，客户服务部等部门对全部新产品设计的构思，都可以填写《产品设计看法表》或以其他形式反馈给研发部。4.2产品看法书的提出产品负责人在综合公司内部、供应商、竞争对手产品信息，用户反馈或其它公众信息等各种创意来源后，提出《立项报告》。它可以是一个全新产品的设计或者是对目前产品线的改进设计。它应对设计的内容予以完整的描述，如产品的规格、功能及成本等信息。4.3新产品看法书的评审4.3.1产品委员会对《立项报告》进行审议，确认和现有产品组合的兼容性、和战略支配的兼容性、成长潜力、成本分析。评审看法记录在《立项报告》中，由参和评审人员确认会签。评审看法需有明确结论，即：通过、推翻4.3.2产品负责人依据评审看法a)通过：干脆采纳；b)推翻：废止原报告，考虑新方案；c)修改：修改后提交再评审。4.4产品方案的提出研发部依据《立项报告》编制《产品设计方案》，包括所须要开发产品的功能要求、外观要求、成本要求、环境及职业健康平安要求应符合的标准法规及各部门产品负责人产品委员会产品负责人研发部产品设计看法表立项报告立项报告立项报告/产品设计方案负责部门运用表单和产品有关的其它信息。产品委员会对《产品设计方案》评审，确认是否完整、明确及可行，评审通过后由参和评审的部门确认并在《产品设计方案》中会签，报总经理批准。4.5开发支配的制定产品负责人依据《产品设计方案》编制《产品开发支配》，经研发负责人审核、总经理批准实施。其内容应包括：确定设计过程各阶段及设计活动，确定责任人及资源，明确人员职责，依据设计输入要求确定设计输出、设计评审、设计验证、设计确认的方式、内容和时间。设计评审可包括如下内容：指标合格性、功能精确性、运用平安性、结构牢靠性、工艺完善性、选购 可齐套性、可操作性、可维护性、适应性、检测可行性、资料的正确性及完整性、环保符合性。设计评审中，不同个人看法须加以记录并形成文件，由参与人员在设计评审报告中会签。设计验证的目的是保证设计输出满意设计输入的要求。设计验证可采纳试验、替代等方法，设计验证手段和结果要有记录。设计验证中需到外单位做技术试验时，由研发工程师填写《技术试验通知》，经研发部经理批准后实施，试验结果要有记录报告。设计评审和设计验证存在于开发过程各阶段，各责任部门严格按新产品开发支配实施。4.6部件设计和选型4.64.7新产品样机试制研发工程师依据《产品试制规格表》选择相应的部件装配样机，依据《样机测试作业规范》进行测试，测试完成后提交《样机测试报告》给产品负责人。产品负责人组织对样机评审，在《样机测试报告》中加入评审看法，经研发部经理批准生效。若样机测试未通过，则返回执行4.6。产品委员会产品负责人产品委员会研发工程师各部门研发工程师研发工程师产品负责人产品设计方案产品设计方案/产品开发支配技术试验通知产品试制规格表产品试制规格表/样机测试报告样机测试报告4.8产品中试为保证产品牢靠性，样机测试通过后，产品负责人制定《产品中试要求》，工程部依据《产品中试要求》及其制定的《产品中试作业规范》，支配中试。小批量中试完成后，工程部提交《产品中试报告》。产品负责人组织研发部、工程部、品管部相关人员进行中试阶段评审工作，在《产品中试报告》中加入评审看法，经和会人员会签，报研发部经理审批。中试未通过则返回执行4.6。4.9产品试生产研发部给出部件《样品认证单》。在全部的设计完成后，产品负责部门制订《产品BOM》，选购 部依据试产支配《产品BOM》及《样品认证单》支配物料选购 ，工程部支配试生产，研发工程师负责试生产过程的现场指导，质量工程师负责现场质量限制，工程部负责《产品试生产报告》。产品负责人依据《产品试生产报告》，组织对试生产评审，并将评审看法加入《产品试生产报告》，经和会人员会签，报研发部负责人审批生效。4.10产品推出打算在证明全部产品的打算工作就绪，产品负责人必需确认用户、市场部、客户服务部、工程部对新产品技术和宣扬细微环节的的需求，并供应资料。研发工程师同时做好对市场及技术支持人员的培训工作，培训分销渠道、客户服务部预先了解产品和服务的特殊要求。4.11设计确认4.11.1依据开发支配，在最终产品定型前，必需4.11.2a）自行确认：产品经产品委员会评审后通过，出具《设计确认报告》。负责部门产品经理/工程部工程部产品负责人研发部产品负责人产品负责人研发工程师产品委员会运用表单产品中试要求/产品中试作业规范产品中试报告产品中试