集团公司实施精细化管理模式

集团公司实施精细化管理模式（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的实用范文，如报告大全、工作总结、工作计划、工作材料、演讲致辞、心得体会、公文资料、规章制度、条据书信、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Downloadtips:Thisdocumentiscarefullycompiledbythiseditor.Ihopethatafteryoudownloadit,itcanhelpyousolvepracticalproblems.Thedocumentcanbecustomizedandmodifiedafterdownloading,pleaseadjustanduseitaccordingtoactualneeds,thankyou!Inaddition,thisshopprovidesyouwithvarioustypesofpracticalsampleessays,suchasreportencyclopedia,worksummary,workplan,workmaterials,speeches,experience,officialdocuments,rulesandregulations,letterofagreement,othersampleessays,etc.IwanttoknowPleasepayattentiontothedifferentformatandwritingstylesofsampleessays!第1页共22页集团公司实施精细化管理模式摘要：精细化管理是一项科学的管理模式，在管理机制、议事决策、制度建设、考核运营等方面，强调人、财、物实现最佳配置，使设备、制度、环境、传统管理与科学管理相统一和谐，以达到管理无缺陷，效益最大化。关键词：精细化管理推动发展精细化管理是一项艰巨、长期、复杂的系统工程，重在细节，严在考核，它是超越竞争者、超越自我的需要，是血、大整合，建立规范严密的管理规章，形成科学慎密的管理体系，确立严抓细管的管理思想，开展规范严密的管理实践。近阶段，集团一步增强核心竞争力的关键所在。一、集团公司实施精细化管理的必要性近年，集团公司在安全、生产、经营等各项工作中，虽然取得了骄人的成绩，但仍存在着一些薄弱环节，传统的“看惯了、干惯了、习惯了”的固化现象，“马虎、凑乎、不在乎”的老好好观点，以及“怕麻烦、怕变革、怕担责任”的守旧思想，是不能适应现代企业改革发展要求的，更不符合一个现代企业规范化、科学化管理的要求。部分矿井还仍然存在着“管理手段略显简单，管理形式略显粗放，管第2页共22页发展。今后几年，是集团公司实现大发展、大投入、大跨越的战略关500施科学的精细化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能实现集团公司“再进500强，再创新皖北”的宏伟战略目标，才能打造一艘抗风险能力强的航空母舰。二、从管理的几个角度分析与精细化管理有关的关系〈一〉、企业文化建设与精细化管理的关系企业文化是企业长期形成的，一种稳定的、观念形态的价值观。平衡等，很大程度上影响了企业文化建设。同时，也给企业实行创新来前所未有的困难。与精细化管理的关系呢？年的历史，是东方人类的本土文化，特别是主流儒家文化而言，中国第3页共22页“食不厌精，脍不厌细”的儒学哲理，生动地指出了精细化管理中的“精、细、严、实”。今天，我们全面推行的精细化管理模式是在日场管理的基础上，不断创新，不断发展演变而形成的。理论上讲它是泊来品。它在吸取国外先进企业的经营理念和管理模式特点的基础上，作为企业文化建设的补充，不断提炼升华。二者互相补充，互相结合，更好地体现企业文化与精细化管理的共同价值。规范的“素养”就是讲到员工的素质、意识、价值观、仪态、仪表、言谈举止文明化等，培养员工的文明化作业、科学化作业、规范化作业，创造文明生产现场。在提高工作效率、节约劳动时间上，更能体现员工动作的规范化、行动的军事化。企业文化的载体是员工，整合人、引导人、凝聚人、塑造人，形成文化制胜的合力共振，实现共同理的实施。第4页共22页美的产品”；日立公司的企业精神是：“日立魂、诚和开拓精神”；ibm的企业精神是：“以人为核心，并向用护提供最优质服务。”等等。这些企业文化精神，也就是企以及自身管理的基础上准确定位，系统思考确立的。之处是企业文化中除企业管理理念文化那部分之外，还有其他的内容，如组织制度、物质文化、精神文化等。它的内容要高于精细化管搞个cis形象战略设计；拟或办个厂刊厂报；道德规范、行为准则，用企业文化建设的内容延伸精细化管理，丰富精细化管理的精神实质，进一步促进精细化管理的形成和推进。〈二〉、企业组织建设与精细化管理的关系管理运作提供了实施的保障和基础。时代在变化，市场也在变化，管第5页共22页无法适应新的时代、新的市场、新的竞争和新的挑战。美国《商业周管理者能否根据企业和市场的密切情况对自己的经营管理的组织系统及时地进行调整和整合。”怎样理解企业组织建设与精细化管理的关系呢？对口设置的形式。职能交叉，重叠的部门也为数不少，部门臃肿、厄员的现象也普遍存在。一个人的活三个人干等等。这样的组织结构、的。在过去的管理体制下，基本上能适应企业的生产、经营管理，在绕工作目标，以运营高效为原则，动态地整合组织结构，才能有利于精细化管理的推动和实施。其次，只有新的组织制度，才能更好地适应精细化管理的要求。流动、竞聘等也是不断创新和改革的。我们经常讲的“企业留人”，第6页共22页要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世纪的企业将是知识型企业独领风骚，没有人才，留不住人才，就等于企业的前途渺这就是精细化管理工作中领导层战略决策的重要环节。最后，科学的组织管理形式，能够体现精细化管理的创新性。组织管理结构有事业部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集团公司设置多少个职能部门，那么各个矿（公司）也就相应地设置多少个部门。中间管理层次多，责任分工不明确，不便于管理，管理模式，为了更好地面对市场变化，加快对市场变化的反应速度，发挥员工的主动性和创新性。〈三〉、企业制度建设与精细化管理的关系式变革，企业制度都要有相应的改变、完善、健全。管理模式变革的精确到位，从严管理。实施这个管理宗旨要求，就必须将各项管理工作进行划分门类、整理分析、认真筛选，摒弃原有制度的不适用性和局限性。结合自身特点，突破原有制度的不完整性和单一性，将“制定标准、健全制度、实施检查、落实考核”，有机地结合起来，实施改革创新。不断探索、完善规章制度、作业标准以及各项考核细则，在管理上实现层次化、制度化、差异化、责权利一体化。第7页共22页第一，规章制度是基础管理工作的内容。没有规矩，不成方圆；规章制度。完善的规章制度，应当是一个完整的体系，有基本纲领性办事，那必然会使管理系统的功能紊乱。”结多年快速发展的好经验、好做法，广泛听取职工意见，制订、颁发项具体制度的依据和基本准则。第三，制度的落实考核是精细化管理的关键。过去，我们的企业总在讲“苦练内功，向管理要效益”。练内功，首先要炼出职工的新观念，通过练内功来解决集团公司面临的三大问题：一是社会保障、企业负担等问题；二是企业的三项制度改革（人事制度、组织制度、规章制度等。管理也是生产力，是一种特殊的生产力，管理到底有没要敢于碰硬，敢于动真格的。要能做到“严”与“恒”相统一，管理第8页共22页是躯壳，躯壳因灵魂而更繁茂。“天下至柔，驰骋天下之至坚。”用〈四〉、企业产业类型与精细化管理的关系管理不理解，认为煤炭企业有必要搞精细化管理吗？单就这一问题，我以个人的观点阐述一下企业产业类型与精细化管理的关系。管理模式运用之前，都有一定的阻力，难度和适应的阶段。都会有改喜的。譬如在70年代未，我国一汽推广日本丰田公司的精益生产方式时，虽然行业相同，但毕竟是泊来品，人文环境、工作特点、管理18301661平方米。随后的几年里，不同行业比如制造业、加工业、电子业、家日本经济快速复苏，美国的经济界、企业界对此感到震惊，就组织一第9页共22页界推广，致使美国的各行各业有了很快地发展。其次，集团公司实施精细化管理的是市场经济发展的必然结果。市场经济发展到一定阶段，企业的外部环境：市场、顾客、产品等因素的变化，要求企业必须有所适应、必须有所发展，同时也要求企业“适者生存”。实行精细化管理，是集团公司调整战略、生产经营、实行可持续发展的必然选择。最后，精细化管理是煤炭企业安全管理所必需的管理方法之一。目前，我国煤炭企业的安全生产形势较为严峻。辽宁阜新孙家湾、陕投入、安全技术优化，积极建设安全信息监督监控系统，制定一些先进的、科学的、详密的安全管理措施和制度。从严从细，要使安全意识、理念、渗透到生产现场的每个环节、每个人。杜绝和减少微轻伤以上的安全事故发生，建立安全本质型矿井，安全本质型人。为此，前提是煤炭企业的安全生产，手段是引进实施科学的精细化管理理念。〈五〉、企业整合管理与精细化管理的关系企业的整合管理就是创造性地将管理方法中的两个以上方法综第10页共22页容十分丰富，它能合理而又快捷地利用企业的人力、物力、财力、资实现企业的超速发展。它涉及的内容有战略整合、组织整合、技术整合、产品整合、物流整合、人才整合、资本整合、知识整合、信息整合、文化整合、生态整合等16种整合管理模块。法。经济性。系统性是基础，最优性是核心问题，是处理系统思想出发点和归宿。精细化管理的特点就是精、细、严、实，用一些管理的综合整合管理的科学管理方法。考的解决方法。集团公司在战略整合及组织整合等16个方面进行的系统思考，要通过精细化管理的方法来解决安全、生产、经营管理的细柱未节问题，达到效益化，最优化。三、推行精细化管理过程中的难点问题第11页共22页实施精细化管理的两种结果无非是成功在于排除困难，争取胜利；失败在于心慈手软，创新无果，只做一些表面宣传的文章，口号喊出去，却按步就班，没有效益，没有起色。在推行精细化管理的过程中，集团公司是对企业的全面管理工作进行一次大换血、大整合，业务流程优化、执行力的贯彻落实力度等问题。其中难点主要有：人员的工薪报酬、组织机构改革、执行力的贯彻落实。的效益时期。以往的生产一线、二线以及相关科室，总是一个人的活三个人干，存在吃大锅饭的现象，干多干少与干好干孬一个样，工资水平没有明显提高，工作业绩没有严格考核，甚至累的累死，闲的闲死。更有甚者为了多拿报酬工资，走后门，托关系，请客送礼，能不能捞个一官半职，每月拿个岗位职务工资，捞个官只会升，不会降，这种思想观点的人大有存在。不管你有没有能力，有没有水平，有没了不少的人才，留不住人才，这就反映出企业的制度不好，管理有问题，风气太差的问题。留不住人才，用不好人才，就很难促进企业在实施。用人才、怎样“用薪留人，用心留人”。使人才有一个发展的空间。第12页共22页给他们施展才华，展示自我的机会。注重自己的利益，凡事先为自己打算，这是人性的本能。面对这种人性的本能，管理者与其在哪是喊破喉咙，不如想想别的办法，来促使员工愿意自发地努力工作，有效的办法只有改善福利待遇，营造团队魅力，协调人事关系，量才模拟使用。打破传统的组织任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主义信心，工作有激情。这就是精细化管理过程中的人才整合、创新管理的精神所在。〈二〉组织机构改革。企业在不同的发展阶段是有不同的实力，而下到各个矿（公司），形成一级对一级，一个职能部门对一个职能工作成本加大。“毒蛇啮指，壮士断腕”。在组织机构改革中，面临着机构负责想政治工作；其次要科学改革机构，合理、公平、公开地安置人员，的难点。第13页共22页〈三〉执行力的落实。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有30%靠一书中这样说道：“满街的咖啡店，惟有星巴克一支独秀；同是做pc，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。”力，如各类人员岗位规范不够完善，各职能机构的职能不清，考核办法不具体等。还存在已有的规范没有执行，没有真正贯彻落实，或执行过程中，各职能部门或人存在机械性执行因素，没有创新，不能主动地、自觉地、自发地工作。还有更甚为可怕的是：领导决策或安排成为工商界的名言。人是执行力强与弱的最关键因素。“治大国者，若烹小鱼”。对待执行力的难点，集团公司首先要第14页共22页陈规的老观点和传统做法。其次，严格考核，落实兑现，认真监督执行力的贯彻情况；最后，对待贯彻执行力不到位的各级管理人员，作对待执行力，做好领导艺术中的“软硬”兼顾，才能提高精细化管理的运行实效。四、集团公司实施精细化管理模式初探集团公司自元月份开始实施精细化管理以来，安全、生产、经营等工作都取得了突出成绩。安全形势持续稳定，生产突飞猛进，经济效益大幅攀升，各项工作得到长足发展。实施精细化管理，观念是前提。关键在于干部的工作作风是不是踏实，观念是不是转变。集团公司实施精细化管理以来，广大员工积极投身于精细化管理的实践中，逐步认识到了精细化管理是一项长期艰苦、细致、科学的工作，也逐各单位必须根据自身的工作性质特点，详细制定精细化管理细则，认真分解目标，措施严谨，方法科学，可操作性强。同时，在操作的过程中，各单位针对出现的新情况新问题，不断完善、补充各项管理制度和岗位责任制、工作规范、管理体系图以及业务流程图等。水平才能在精细化管理过程中得到升华。第一、界定职能，查找问题。各单位和部门要针对自身的工作范第15页共22页题，杜绝因职责不清而产生的推委扯皮现象。同时，要认真梳理集团公司及各矿（公司）的各种管理制度，消除因制度撞车而产生的管理盲区。集团公司可以以基础管理较好的矿井（公司）为起点，以提高查找问题的重点要放在对业务流程的优化上，看一看衔接是否合理，劳动组合是否合理，外部环境是否优化，以及人力资源、材料管理、工作时间、信息资源是不是得以充分利用等等，要认真分析，彻底解决工作中存在的不科学、不合理的问题。产力的合理配置。按照精细化管理的指导原则，在试点矿井（公司）控制、质量达标、生产目标、安全动态管理等戏剧性的再变化；优化配置人力资源，使一、二线人员和采掘队伍不断适应生产的需要，最大限度的提高劳动生产率。理，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全；实岗位、工作面、会议室，车间班组。在所有工作场所，设立目标管理施的定置管理，划定图板、牌，实行文明生产，由各基层单位的管理人员深入生产现场，进行动态监督检查，发现问题，提出整改意见，第16页共22页运用，各单位的生产现场才能井然有序，有条不紊，才能营造出文明生产和安全生产的良好氛围。殊，生产战线长，点多面广，要根据自身的工作特点，详细制定精细化管理的考核细则，认真分解目标，实行动态管理，动态考核，做到软指标硬化，硬指标软化，真正体现定性标准化，定量数据化，考核绩效化的效果，充分发挥激励机制的导向作用。卡一帐一表”的目标分解及控制体系。“三帐”即：董事长（矿长）与副总经理（副矿长）建立生产总帐；副总经理（副矿长）与各分管单位建立目标分帐；各单位与班、队长建立目标明细帐；工作任务由年度分解到季度、月度、日，分解到总经理、副总经理、科(区)长、班队长。目标分解，落实责任，保证各岗位、各工种的工作有规划、查开工）卡，卡由各采区根据实际情况自制，由专人每班每日考核；对生产任务等方面记录，总评每名员工和管理人员每月的工作情况，第17页共22页严格考核，奖优罚劣。各矿井（公司）根据“三卡一帐一表”建立了“三工”并存、动每月评出优秀、不合格各五名员工。对优秀员工的收入给予上调，对不合格员工的收入适当调低。动态转换，即对员工的级别不固定，每月一变动。低级别的员工如有特别的、突出的贡献，可以在当月直接的员工，要停工参加学习。绩效考核，即对各矿井（公司）负责人及别员工的浮动工资，进行补贴最高级别员工的浮动工资，对等考核。不合格的员工在停工学习期间，不计算浮动工资，只发基本生活费。第四，深化内部市场化管理，实行模拟市场成本核算。面对煤炭市场的新形势，集团公司时刻保持清醒的头脑，不骄不躁，按照“管理有新理念，运作有新手段”的管理思路，强化管理，严抓细管，挖潜降耗、提高质量，积极开拓市场，企业经济效益稳步提高。重点围绕降低成本费用做文章，推行全员、全过程的目标成本动态管理。加核算，把各项成本费用分解，并且对材料的使用按采购价，对使用单第18页共22页一级核算，提高企业内部管理水平。第五、强化培训学习，增强职工意识。各单位根据实际情况，积的思想之中，规范员工行为，提高职工的整体素质。第七、采用科学合理、可操作性强的管理模式。第一，在辅助生理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全。这种方法是在安全生产，建章立制，以检查、监督以及自查等形式，并开展各种安全生产实践活动，避免安全事故，使生产现场更具安全化、文明化、人性化，可以进一步增强员工安全意识，减少事故隐患；培养悟性（sence）：“知性”与“悟性”是认识的初级和高级阶段。在生产现场管理的过程中，企业要充分结合创建“学习型企业”的活动，启发员工接受新技术、新知识，培养员工创造新技术，拓宽思维能力，准时生产制(justintime)。意思是“只在需要的时间，按需要的量，生产所需的第19页共22页产品。”是一种生产管理技术，也是各种管理手段和方法的集合，并管理iso9000体系规范生产行为，辅以6西格玛（sisigma）管理实现产品（服务