企业管理概述

企业管理概述第1页，共38页，2023年，2月20日，星期三企业管理王世忠wangshizhong@手机2页，共38页，2023年，2月20日，星期三推荐书目：

1、《企业管理》

主编：叶守礼高等教育出版社/上海社会科学院出版社

2、《新编企业管理》（第四版）主编：陈文安穆庆贵立信会计出版社

3、《现代企业管理》

主编：袁声莉杨耀峰华中科技大学出版社

4、《国家竞争优势》【美】迈克尔.波特著华夏出版社第3页，共38页，2023年，2月20日，星期三这学期上课的主要内容：第一章企业管理的基本概念第二章企业管理的历史发展第三章企业和企业制度国有企业改制的案例分析郎咸平及其他一些专家的观点介绍国庆节放假一周第四章企业文化第五章企业战略与发展中国轿车行业的发展战略第六章企业决策与计划期中课堂考试（期中作业）第4页，共38页，2023年，2月20日，星期三买车决策方案设计分析与讨论恋爱与决策讨论第七章企业的组织第八章企业职能设计第九章企业生产与控制网络规划图的设计第十章企业人力资源的组织与管理第十一章企业质量管理与控制期末复习、答疑第5页，共38页，2023年，2月20日，星期三本课程的考核方式：根据《浙江财经学院课程考核办法》，结合实际教学情况，本课程的考核成绩，以期末考试成绩和平时成绩各自占50％。平时成绩要有依据，主要根据是案例讨论、平时作业、期中作业、课堂提问、到课情况等。期末考核采取卷面考试的办法，采用开卷考试。试卷要求覆盖面要广，涉及到课程的各章各节；试卷的能力层次：识记、领会、简单应用、综合应用应有合理的比例；试卷的难度层次：易、较易、较难、难也应有合理的比例。从考试题型来看，可选择简答题、选择题、问答题、论述题和案例分析题和计算题等形式。第6页，共38页，2023年，2月20日，星期三第一章企业管理概述本章的重点和难点：企业管理的系统科学性和实践性；企业管理的重要性；系统性原理；木桶理论第7页，共38页，2023年，2月20日，星期三第一节企业管理的重要性一、什么是管理和企业管理？1、关于管理的若干代表性观点：（1）法约尔的过程论：把管理视为由计划、组织、指挥、协调等阶段前后相续形成的过程链。（2）德鲁克的职能论：认为管理是一种专业化的职能，管理是一种职业，由专业人员执行。（3）西蒙的决策论：管理就是决策，用相当数学化的方式优化决策的科学性。（4）管理系统论：根据某系统的客观规律来对其施加影响，以使其进入一种更加有序的状态，并与环境进行更加有效的信息和能量交换。管理：管理者通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效果和高效率的方式实现组织目标的过程。主体：管理者客体：组织效果性和效率性第8页，共38页，2023年，2月20日，星期三企业管理：管理者对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，以适应外部环境的变化，充分利用各种资源，实现企业经营目标的一系列工作。现代管理理论认为，管理是在社会组织中，以人为核心，为实现预定目标而进行的协调活动，具体来说，管理的目的是实现组织目标，本质是协调，而中心是人。企业管理也不例外，“以人为本”不是一句空话，要充分认识人的需求的丰富性和复杂性，改善薪资收入、工作环境等物质因素当然重要，但是得到认可、尊重、情感的交流、技能学识获得长进等精神方面也不容忽视。二、企业管理的重要性

“物尽其用，人尽其才”

1＋1》2第9页，共38页，2023年，2月20日，星期三我国自然科学家呼唤中国的管理人才他们说：我国最紧缺的不是我们这些自然科学家，而是管理人才，是经理阶层和主管教育、科研的人才。我们十分缺乏大批精明能干的富有国际观念、全球战略眼光和富于时空经验的企业家、外交家，缺乏善于利用各种国际形势、矛盾和机会为中国争取利益，善于巧妙组织各类国际合作，利用海外各方面的财力、物力和人力，使我们的“四化”建设进行得更快一些、更好一些的专门人才。

目前的人才市场：千军易得，帅才难觅！！！最缺领军人物，最缺懂技术又懂管理，具有丰富经验的中高层企业管理人才。“木桶理论”第10页，共38页，2023年，2月20日，星期三案例：张瑞敏和海尔集团

1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。20年来，在张瑞敏的成功运筹下，企业得到了持续稳定的发展，现已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。第11页，共38页，2023年，2月20日，星期三

2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。第12页，共38页，2023年，2月20日，星期三为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。

海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。第13页，共38页，2023年，2月20日，星期三第二节企业管理的系统科学性和实践性一、系统理论概述1、系统的概念

系统：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统要素：系统中的某些元素为了一定的功能、以一定形式构筑起来的系统部分。变革系统的要素、层次和结构，是系统结构优化的重要途径。

从管理角度看系统，两个含义：一种实体；一种方法或手段。举例:自然系统:

如:生态系统/气象系统/太阳系/人的呼吸系统人造系统:

如:生产系统/商业系统/管理系统/交通系统第14页，共38页，2023年，2月20日，星期三2、系统的特征:集合性：识别系统必须分析系统的构成要素，系统总是由若干个元素组成，单独一个元素不能称为系统，在系统中各元素具有相对的独立性，如：企业/人体层次性：系统－子系统－子子系统，结构具有层次性，从总体上看，有宏观和微观之分。相关性：子系统和系统之间，系统内部子系统或要素之间相互依存、相互制约。目的性：完成某种功能作用。动态性：状态与功能变化，作为一种运动形式而存在。3、系统原理要点：整体性原理：从整体着眼,部分入手,统筹考虑,各方协调,达到整体效果最优。从系统利益的整体性来说，局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应，当局部利益和整体利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益。从系统功能的整体性来说，系统的整体功能不等于要素功能的简单相加，往往是整体大于各个孤立部分的总和，这种总体功能的产生是一种质变。第15页，共38页，2023年，2月20日，星期三动态性原理：稳定是相对的，运动是绝对的，研究系统的动态规律，预见系统的发展趋势，树立起超前观念，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。开放性原理：与外部环境进行交换，是一个耗散结构系统。环境适应性原理：与周围的环境进行交换，保持最佳适应状态，否则系统就没有生命力。综合性原理：系统目标的多样性和综合性；综合研究，选出满意方案；进行创新。量的综合导致质的飞跃。二、系统理论对管理学的贡献世界观和方法论1、推动了管理观念的更新：统筹兼顾，综合优化的意识，使人们在决策时能考虑到有关的方方面面，克服传统思维容易造成的片面性。2、提供了解决复杂问题的分析工具，如：控制论、运筹学、数理统计、可靠性方法、模糊数学、心理学3、促成了管理新模式的出现，如：目标管理、全面质量管理等。第16页，共38页，2023年，2月20日，星期三案例一：阿波罗登月计划

1961年，美国组织了震惊历史的“阿波罗登月计划”，发射火箭“土星—5号”。参加这项研制的有200家公司，120所大学，400万人，耗资300亿美元。到1969年，人类终于第一次离开地球，向宇宙挺进。那么，这项计划到底采用了多少新的科学技术？计划总负责人韦伯博士的总结：我们没有使用一项别人没有的技术,我们的技术就是科学的组织管理。案例二：法轮功——党中央提出建设和谐社会、共产党员保鲜从克拉玛依大火看中国的某些官员：

1994年12月8日，新疆克拉玛依市教育局官僚为欢迎上级派来走走样子的“义务教育与扫盲评估验收团”的25位官员，组织全市最漂亮的能歌善舞的中小学生796人在友谊馆剧场举办“专场文艺演出”。第17页，共38页，2023年，2月20日，星期三因舞台纱幕太靠近光柱灯被烤燃而引起火灾。当燃烧的火团不断地从舞台上空掉下时，克拉玛依市教育局的官员出来叫学生们：“大家都坐下，不要动！让领导先走！”学生们很听话，都坐在自己的位子上不动；等上级政府与教育局所有在场的26个官员都从第—排撤退到最后一排的出口处“先走”了之后，教师才开始组织学生撤离，但此时电灯已全灭，大火已蔓延到剧场四周，唯一的逃生之路已被熊熊火焰堵住！（当时剧场只开放一个安全门，其余安全门均锁着）于是，学生们撤离火灾现场的最佳时机最关键时刻已被错过了！

796名来自全市15所中小学的师生（每所学校组织最漂亮的40多名学生歌舞队）全部陷入火海之中，323人死亡，132人烧伤致残（注，另有一说：死325人，伤136人；此处采用法院判决书的数字）；死者中有288人是天真美丽可爱的中小学生。在场的有40多名教师，有36位遇难，绝大部分为掩护学生而殉职。在场的克拉玛依市副处级以上官员有20几个，当时他们的位置离火源最近，离逃生门最远，竟“奇迹般”地无—人伤亡，而且走出剧场门口时还个个衣冠楚楚！第18页，共38页，2023年，2月20日，星期三商务部首次披露资金外逃内幕——4000名贪官卷走了500多亿美元

据悉，中国自改革开放以来，大约有4000名腐败官员逃往国外，带走了大约500多亿美元的资金，其中许多大案要案都是通过离岸金融口岸发生的。温家宝总理和黄菊副总理对商务部研究院的《离岸金融中心成为中国资本外逃“中转站”》报告作出了批示，要求金融管理部门尽快洽商提出解决办法。近年来，世界上一些国家和地区，如英属维尔京群岛（BVI）、巴哈马群岛、百慕大群岛等，纷纷以法律手段揣摩并培育出一些特别宽松的经济区域，允许国际人士在其领土上成立一种国际业务公司，这些区域一般称为离岸管辖区。“离岸公司”的含义是，投资人的公司注册在离岸管辖区，但投资人不用亲临当地，其业务运作可在世界各地的任何地方直接开展。例如在巴哈马群岛注册一家贸易公司，但其贸易业务的往来可以是在欧洲与美洲之间进行的。

10年证券市场，国家印花税收入是1800亿；国家上市收入1.2万亿；证券公司跟中间机构收入是3千亿；股民损失是9800亿，平均每户亏1.3万元，80％的投资者是亏损的。

某些股民的总结：远离毒品和股市！第19页，共38页，2023年，2月20日，星期三泰坦尼克事件

1912年4月15日，载着1316号乘客和891名船员的豪华首航巨轮“泰坦尼克号”与冰山相撞而沉没，这场海难被认为是20世纪人间十大灾难之一。

泰坦尼克号的首航诱来无数“风流人物”：英国贵族，美国企业家，纽约和费城的各界名流。同时，它也吸引了许多贫穷的移民，企盼着能在美国或加拿大开始新的生活。在意识到“泰坦尼克号”真遇上大麻烦时，人们才开始大面积惊慌，一些胆怯的男人甚至变着法子想溜上救生艇。最后一只救生艇被放下海中时，突然有人在黑暗中大声喊道∶“看，这艘艇上藏着几名男人！”莱特勒（当时38岁的莱特勒正在这艘豪华巨轮上担任二副）回忆道：“由于船长的命令是先让妇女和儿童上救生艇，我朝这几名怯懦的男人挥舞着手枪大喊，命令他们立刻离开，这几名胆小鬼离开了救生艇。事实上，当时我的左轮手枪中根本就没装子弹。”由于让儿童和妇女先行，最终他们（她们）全部获救，而死亡者中，都是男人，其中不乏包括企业家、贵族和社会名流。第20页，共38页，2023年，2月20日，星期三三、企业管理的实践性

理论知识和实践的密切结合。张瑞敏的２０个经营观

海尔的经验是多方面的，其中十分重要的一点，是海尔有一个团结奋进、善于决策的领导班子和一位好班长的出色领导，率先垂范，使得海尔集团形成了一种不断追求向上的企业文化，形成了一种稳扎稳打、不断上台阶的务实作风。海尔集团党委书记、董事长、首席执行官张瑞敏，就是这个领导班子的好班长。在海尔１６年的风雨历程中，正是他以过人的胆识和非凡的智慧，带领海尔人披荆斩棘、乘风破浪，走到了今天的成功。他还将带领海尔人在国际市场上攻城掠地，东征西伐，让海尔的旗帜在世界各地飘扬。在改革创新的实践中，张瑞敏形成了一系列独特的经营观，它们与海尔经验一样，成为中国企业和民族品牌成长的宝贵财富。

观点一：有缺陷的产品就是废品

海尔的前身——青岛电冰箱总厂创业伊始，和当时中国绝大多数企业一样，没有质量意识。张瑞敏刚上任不久，派人把库房里的４００多台冰箱全部检查一遍，发现共有７６台存在各种各样的缺陷。按照当时的习惯，便宜点内部处理就算了。可张瑞敏却说：“我要是允许把这７６台冰箱卖了，就等于允许明天再生产７６０台这样的冰箱，”他宣布，这些冰箱要全部砸掉第21页，共38页，2023年，2月20日，星期三，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点二：东方亮了再亮西方

“东方不亮西方亮”，这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。但事实总是与人们的愿望相背离。海尔的多元化是有条件、有步骤的，是顺势而为逐步发展起来的。从１９８４年到１９９１年的７年中，海尔只做了电冰箱一个产品。到１９９１年，海尔冰箱产量突破３０万台，产值突破５个亿，全国１００多家冰箱企业，海尔是惟一一家产品无积压，销售无降价，企业无三角债的企业；海尔商标在全国家电行业惟一入选“中国十大驰名商标”。正是在这样的基础上，１９９２年开始，海尔开始了“多元化”发展。目前，海尔既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

观点三：要盘活资产先盘活人

西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行。海尔“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”、“ＯＥＣ”管理模式等都是海尔文化战略方面的重要举措。海尔低成本扩张中吃“休克鱼”，就是以第22页，共38页，2023年，2月20日，星期三海尔特有的先进文化和管理注入“休克鱼”，而使企业重现生机，走上快速发展的道路。观点四：只有淡季的思想，没有淡季的市场

一般来讲，每年的６至８月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。海尔调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里５公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有１．５公斤的洗衣机——小小神童。如今海尔的小小神童不仅热卖全国，并出口到日本和韩国等多个国家。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

观点五：用户的难题就是我们的课题

１９９８年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。这件事反映出张瑞敏在经营上的一个重要观点。１９９７年１０月，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后张瑞敏把这事讲给大家听。一些人觉得像是笑话，说“重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。张瑞敏的想法是：既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”第23页，共38页，2023年，2月20日，星期三观点六：下道工序就是用户

一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。产品的质量是由每一道工序的质量决定的，为保证每一道工序不出问题。张瑞敏创造了“市场链”的管理方法，提出“你的下道工序就是用户”的观点，就是说：人人都有一个市场，人人都是一个市场——下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。这样一环扣一环的市场链，使传递到用户那里的产品，就成为有质量保证的产品。这一经验被中欧国际工商学院菲希尔教授引入了ＭＢＡ的教学案例。观点七：企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其１６年来平均８０％的快速增长，首先得益于创业初期长达７年的基础工作。海尔拿电冰箱这一个项目夯实企业的基础，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。第24页，共38页，2023年，2月20日，星期三观点八：赛马不相马

海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。１９９９年９月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习副总裁”是怎么回事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。观点九：企业要长第三只眼

按照张瑞敏的说法——计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，有一只盯住员工，达到员工注意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是１９９２年小平同志南巡讲话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是１９９７年利用国家优惠政策，一下子兼并了１８家企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的１／３。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。第25页，共38页，2023年，2月20日，星期三观点十：先有市场再建工厂

张瑞敏的这一观点是一种典型的以市场为导向的经营思路。“先有市场再建工厂”是海尔国际化的一贯原则，市场的竞争力被作为海尔建厂的前提。张瑞敏说，要在海外建厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。当然“建”厂既包括自己建设、也包括兼并、参股等多种方式，“市场”也不仅是国际市场，这一思路也适用于开拓国内市场。如：海尔在品牌方面具有相当强的市场辐射力的时候，兼并“黄山电子”进入彩电行业；又如海尔出口美国的冰箱超过当地生产３０万台的盈亏平衡点，达到５０万台后才在当地建立工厂。观点十一：出口创牌而不仅仅是创汇

１０年前，一个能为国家出口创汇的国有企业，就是先进的企业。海尔的目标并没有仅仅停留在这一层面，而是眼光更加长远。张瑞敏说，一个国家如果没有自己的名牌，只靠自己的加工能力，就会永远受别人的制约。从２０世纪９０年代开始，张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略。海尔按照“先难后易”的原则，以过硬的产品质量和经营管理创新，率先占领欧美发达国家市场。据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占９８％；在美国市场，海尔占中国出口白色家电的５３％。目前，海尔已在海外建立工厂１２个，营销网点３．８万个，海尔正在成长为国际知名的大型跨国企业集团。

第26页，共38页，2023年，2月20日，星期三观点十二：国际化就是本土化

面对ＷＴＯ和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化？张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔。观点十三：现金流比利润更重要

海尔有三个原则，顾客至上的原则、现金流的原则、创新的原则。张瑞敏认为：现金流是现代企业管理中最重要的一个指标，甚至比利润还重要。在过去计划经济概念中，企业的任务是把货币变成实物，比如能盖出厂房，生产出产品。而在市场经济中，企业还必须有能力再把实物变回到货币。这种从货币到货币的现金流以前为大多数企业所不重视，好多企业本来发展得很好、很快，有一天却突然死亡了。问题大多出在现金流上。不是说资不抵债才叫破产，企业失去了现金支付能力就叫破产。一边儿负债很大，另一边儿钱却进不来，或者是应收款回不来，或者是产品干脆卖不出去，这样钱就流动不起来，企业债务越来越大，破产就不难理解了。现金流对于企业，就像氧气对于人体，是非常重要的。第27页，共38页，2023年，2月20日，星期三观点十四：不争而善胜

当全国家电市场的“价格战”一波未平一波又起之际，张瑞敏提出“不争而善胜”的理念。海尔在无序竞争的价格大战中，寻找和创造有序，以“不打价格战”而独树一帜。海尔人的思路是：不专注于竞争对手的言行而专注于用户的需求。就是要具备同行业无法仿效或者即便模仿也远不能及的核心竞争力。这种竞争力表现为企业员工的整体素质，企业对市场的快速反应，企业满足用户个性化需求的能力。海尔的“不争”却成为实至名归、当之无愧的中国家电业“老大”。

观点十五：海尔离垮台永远只有一天

去年，张瑞敏在“海尔国际效率效益年发展思路研讨会”上，再次表现出“语惊四座的哲思”。他针对危机感是２１世纪企业发展的动力之一，提出“海尔离垮台永远只有一天”的名言。目前家电市场竞争激烈，任何企业都没有脱离生存危机，一夜之间垮台绝不是危言耸听。因此，海尔人把“永远战战兢兢，永远如履薄冰”当作企业生存理念，企业永远是挑战每一天。

观点十六：好企业就是企业内部没有激动人心的事发生

张瑞敏说：“对于企业老总来说，每天只抓好一件事就足够了。抓而不紧等于不抓。实际让抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。”在海尔“ＯＥＣ”管理法中，每人每天的工作不仅要“日清”，还要“日高”，就是今天的工作永远要比昨天做得好，就是要善于做好每一件简单的事，在平淡中实现最伟大的成功。第28页，共38页，2023年，2月20日，星期三观点十七：管理说到底就是借力

海尔在人力资源上的一个观点是“借力”。海尔认为，发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。因此，企业拥有多少博士并不是重要的，而重要的是借用了多少成果。海尔充分利用国内外力量，开展研究和开发的合作，取得了很大成绩，获得了丰厚的效益。实践证明，“借力”比形式上的“拥有”更重要。张瑞敏说：“人的素质是海尔成功的根本。企业是什么？企业说到底，就是人。管理是什么？管理说到底就是借力，你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。”

观点十八：一切从定单开始

张瑞敏认为：“新经济首先带来了观念的挑战，没有定单的企业无法生存。”他引伸说，没有定单的生产，就是为库存生产。由此，海尔在全国企业中破天荒地首先革了仓库的命，这就意味着他们的生产必须根据定单而不是根据计划。来自市场上的定单信息系统，成了海尔“业务流程再造”中“市场链”运动的源头。定单生产使海尔实现了零库存、零距离、零营运资本的目标。即以三个ＪＩＴ（“即时”，Ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ）实现“零库存”：ＪＩＴ采购、ＪＩＴ定料、ＪＩＴ配送；ＪＩＴ配送使“零距离”产品从生产线下线即快速送到定单用户手中，消灭中间环节和积压；“零营运资本”就是零流动资金占用，因为企业在给全球采购的分供方付款期到来之前，已经拿到了用户应该交付的货款。第29页，共38页，2023年，2月20日，星期三观点十九：组织结构创新第一张瑞敏说：“有人把企业的创新仅仅理解为技术创新，我认为是失之偏颇的。对国内企业来说，我认为创新的第一位是组织结构的创新。如果你的组织结构束缚了企业中最活跃的因素——人，那么其他的一切创新都谈不上。”海尔从实施ＯＥＣ管理，要求每一个人每天正确地做好每一件事，到实施ＳＳＴ管理，使外部市场需求延伸到企业内部，形成一个完整的市场链，海尔创造性地破坏了“金字塔”式的组织架构，设立了面对市场的扁平化组织——实行物流化管理。现在，海尔又实施了ＳＢＵＳｔｒａｔｅｇｉｃａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＵｎｉｔ即策略事业单位。海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个ＳＢＵ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而把每一个员工的策略创新集合起来，又会促进集团战略的实现。

观点二十：创出中国的世界名牌

７月１日，海尔集团ＣＥＯ张瑞敏作为全国优秀共产党员，出席了在北京人民大会堂举行的中共中央庆祝建党８０周年大会。他在认真聆听江泽民总书记的讲话后提出：“在代表中国先进生产力的发展要求方面，海尔就是要加入ＷＴＯ后具备非常强的国际竞争力，要创出中国的世界名牌”；同时他还提出：“在代表中国先进文化的前进方面，海尔就是要发扬敬业报国、追求卓越的企业精神，使大家统一到创世界名牌的认识上来；代表中国最广大人民的根本利益，对海尔来说，这个根本利益就是通过这种先进的生产力、先进的企业文化来创造更多的就业机会，使企业更具国际竞争力，并不断提高企业的职工生活水平”。第30页，共38页，2023年，2月20日，星期三张瑞敏简介

张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。

1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。第31页，共38页，2023年，2月20日，星期三第32页，共38页，2023年，2月20日，星期三案例：麦肯锡中国失败案例集锦

1、实达电脑

在组织架构上，减少管理层次，将管理重心下移，由个人集权管理方式转向程序化管理方式。而在执行的过程中困难重重，协调步骤的增加和无休止的会议，降低了公司的沟通效率。体现在营销系统上则是其运营效率大大下降。最后，实达只好重归原先的管理方式。

2、王府井百货

对王府井百货的咨询建议，麦肯锡更多是建立在对沃尔玛等国外连锁商业集团的运营模式上。

在数据管理方面，麦肯锡建议建议上先进的连锁企业管理软件，将美国JDA软件系统引入王府井百货。但系统上线后，发现JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，严重水土不服。最后不得不换系统，同时，王府井百货也终止与麦肯锡的合作。第33页，共38页，2023年，2月20日，星期三3、乐百氏

在给乐百氏的咨询过程中，麦肯锡对中国市场环境“水土不服“明显体现出来。咨询方案在理论方面做得很漂亮，对市场判断缺乏严密论证。

在给乐百氏的战略建议中，麦肯锡武断的要求乐百氏只能往非碳酸饮料市场发展，导致了乐百式对手娃哈哈在碳酸饮料市场上的突破。另外，在麦肯锡过于理想化的战术指导下，乐百式的茶饮料也没有做起来。其后与法国达能的合资，导致的是乐百氏持续亏损。4、康佳在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。

在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。第34页，共38页，2023年，2月20日，星期三在执行过程中，问题开始出来。首先表现在激励考核机制部分。由于麦肯锡对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，表面上看起来很具国际标准的考核制度与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意“的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。其次在组织架构上，由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果导致了不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

另外值得一提的是，受麦肯锡的建议影响，从2000年开始，康佳启动了其意在“开发、建设和巩固乡镇营销网络