业务流程交流组织架构

与辽宁华翔集团交流2004年12月18日目录一、关于集团管理二、人才的“选、用、育、留”专题阶段人才论空降和内部提拔核心团队建设发现人才特质－“用人用所长”领导力执行力什么是企业集团？企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。我国企业集团的特点具有多层次的组织结构核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主

企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)多个法人企业的联合

中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；可持续发展；群体优势（1＋1＞2）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化系统目标集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力集团公司管理模式的主要内容集团管理模式选择集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司管理模式主要内容按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求集团管理的几个问题问题之一：母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？问题之二：子公司的董事是对子公司负责还是对股东负责？问题之三：母公司是否有权制定集团内部企业之间的关联交易价格？问题之四：集团公司的无形资产是母公司的事情还是全体成员企业的事情？问题之五：集团领导是否在子公司兼职？目录一、关于集团管理二、人才的“选、用、育、留”专题阶段人才论空降和内部提拔核心团队建设发现人才特质－“用人用所长”领导力执行力企业员工的生命周期学习投入阶段价值形成阶段智力发挥阶段价值提升阶段061218学习投入阶段第一阶段是新员工到公司工作的最初6个月。这一阶段，员工需要找到“两个定位”。一是公司对个人职业生涯发展的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间并安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是“学习期”；对公司而言，这个阶段是“投入期”。很多公司的试用期为3到6个月，是有道理的。价值形成阶段在接下来的6个月里，员工最关心的是“两个肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司在某某方面做得还是不错的。员工已经开始有了“公司荣誉感”。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。但需要注意：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。能力发挥阶段在第三个阶段，员工能力的充分发挥有赖于“两个授权”。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题方面的潜力。能力提升阶段在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是“两个评估”。首先要评估这位员工是否有一定的管理才能、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、进取的工作态度，是否善于管理团队和协调人际关系，总之，看他是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。企业管理实践一定要见效果。要当心的是“眼高手低”的人，“用心是好的，结果是差的”和“理论上是可行的，操作中是不可行的”那类人。对于大多数企业老总而言，用24个月的时间就足以看清楚一个人。当然，如果是从一家企业跳槽过来的员工，尤其又从事同一性质的岗位和工作，则某些阶段可以逾越。为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道问题讨论：这是一家什么样的公司？010203040506019981999200020012002百分比％20032004200551岁以上35岁以下35～50岁目录一、关于集团管理二、人才的“选、用、育、留”专题阶段人才论空降和内部提拔核心团队建设发现人才特质－“用人用所长”领导力执行力《基业长青》作者的研究那些从外部而不是内部寻找最有能力且拥有最佳解决方案的领导人的公司，具有什么样的特征？他们的做法是非常严重的失败。举例来说，我们对一些公司从优秀走向卓越的客观事实进行研究，结果发现实现跨越的公司中90%的首席执行官都是从内部提拔的。唯一的空降兵是范尼·梅公司（FannieMae）的大卫·马克斯韦尔（DavidMaxwell），他几乎家喻户晓，是卓越的第五级领导。柯林斯发现在所研究的长青公司中，内部提拔的CEO大大超过了所谓“空降兵”，作者因此得出结论内部提拔是基业长青的原因之一。然而，我们通常发现，至少在美国，空降CEO往往是在公司处于困境的时候，比如IBM,HP等等。在公司发展顺利的情况下，公司倾向于内部提拔。因此，我们可以争论，大量内部提拔是成功公司的一个特点，而不是成功公司成功的原因。新华信的研究成果新华信管理有限公司的2003年度中国上市公司营销管理研究白皮书附录，该附录一共涉及到农业、纺织服装、食品、石化、房地产等24个行业。截至2002年6月30日，一共有62家医药生物制品业上市公司。我们收集了所有这些企业的净资产收益率数据。我们通过电话访谈，一共收集到35家企业的营销总裁是否内部提拔的数据，其中有8位是空降的，占23%；收集到28家企业的营销总裁是否MBA的数据，其中有8位是MBA，占29%；收集到31家企业的营销总裁任职年限的数据。医药生物制品业企业的营销总裁从内部提拔要好于空降的。8家空降营销总裁的公司平均净资产收益率为1.86%；而27家从内部提拔营销总裁的公司的平均净资产收益率则是3.21%。

MBA做营销总裁的医药生物制品业企业的业绩要好于营销总裁不是MBA的企业。8家营销总裁是MBA的企业平均净资产收益率为3.03%；而20家非MBA的企业平均净资产收益率则为2.48%。医药生物制品业企业的营销总裁任职年限在4～9年最好。从数据结果来看，该行业营销总裁任期较短(1～3年，15家)和长期(10年及以上，7家)的企业平均净资产收益率相对较低，分别是2.33%和3.07%；而任职期限适中的企业(4～9年，9家)平均净资产收益率为3.75%。TCL的故事TCL有中国企业里最典型的“移民文化”，或说是“空降文化”。TCL公司聚集了来自四面八方的各路英才，甚至于TCL人力资源总监、人力资源部总经理虞跃明在日前接受记者采访时，都说难于一下子统计清楚集团下属64家公司中近几年引进的副总以上和相当于副总级别以上的工程师的数量。虞跃明说，TCL大力引进国内外的高级人才是从1999年开始的。从1999年12月1日聘请著名职业经理人吴士宏为集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理以来，TCL人才空降的新闻就没有停止过。2000年，TCL移动通信以30万年薪一举招聘到10位国内外博士。2001年，又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平博士和原在美国硅谷担任首席科学家的刘飞博士。2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟TCL。在这批“空降”精英中，有科龙电器股份有限公司副总裁王康平，原乐华空调公司总工程师史良，原科龙电器空调营销本部总监张铸、原乐华空调公司营销副总经理易长根和原科龙电器空调公司生产经营副总经理郑碧林等。

TCL为什么引入“空降兵”的基础吸引‘空降兵’，一是有足够消化他们的土壤，二是缺少的才引进，绝对不是为引进而引进。”TCL在人才发展战略方面，是外部引进好还是内部培养好，没有一概而论。不同的岗位、相异的工种，对人才的具体要求都是不一样的。有些岗位需要对企业各个方面都非常熟悉的人才能胜任，这样的人才就需要内部培养，而有些岗位需要从业务方面来考虑，如果企业想在某项业务上一下子从低端跃至行业领先地位，就应该以外部引进为主。不管是声名昭著的职业经理人，还是默默无闻技术专家，对企业来说，适合的才是最好的。TCL选择人才的标准，选择人才首先要注重他的为人之道和做事风格，因为高层管理人员对公司的员工会在无形中起到一种导向作用。同时一定要看准那个人的特质，比如有些人天生是做副手的料，他在那个位置可能做得很好，可一旦让他做正职，他就有可能做得不好；相反，有些人天生是做正职的，如果你让他做副职，他就有可能做得一塌糊涂，甚至阻碍公司的发展。如果引进的是一个整天等待机会，利用一切机遇为自己标价的人，那对公司的发展会产生很不好的影响。公司之所以引进，并不是当作摆设，而是看重他在哪一点适合公司，有利于公司的发展。当然，满足企业目前的发展需要并不是引才的最根本原因，最关键的是要让外部引进的人才在整个公司形成好的导向，带动整个公司的员工都奋发向上。影响决定的五种因素控股股东董事会中内部人的力量前任的影响公司规模空降还是内部提拔？公司业绩目录一、关于集团管理二、人才的“选、用、育、留”专题阶段人才论空降和内部提拔核心团队建设发现人才特质－“用人用所长”领导力执行力联想管理“三要素”建班子定战略带队伍组织是结合平凡的人做不平凡的事建班子第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？班子成员分工是否明确；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产生宗派的可能。

班子的组成部分及其作用一把手核心班子重要功能负责人班子的责任者和灵魂全局问题的策划和支持者参与班子的决议，是决议的贯彻执行者讨论：这个企业究竟有没有班子?为什么要建班子，班子的作用是什么？有这样一个“班子”：平时很少开会，但是,凡遇到部门的重大事情需要决策时基本都是组织班子会议在一起讨论，讨论时经常都是由一把手做引导发言，然后大家发表意见，可是“各说各话”，会议结束时一把手归纳总结仍然是自己引导发言的观点，会后落实“决策”时班子成员也基本各自按自己的想法去做员工、班子成员自己都认为没有班子，业绩滑坡、队伍涣散，干部向员工传达的信息即便是正确的也不能被员工接受执行，员工向干部提出无理要求时，干部有理也“底气不足”。目录一、关于集团管理二、人才的“选、用、育、留”专题阶段人才论空降和内部提拔核心团队建设发现人才特质－“用人用所长”领导力执行力“君子用人如器”韩愰是唐德宗时的镇海节度使，在用人方面，随才器使，都很恰当。有一位老朋友的儿子来投奔他。此人实在看不出有何所长。一次，韩愰曾经召请他赴宴，他始终端坐，不与邻座交谈一句话。照一般人的理解，这真是一个废物了。但韩愰却从他这一点，看出他有非凡的一面。就安排他看管库门。此人每天从早到晚一直端坐，更没有人敢随意出入。用人之道的核心是用人所长“内事不决问子布，外事不决问公瑾”，这是三国时东吴孙策临死前留给弟弟孙权的两句遗言。用人所长的原则在这方面涉及到因人设事还是因事高人的问题。这要分两种情况来说，一种情况是事情（工作）已经确定，例如政府机关已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。而不能为了安排某些人而设事，过去在机关精简整编中多次批评因人设事，批评的是对的。另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事，这里可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如企业择用了有某种技术特长的人，就可因人设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。用人的原则，可以总结为下列几条:⑴、职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能达得到的内容要求；⑵、职务的内容应能剌激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力挑战；⑶、平时就考虑某个人能干些什么；⑷、要发扬人的长处，就要容人的短处。问题讨论：两种人，你更喜欢用哪一种？甲：很强的工作能力，但是工作态度有一些问题，工作业绩目前不很高。乙：工作能力一般，工作态度很好，工作业绩目前不很高。目录一、关于集团管理二、人才的“选、用、育、留”专题阶段人才论空降和内部提拔核心团队建设发现人才特质－“用人用所长”领导力执行力领导的一些基本原则

领导的本质是信任经验不是一件很重要的事情要做到看起来像领导得到你所期望的东西管理者的技巧高阶管理中阶管理低阶管理技术性管理人力管理观念性具有完成特定任务所必需的知识、方法、技术和设备的能力，这些能力是从从教育、训练及经验中所获得的具有洞察人力发展和管理之基本程序的能力，其中包括对激励的了解，及有效领导艺术的应用具有依据整个组织的目标而行动的能力，并非仅依个人所属部门之需要及目标来行动实施成功领导所需个人素质的源泉1。天生的能力2。幼儿时期（形成或补充天生的能力）3。正规教育（形成或补充在1，2两点中已具备的个人素质）4。工作经历（形成或补充在1，2，3点中已具备的个人素质）源泉实施成功领导对个人的要求1、进取精神2、个人的价值观3、能力和技能4、信誉和工作记录5、在公司或行业中的人际关系6、行业和组织知识注：本表只描绘了基本结果，其它一些联系部紧密的关系，如教育对个人价值观形成的影响等则没有在表中列出剩下了10%的具有可培养的领导素质领导风格及领导艺术工作行为领导者设立目标、组织、指标、方向及控制的介入程度领导人支持、沟通、促成、倾听、回馈及增强的范围及品质关系行为分享意见并促进决策参与、鼓励合作、投入由领导者与部署共同来制定决策，或由领导者鼓励部属自己来制定决策授权决策职责并实际执行授权、观察督导、执行由部属制定决策说明个人决策并提供澄清机会推销、说明澄清、说服领导者运用讨论既说明的方式制定决策提出明确指示并密切督导其绩效告知、指引指导、确立由领导者制定决策S3S4S2S1朋友授权同志参与S1领导术风格（告知式）—高任务/低关系行为风格说明

S1式领导者组织及指导其部属的工作，自认很清楚指派给其他人的工作的最佳运作方式，他们也具有独立确认问题及解决问题的倾向。此种风格最适用于时间压力很大，危机已存在，小组互动并不重要，涉及例行工作，或易于衡量成果之时，某些人预期此种领导风格，因此乐于被告知该做什么。

S1领导者倾向于视部属为个人，让每个人直接对其负责一组特定的任务。这些领导者通常透过其本身对艰巨任务的投入而影响他人，透过美丽，明显的能力，个人示范，或明智地运用权力，S1领导者可有效维持成果。就长期而言，部属必须视此种行为合理而接受它，亦须认同领导者的目标。不当应用S1风格的可能结果S1领导者对部属可能给与人没有信心的感受，因为他们的行动可能反映初缺乏信任及尊重，部属的工作只是接受命令，而领导者则规划工作的每一部分，因此增加依赖性，减少个人的成长，及长期的效果。部署若未能视S1风格为适当则倾向于退缩，而保留自己的观念及想法，因此抑制创造力及开放的沟通，也可能发展出派系及不合作的行为，而造成领导者施加更多压力及更积极的行为，当领导者更为苛求时，部属的情感可能会崩溃；士气，进取心，及生产力可能会下降，而人员变动、怠工、及意外会增加。由于S1领导者很难于信任其他人的情感，他们倾向于过渡重视重组组织及控制，因而将情感排除于工作之外，他们因为太强调运用权利，影响力及控制，因此也最担忧这些的丧失，他们对其他人最感关切的是这些人不事生产。S2领导术风格（推销式）—高任务/高关系行为风格说明

S2式领导者试图组织工作，并让其他人参与合作完成组织的目标，他们倾向予以回馈及强调责任、绩效，及讨论来激励其部属，他们亦倾向于使其他人参与一起进行决策过程。此种风格在需要团队合作，人员发展时很重要，及/或具有复杂及多变的工作需求之时。最为适合。S2领导者要求其部属负担力所能及的责任，并试图建立一个肯定及奖励学习与个人发展的环境。

S2领导者倾向于设定高生产及高绩效标准，并解释他们在做什么及其原因。他们相信可以透过讨论化解个别差异及冲突。他们致力于教导及鼓励其他人仔细设定目标及规划工作，藉以取得其完成任务之承诺，藉由紧密的接触，S2领导者常可建立起忠诚及群体的认同，也使部属感到本身及自己技巧的发展受到关注。不当应用S2风格的可能结果其他人可能觉得S2领导者易于妥协，他们可能最易受到现有压力的影响，而无法展望长期的结果，他们似乎相信任何行动或计划必然是一系列的给予及取得，并倾向于在普通的决策中涉及其他人，他们常会征询并不想涉入，或并不具涉入所需技巧或知识的部署，因此浪费很多时间，精力及效率。由于过度注重不同的观点，可能会采取第二项或第三项策略；同时，个别人员及小集团之间，也可能产生争执及竞争。由于S2领导者工作时乐于与其他人密切配合，他们最担心被孤立，他们最大的关切在于其他人可能对工作不满。S3领导术风格（参与式）—低任务行为/高关系风格说明

S3式领导者认同部署，并致力于营造有安全感，能提供协助的工作气氛，他们运用友谊及赞美影响其他人—宁愿不使用权力，并倾向于把注意力方在人们的优点上，S3领导者的决策风格是参与式的；他们及早也更经常地促使其他人的参与，也常等到所有人都获得一致的意见后，才做出决策。当部属具有做好其工作的技巧及激励时，此种风格是最为适当的，再不需要密切指导，且部属的承诺及参与很重要时，此种风格也极为有效。由于S3领导者认为其工作主要在于支援及鼓励其部属，他们愿意花时间与其他人交谈，通常也是良好而热心的听众，因为他们看来具有信任人及正面的态度，他们也倾向于创造令人愉快的，鼓励个人自由及自我表达的工作环境。不当应用S3风格的可能结果S3领导者被认为不关心工作的结果，而致力于创造令人愉快、悠闲的工作环境，为了担忧某些人可能不快，他们倾向于避免甚至很普通的争执，以次态度来处理冲突会造成低水准的生产力。由于明显缺乏对效率的关切，某些部属可能对领导者失去尊敬，觉得领导者的缺乏方向，目的，驱动力与勇气（此乃为期设定遵循目标所必需的），对他们的效率与个人的成长，是一大障碍，此种风格会造成人立及组织资源的浪费，冲突或压力会使S3领导者变得依赖及消沉，他们个人最大的隐忧乃是为人所排拒，而他们对其他人最担心的，乃是冲突。S4领导术风格（授权式）—低任务行为/低关系风格说明

S4式领导者乐于维持明确的传统程序或体制，他们倾向于采取非个人的态度，均衡地执行法规，在其他人的眼中，他们对人与事常能公平而客观，甚少感情用事，大部分的S4领导者都能认同组织，及其方法与政策，且其决策过程包含一个历史性的透视，他们会问：我们上次作了什么？涉及的原则是什么？我们有无前例可循？我们的决策很少建立于新的基础上，或变更方向，而是维持秩序与稳定。由于S4领导者常常授权部署，这种风格适合于受到高度激励，肯负责、自动自发的部署，而且他们要很有技巧，以同时对工作的成就引以为荣。

S4领导者在具有明确任务与规则，且具缓慢的变动或成长率的组织中，亦有表现良好的倾向，但在有快速变动或需强力的指导及密切的人际接触时，他们就较无效率。他们对秩序与精确的需求，组织其变动组织内的人员。他们乐于