系统集成项目管理工程师学习笔记

/学问点总结：监理工作的主要内容可以概括为“四控、三管、一协调”，即：投资限制、进度限制、质量限制、变更限制、平安管理、信息管理、合同管理、沟通协调。信息系统集成资质管理Page30考试可能会出选择题。项目管理专业技术人员资质管理Page35考试可能会出选择题。信息系统工程监理资质管理Page37遵守：遵遵守法律律、公允、公正、独立的原则。信息系统的生命周期4个阶段：产生阶段也称为信息系统的概念阶段、需求分析阶段。开发阶段信息系统生命周期最为关键的一个阶段，分为5个子阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收。运行阶段消亡阶段软件测试：Page50考试可能会出选择题。UML13种图Page62考试可能会出选择题。网络技术标准和协议Page87考试可能会出选择题。综合布线、机房工程Page98考试可能会出选择题。组织结构Page117重要典型的信息系统项目的生命周期模型Page124重要立项管理项目立项是项目正式实施之前不行缺少的程序，一般要先经过项目机会探讨、项目可行性探讨、项目认证和评估等几个阶段，对于若要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。须要分析：问题识别、分析和综合、编制需求分析的文档、需求分析和评审。项目建议书核心内容如下:项目的必要性项目的市场预料产品方案或服务的市场预料项目建设必需的条件项目可行性探讨报告内容包括：投资必要性技术的可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策招投标：遵循公开、公允、公正和恳切信用的原则项目整体管理（项目启动、编制初步项目范围说明书、项目支配制定、项目支配执行、整体变更限制、项目收尾）1．项目启动1)制定项目章程（正式宣布项目的存在、粗略地规定项目的范围、正式任命项目经理） 工具：项目选择法、项目管理方法论、PMIS、专家推断输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理一般有3种方式： 1、由企业高层领导委派 2、由企业和用户协商选择 3、竞争上岗一个优秀的IT项目经理至少须要具备3种基本实力：解读项目信息的实力、发觉和整合项目资源的能成、将项目构想变成项目成果的实力。2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目支配管理1)项目支配制定输出：项目管理支配2)项目支配执行3)指导和管理项目执行4．整体变更限制主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和限制，使其朝着有得于项目的方向发展；确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的限制和管理。 输入：项目支配、执行绩效报告、变更请求 输出：更新项目支配、实行订正措施、共享阅历教训 工具：变更限制系统、配制管理配制管理的主要工作内容：识别并记载对象或系统的功能和物理特性；限制上述特性的全部变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象和系统，核实是否符合要求。5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是依据合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同全部的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行阅历教训总结。工具：项目管理方法论、PMIS、专家推断输入：管理支配、合同文件、组织过程资产、项目管理支配输出：最终产品、服务或成果的移交，管理收尾方法和合同收尾方法，已更新的组织过程资产项目范围管理（范围规划范围定义制作工作分解结构范围确认范围限制）项目范围管理影响到信息系统项目的成功，在实践中，需求扩散是信息系统失败最常见的缘由之一，信息系统项目往往在项目启动、支配、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统在时间、资源和质量上都受到严峻影响。项目组往往总是处于特殊尴尬的地步：假如一味的同意用户的要求，那么必定意味着失控；假如总是不同意用户的要求，那么项目将受到客户的抑制。 在这个时间，项目组往往埋怨所谓的不合格的用户，其实，在许多的信息系统项目中，需求扩散至少还有两个缘由：一是项目组也从来不知道项目的范围是什么，什么是项目应当做的，什么是项目不应当做的；其次是许多信息系统的项目组从来没有运用任何有效方式和过程来限制范围的变更。范围规划工具：专家推断、样板、表格和标准输入：项目章程初步范围说明书项目管理支配组织过程资产输出：范围管理支配2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理支配、组织过程资产和批准的变更申请输出：详细的范围说明书项目管理支配(更新)工具：专家推断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必需做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：项目目标和项目范围指标项目产品范围说明书项目可交付成果的规定项目条件和项目假设条件项目配置关系及其管理要求项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理支配、组织过程资产输出：WBS和WBS词典工具：运用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和精确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和须要努力的方向;2)工作分解结构清楚的定义了项目的边界，它供应了全部项目干系人一样认可的项目须要做的工作和不须要做的工作;3)确定所须要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作依次5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求扩散4．项目范围确认方法：检查输入：项目范围说明书WBS和WBS词典可交付物(已经完成或部分完成的项目)输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围限制 主要内容：影响导致范围变更的因素，确保全部被请求的变更依据项目整体变更限制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更工具：偏差分析重新制定支配变更限制和变更限制委员会变更管理系统 输入：范围基准、变更管理支配、配置管理支配、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求输出：变更请求工作绩效被更新的组织过程资产、更新的项目管理支配项目进度管理（活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度支配进度限制）1．活动定义：为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。里程碑：里程碑是由相关人负责的、按支配预定的事务，胜于测量工作进度。它是项目中的重大事务，通常指一个主要可交付成果的完成，一个项目中应当有几个用作里程碑的关键事务。工具：分解模板流淌式规划专家推断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理支配输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是依据ＷＢＳ通过进一步细化得到。相关支持信息活动属性更新的WBS里程碑清单2．活动排序：指识别和记载支配活动之间的逻辑关系。Page190重要工具:PDM(前导图法或单代号网络图（AON）)遵守下列规则：前导图必需正确静态项目中活动之间的逻辑关系；在图中不能够出现循环回路；在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线；图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线；图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项目无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的起先或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始节点或终止节点。ADM(箭线图法或双代号网络图（AOA）)．网络图中每一事务必需唯一．节点依次沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。基本原则：箭线图中每一事务必需有唯一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号；任两项活动的紧前事务和紧后事务至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）输入：项目活动清单及相关支持信息项目范围说明书里程碑清单输出：项目进度网络图更新的活动清单更新的活动属性请求的变更3．活动资源估算工具：专家推断自上而下的估算方法估算软件输入：事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可用状况输出：活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算工具：专家推断类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推想估算当前项目所需的时间。（三点估算）参数估算：用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据三点估算:(乐观＋4个正常＋悲观)÷6 输入：项目活动清单项目的约束条件和假设前提项目资源的要求组织过程资产项目成本估算及风险记录等5．制定项目进度支配Page196重要项目进度支配要经过多次反复调整才能最终完成，项目进度支配不变是相对的，而变更是确定的.。内容：项目综合进度支配项目实施进度支配项目选购 进度支配项目验收进度支配项目维护支配工具：1)CPM(关键路途法)关键路径是能够确定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.最早最早起先时间ES最早完成时间EF最迟起先时间LS最迟完成时间LF活动历时活动历时活动总时差:活动最迟起先时间LS—活动最早起先时间ES活动自由时差:min{紧后活动的ES}—最早完成时间EF2)PERT(支配评审技术)活动时间期望值=(乐观＋4个正常＋悲观)÷6活动时间的标准差=(悲观－乐观)÷63)持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法：赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)输入：项目网络图项目活动持续时间估算资源的可用性约束条件风险记录项目团队的作息制度6．项目进度限制进度限制的主要内容确定项目进度是否发生变更,找动身生变更的缘由,实行有效的措施订正偏差对影响项目进度变更的因素进行限制,从而确保这些变更朝着有利于项目目标实现的方向发展.工具：项目进度报告进度变更限制系统应用项目进度管理软件进行比较分析横道图比较法列表比较法输入：进度管理支配进度基准绩效报告和批准的变更请求输出：更新的进度模型数据更新的进度基准绩效衡量请求的变更更新的组织过程资产更新的活动清单和活动属性更新的项目管理支配附：挣值分析:PV：支配值AC：实际成本EV：挣值CV=EV-ACCV>0表明项目实施处于成本节约状态反之处于成本超支状态SV=EV-PVSV>0表明项目进度提前反之进度落后成本管理（成本估算成本预算成本限制）相关术语：全生命周期成本：C=C1+C2（C1表示开发成本，C2表示维护成本）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本可变成本又称变动成本。固定成本：不随着生产量、工作量或时间而变更的非重复成本干脆成本：在一个项目中能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本间接成本：在一个项目中不能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本管理储备：是一个单列的支配出来的成本，以备将来不行预见的事务发生时运用。成本基准：经批准的按时间支配的成本支出支配，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量监督项目的实际执行成本。1．成本估算是对完成项目所需费用的估计和支配，是IT项目支配中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的一项核心工作，它是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度支配编制、项目资源支配和绩效考评的依据。项目成本估算的主要相关因素：非干脆成本学习曲线项目完成的时限质量要求储备成本估算步骤:1)识别并分析项目成本的构成科目2)依据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小3)分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的比例关系工具：类比估算法(专家推断)精确度不高的状况下运用自上而下估算法优点:简洁易行,花费小缺点:精确性差自下而上估算法有点:精确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入:项目资源需求支配项目范围说明书工作分解结构项目进度支配风险管理支配及相关历史资料和阅历教训输出:活动成本估算活动成本估算把持微小环节请求的变更更新的成本管理支配成本预算预算的内容主要包括干脆人工费用预算、询问服务费用预算、资源选购 费用预算和不行预见费用预算。项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、工作分解结构和项目进度支配。成本预算的作用:1)按支配支配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2)一种限制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3)为项目供应一把标尺,可以刚好驾驭项目的进度状况工具：成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡输入:项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表活动成本估算活动成本估算支持性微小环节项目进度支配资源日历合同成本管理支配输出:成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理支配3．成本限制成本限制的主要目的是分析造成实际成本和成本基准支配发生偏差的因素并实行订正,确保其向有利的方向发展成本限制的内容:监控实际成本和支配成本的偏差确认费用偏差都被记录避开不正确不合适或者无效的费用变更发生对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性实行订正措施防止因成本限制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理支配输出：修正的成本估算预算更新订正措施变更需求阅历教训工具：成本变更限制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)成本绩效测量法挣值分析：四个关键值ＰＶ（支配值）：支配工作的预算费用ＡＣ（实际成本）：已完成工作的实际费用ＥＶ（挣值）：已完成工作的预算费用ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:=总的PV－已完成的ＥＶ三个参数： BCWS支配工作量的预算成本BCWS=支配工作量X预算定额 ACWP已完成工作量的实际成本 BCWP已完成工作量的预算成本BCWP=实际工作量X预算定额 四个指标： 成本偏差(CV)=BCWP-ACWPCV<0实际成本超过预算成本反之低于预算成本 进度偏差（SV）=BCWP-BCWSSV<0进度延误反之进度提前 成本执行指数（CPI）=BCWP/ACWPCPI<1已完成工作的实际成本高于预算成本反之低于预算成本 进度执行指数（SPI）=BCWP/BCWSSPI<1进度延误进度比支配进度慢反之进度提前最常用的尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约CV<0成本超支ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超过进度SV<0落后进度ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本结余CPI<1成本超支ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!进度超前SPI<1成本滞后项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析计算机帮助输入：成本基准绩效报告变更请求成本管理支配输出:项目管理支配更新建议的订正措施完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作的新估算）适用状况：＊过去的实施状况表明原来所作的估算彻底过时＊条件变更，原来的估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预料完成项目的总成本－已完工作的预算）适用状况：将来的实施不会发生类似的变更变更请求组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值起先出现正值的年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控的缘由:成本估算工作和成本预算工作不够精确细致；许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本限制方法上并没有统一的标准和规范可行；思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变更太大，实际成本超支在所难免。项目质量管理（质量支配质量保证质量限制）IT项目质量管理认为下述5点相识至关重要：必需让参加项目的每个人从进入项目这一刻就牢记，质量是软件企业的生命线，质量管理是全体员工的责任。使顾客满意是质量管理的目的。质量不是检测出来的，而是策划和制造出来的。建立项目管理规范、标准和模板是项目质量的基本保障。质量管理的关键是不断地改进和提高项目管理实力。IS090008个质量管理原则： 1、以顾客为中心 2、领导作用 3、全员参和 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、基于事实的决策方法 8、互利的供方关系1．质量支配编制工具成本效益分析法质量标杆法流程图法(在质量管理中常用的流程图有因果分析图和系统流程图)试验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目产品说明书和项目管理支配输出:质量管理支配质量测试指标质量核对表项目质量保证产品的质量保证系统的质量保证服务的质量保证管理过程的质量保证技术和方法：项目质量管理能用方法过程分析和项目质量审计输入：描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理支配质量度量数据过程改进支配工作绩效信息经过审批的变更请求质量限制度量数据实施的变更请求、缺陷修订、订正措施和预防措施输出： 1、变更请求 2、建议订正措施3、更新的组织过程资产4、更新的项目管理支配4．项目质量限制（QC）项目质量限制过程一般要阅历以下步骤：选择限制对象，为限制对象确定标准或目标，制定实施支配、确定保证措施，按支配执行，对项目实施状况进行跟踪监测、检查并将监测的结果和支配或标准相比较，发觉并分析偏差，依据偏差实行相应对策。工具:：Page246重要1、测试2、检查也叫评审，同行评审，审计或者走查检查也常用于验证缺陷修复的效果3、统计抽样可以降低质量的限制费用。4、因果图又称为石川馨图或鱼刺图它干脆地显示出各项因素如何和各种潜在的问题或结果联系起来。5、帕累托图又称排列图或主次因素分析图关键的少数和无关紧要的多数的关系有时称为二八原理，即80%的问题经常是由20%的缘由引起的。是用于帮助确认问题和对问题进行排序的一种常用的统计分析工具。6、限制图又称为管理图是数据的图形表示表明一个过程随时间的结果7、流程图 输入：项目质量支配项目质量工作说明项目质量限制标准和要求项目质量的实际结果 输出：项目质量的改进对于项目质量的接受返工完成的检查表项目调整和变更质量保证和质量限制的区分：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量限制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.牢靠性(包括容错性和健壮性)3.可用性4.平安性5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)6.功能性造成质量问题的缘由有五大方面:人、机器、原材料、方法和环境项目人力资源管理（人力资源支配项目团队组建项目团队建设项目团队管理） 项目人力资源管理就是指通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和主动性，限制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标为实现的活动、职能、责任和过程，项目人力资源管理的主要过程包括人力资源支配、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理1．编制项目人力资源支配人力资源支配编制是确定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源支配编制也会创建一个项目人员配备管理支配。工具：组织结构图ＯＢＳ（组织结构分解）ＲＡＭ（责任支配矩阵）人力资源模板非正式的人际网络也叫交际人生资源配备支配包括：项目团队组建时间支配成员遣散支配培训需求输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理支配组织过程资产输出：项目人力资源支配角色和职责的支配项目的组织结构图人员配备管理支配2．组建项目团队现代激励理论体系： 1、马斯洛的需求层次理论（生理的须要平安的须要感情的须要敬重的须要自我实现的须要） 2、奥尔德弗ERG理论（生存的须要相互关系的须要和成长发展的须要） 3、双因素理论（赫茨伯） 4、期望理论（效价一手段一期望理论） 5、公允理论（社会比较理论）3．建设项目团队项目团队的建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目团队建设的两个目标提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的实力。提高项目团队之间的责任感和凝合力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的五个阶段：形成→震荡→规范→发挥→结束项目团队绩效评估主要包括3个方面：激励、培训、沟通。团队建设的关键：激励理论影响和实力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２，人的需求是分层次的。生理的须要，平安的须要，感情的须要，敬重的须要，自我实现的须要信息系统团队的建设和发展的建议： 1）对团队成员要有耐性、友好及信念；２）解决问题而不指责人；３）经常召开会议，留意项目的实现以及长期有效的结果；４）把项目团队建设支配放到项目支配中去，让项目干系人有更多的了解；５）教化培育团队成员，供应培训机会，使团队成为一个有效的整体；６）认可个人和团队的成果；７）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。4．管理项目团队工具和技术：１）视察和谈话；２）项目绩效评估；３）问题清单４）冲突管理解决项目冲突的基本策略：回避或撤出竞争或强制缓和和调停妥协面对和正视项目经理最宠爱运用的方法。学问型员工的特点及管理方法：具有很强的独立性和自主性，留意自我引导和自我管理；忠诚度低，流淌性强；工作过程难以监控；具有实现自我价值的猛烈渴望；特性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；激活个体的主管能动性，建立公允公正和公开的内部竞争环境；要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满意员工素养不断提高的个人需求，激发学问员工的工作热忱和创建力；在职业教化和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广袤空间。沟通管理（沟通支配信息发布绩效报告项目干系人管理）在沟通过程中遵循如下基本原则： 1、尽早沟通 2、主动沟通 3、内外有别 4、接受对方能接受的沟通风格 5、沟通的升级原则1．沟通管理支配编制沟通支配包括确定项目干系人的信息和沟通需求：谁？须要什么信息？什么时候须要？怎么获得？沟通支配编制经常和组织支配编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。 主要内容：信息收集和存储渠道的结构详细说明信息分发渠道的结构分发信息说明进度支配评估信息方法更新及修订沟通管理支配的方法输入：事业环境因素组织过程资产项目章程项目管理支配项目范围说明书技术和方法：１）项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略２）沟通需求分析沟通渠道的数目：n(n-1)/2n为参和人员数３）沟通技术2．信息分发常用的沟通方式 1、正式沟通和非正式沟通 2、纵向沟通和横向沟通 3、单向沟通和双向沟通 4、口头沟通、书面沟通及非语言沟通技术和方法有：信息的检索系统、信息发布系统输入：沟通管理支配输出：更新的组织过程资产和请求的变更信息发布的输出中包括组织过程资产，详细有如下一些： 1、阅历教训记录 2、项目记录 3、项目报告 4、项目演示介绍 5、项目干系人的反馈 6、项目干系人通知3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预料。绩效报告包括以下内容：项目的进展和调整状况；项目的完成状况；项目总投入、资金到位状况；项目资金实际支出状况；项目主要效益状况；财务制度执行状况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施；随着项目的进展，依据获得的工作绩效信息对经前的预料进行更新并重新签发；对项目绩效进行分析后，通常会须要对项目的某些方面进行变更，这些变更请求应按整体变更限制过程所描述的方法进行处理；其他须要说明的问题。工具和技术：1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会议4、工时汇报系统5、费用汇报系统输入：工作绩效信息、绩效衡量、完工预料、项目管理支配4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理，以满意信息须要者的需求，解决项目干系人之间的问题。 工具：沟通方法和问题记录单 输入：项目管理支配沟通管理支配组织过程资产 输出：问题的解决更新的项目沟通管理支配组织过程资产项目合同管理项目合同的分类:按信息系统范围划分：（1）、项目总承包合同：适用于阅历丰富、技术实力雄厚且组织管理协调实力强的承建方。（2）、项目单项承包合同：（3）、项目分包合同。 2、按项目付款方式划分： （1）、项目总价合同：也称固定价合同适用于一些工期较短、不太困难的小风险项目。 （2）、项目单价合同：要求业主和承建方对整个工程项目各个部分的单位及工作量的划分达成一样的看法，形成统一的标准。 （3）、项目成本加酬金合同：适用于风险大的项目。项目合同的内容：项目名称标的内容和范围：明确业主方和承建方的要得和义务，这是合同的主要内容项目质量要求项目的支配、进度、地点、地域和方式项目建设过程中的各种期限技术情报和资料的保密风险责任的担当技术成果的归属验收的标准和方法价款、酬劳及其支付方式违约金或者损失赔偿的计算方法解决争议的方法名词术语说明项目合同签订的留意事项：当事大的法律资格验收标准验收时间技术支持服务损害赔偿保密约定合同附件法律公证合同管理的主要内容：合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理 项目选购 管理（编制选购 支配编制询价支配询价招标合同及合同收尾）选购 将给选购 方带来如下好处：有利于专注于核心业务得到技能和技术提高效益规避项目风险降低企业长期营运成本编制选购 支配对选购 作出支配，以确定哪些项目需求可以通过选购 产品、服务或成果。编制选购 支配须要解决的问题是：是否须要选购 、如何选购 、选购 什么、选购 多少以及何时选购 。用于选购 支配编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家询问工作说明书和项目范围说明书的区分：工作说明书（ＳＯＷ）是项目对所要供应的产品、成果或服务的描述。ＳＯＷ和范围说明书的区分在于：工作说明书是对项目所要供应的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。工作说明书应相当详细地规定选购 项目，以便潜在的卖方确定他们是否有实力供应这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必需进行的项目工作，项目范围说明书在全部项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。编制询价支配询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。招标依据《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人依据潜在供应商的资信和业绩，选择确定数目的法人或其他组织（一般不能少于３家），向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。开标：应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请全部投标人参加。评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为５人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的２/３。决标：即最终确定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨确定中标人。授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知全部未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，依据招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。依法必需进行的招标项目，自招标文件起先发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。合同及合同收尾文档配置管理（制定配置管理支配，配制识别和建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核）１．制定配置管理支配在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发支配，它是整个项目研发工作的基础。总体研发支配完成之后，配置管理的活动就可以绽开了，假如不在项目开发之初制定配置管理支配，那么配置管理的许多关键活动就无法刚好有序地进行，而它的干脆后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。。由此可见，在项目启动阶段制定配置管理支配是项目成功的重要保证。配置管理支配由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更限制策略，编写配置管理支配，评审配置管理支配。２．配置识别和建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核项目变更管理按变更性质可分为重大变更、重要变更和一般变更。按变更的迫切性可分为紧急变更、非紧急变更。按变更所发生的领域和阶段可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更。按变更所发生的空间可分为内部环境变更和外部环境变更。变更的常见缘由有：产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；增值变更；应对风险的紧急支配或回避支配；项目执行过程和项目基准要求不一样的被动调整；外部事务。变更限制的基本原则：谨慎对待变更请求，尽量限制变更高度重视需求变更签署变更限制的协议在基线基础上做好变更实施需有好的变更限制工具的支持把项目变更融入项目支配刚好发布变更信息变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档提出和接受变更对变更的初审变更方案论证项目变更限制委员会审查发出变更通知并起先实施变更实施的监控变更效果的评估推断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道ＣＣＢ：配置限制委员会，负责裁决接受哪些变更。在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等３中主要变更，其中最须要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变更，就会干脆导致后面的进度和费用以及质量３个要素发生变更。信息系统平安管理保密性、完整性、可用性是信息平安最为关注的3个属性。信息平安管理的内容：信息平安方针和策略组织信息平安资产管理人力资源平安物理和环境平安通信和操作平安访问限制信息系统的获得、开发和保持信息平安事务管理业务持续性管理符合性信息系统平安属性：保密性：信息不被泄露给非授权用户、实体或过程，或供其利用的特性。完整性：未经授权不能进行变更的特性。即应用系统的信息在存储或传输过程中保持不被偶然或蓄意地删除修改伪造乱序插入乖破坏和丢失的特性。可用性：信息服务在须要时，允许授权用户或实体运用的特性。不行抵赖性：即全部参和者都不行能否认或抵赖曾经完成的操作和承诺。得用信息源证据可以防止发信方不真实地否认发送信息，利用递交接收证据可以防止收信方事后否认已经接收的信息。项目风险管理 （风险管理支配风险识别完整性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控）风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性风险管理支配编制风险管理支配的内容：方法论角色和职责预算计时法风险类别风险概率和影响的定义概率和影响矩阵修改的利害关系承受度汇报格式跟踪工具：项目工作分解结构WBS风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理支配输出：项目风险管理支配２．风险识别风险识别的主要内容包括：识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的其次目标）识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，接受定性分析）工具和方法：１）文件审查２）信息收集技术：1、德尔菲法（Delphi本质上是一种匿名反馈的函询法有助于削减数据方面的偏见）2、头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体才智，提高风险识别的正确性和效率）3、访谈法4、SWOT（竞争优势/竞争劣势/机会/威逼）３）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简洁，它的不足之处在于我们不行能编制一个详尽的风险检查表，检查表的运用者可能会被表中的条目局限。４）假设分析５）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书风险管理支配项目管理支配输出：风险记录●已识别的风险列表●风险的征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本缘由●更新的风险分类项目管理支配（更新）３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应支配优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。定性风险分析的方法：１