建立人力资源科学考核

建立人力资源科学考核第1页/共90页学习内容第一篇为什么要谈激励机制？（战略）第二篇薪酬系统的构成（战略——原理）第三篇激励理论（战略——原理）第四篇绩效评估第五篇目标责任制考核原理第六篇目标责任制考核实施策略第2页/共90页乌合之众群体团队讨论——什么叫乌合之众？

——什么叫黑社会性质的组织？第一篇为什么要谈激励机制？团队乌合之众五十步笑百步！！第3页/共90页开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳问题：XX公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了晚上，他请顾问去协助他的助理XX厂长——那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。企业的两条腿制度管理文化管理第4页/共90页1．问题的症结在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。2．利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意——不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”。3．在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。4．当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。5、吵的另外一个原因是主持人要有仲裁——要把主持人的权威和判断力拿出来——即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”-------挨一顿臭骂）。第5页/共90页缰绳的作用---游戏规则为什么建立不起来？很多事情就变得“做也行”“不做也行”，“信马由缰”，最后的结果是（1）制度变成一堆纸（2）老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”（3）就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。（4）

“世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初你主管、老板几个人“干着急”好万倍（5）

利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。（6）

这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接、。。。。所有的“游戏规则”就会到位。第6页/共90页设备技术系统制度材料人用人的问题解决了，所有的问题也就解决了

第7页/共90页人才人才机制企业观念企业人才政策操纵柄企业的竞争不是人才的竞争，而是——第8页/共90页待处理事项处理到什么程度呢？AB处理问题的层次性——人力资源管理是战略问题！！第9页/共90页要否做？如何做？德才愿做能做站在管理的角度是愿与能，站在被管理的角度是德与才愿

（德）能（才）责任分明

奖罚分明

有压力去做

不得不去做

不做不行

做了有赏

愿做与能做

第10页/共90页明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非易事！！——管理者的烦恼管理案例品管经理的故事--------一线调查报告四通电子公司的故事一竿子插到底——机制上月发奖金800元，这个月该发多少？——你凭什么？第11页/共90页天无绝人之路——利益共同体企业生物体：——一线崩溃就是全军覆没利益共同体：钢铁团队是怎样炼成的？动态平衡中的人才战略：区别对待——骨干人员，钢筋立起来民营企业已经动起来——顾问案例第12页/共90页讨论——剩余价值与企业经营者所有者经营者资本高层人力剩余价值爱多？？红塔山集团？？第13页/共90页第二篇薪酬系统的构成奖罚责任薪基本薪浮动薪第14页/共90页讨论：——管理跨度指数跨度指数用人类型评述2-4“放手用人”型放手用人、准合作型、合伙型4-8“尝试用人”型参与型8-16“不敢放手”型

16-32“老子最行”型

32--“目中无人”型雇用型管理跨度Y企业组织图例：企业组织中的管理幅度X与管理跨度Y管理幅度XY1Y2X1X2第15页/共90页浮动工资个人立场公司立场底薪底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。

底薪和浮动工资构成上的两种立场

第16页/共90页报酬经济的非经济的

直接的(现金形式)工资佣金奖金间接的(福利)保险计划社会援助福利缺勤支付培训？工作有趣的工作挑战性责任感成就的机会褒奖的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事舒适的工作条件弹性工作时间

员工报酬的类型第17页/共90页JOBPRICINGTheJob岗位价值TheEmployee员工工作实效TheLaborMarket劳动力市场TheOrganization组织政策影响直接经济性报酬的因素第18页/共90页这意味着有一个市场，人力、才能、专业技术都在待价而沽；这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自由浮动；这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他们也有很大的自由去选择他们的雇主。市场经济环境在雇员报酬中有什么意义?第19页/共90页--自然工资体系（根据劳动者的潜在劳动能力支付工资的薪酬制度）年功工资学历工资能力工资制（以劳动者自身的条件，如业务水平、工作经验、智力、文化程度为主来反映劳动质量差异的薪酬等级工资制）技术等级工资制岗位（职务）等级工资制效益工资制计件工资佣金（提成）我国企业的薪酬制度第20页/共90页工资体系基本工资奖励工资工作津贴地区性津贴最低工资职务工资技能工资年功工资经常性工作奖年终奖劳动分红特殊贡献奖特殊岗位津贴特殊职务津贴特殊劳动时间津贴艰苦边远地区津贴地区生活津贴定额劳动量超额劳动量特殊劳动量额外开支劳动结构第21页/共90页岗位工资制是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。主要特点是对岗不对人。实行岗位工资，要进行科学的岗位分析和岗位劳动测评，以确定岗位工资标准和工资差距。岗位工资制（岗薪制）第22页/共90页

薪酬政策：如何支付薪酬哲学：公司支付什么？为什么要支付工作分析岗位评价级别结构工资体系支付报酬体系薪酬系统的构成第23页/共90页

1、多少个级别？2、对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？3、我们与哪个市场比，同市场上的哪个职位比？4、我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？5、个人的工资数额是如何在一定范围内进行定位和调整的？（根据绩效，或市场价位？）6、级别如何与福利和补贴相关？薪酬政策事宜第24页/共90页第三篇激励理论第25页/共90页UnsatisfiedNeed未满足的需求Tension紧张Drive驱动SearchBehavior采取行动satisfiedNeed需求满足ReductionOfTension紧张感减退个体行为的基本模式第26页/共90页特点：对引发动机的因素进行研究。理论：需求层次论双因素理论成就激励理论内容型激励理论第27页/共90页成就型激励理论

高成就者的特点：

个人责任反馈适度的冒险HigherOrderGrowthNeeds高层次需要SelfActualization自我实现Esteem自尊Social社交LowerOrderDeficiencyNeeds低层次需要Safety安全Physiological生理

Maslow‘sHierarchyofNeeds

需求层次论

第28页/共90页奥德佛的ERG理论1）生存需要（Existenceneeds,即E）2）关系需要（Relatednessneeds,即R）3）成长需要（Growthneeds,即G）。麦克里兰的成就动机理论成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要的工作、任务去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力。有的研究表明，成就动机大小同父母和教师对儿童期的“独立性训练”有关。李泽尧的人生三度空间理论：名——利——观念故事：乾隆下江南——“一帆为名、一帆为利”动机第29页/共90页HygieneFactors保健因素MotivatorFactors激励因素1.Salary薪酬2.Jobsecurity工作安全3.Workingconditions工作条件4.Relationshipwithpeers与下属的关系1.Achievement成就2.Recognition认可3.Responsibility责任4.Advancement晋升5.Theworkitself工作本身6.Thepossibilityofgrowth成长的可能Two-FactorTheory

双因素理论第30页/共90页讨论：1。“饱暖思淫欲”：满足需要以后动机就会释放？2。危机管理——奖不如罚！！？？第31页/共90页投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1。5倍的尽心尽力合计：10%的投入合计：50%的回报干部危机意识10%50%奖不如罚？——危机管理第32页/共90页特点：对动机形成和行为目标选择的过程进行研究。理论：期望理论公平理论过程型激励理论第33页/共90页个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望理论的简单模型第34页/共90页基本观点（组织成员的激励受组织公正与平等对待他们的程度的影响。）公平的概念（公平是人们对一个人所投入和产出关系的合理性感受。）对公平的感受外部公平内部公平员工公平公平理论第35页/共90页

保密工资？公开工资信息？辩论第36页/共90页激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励对企业经营者进行有效的激励和约束企业经营管理者的特征：权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、信息不对称性激励约束方式：年薪制、远期收益制、股票购买权、资产连带制、决策负责制从激励方式、方法的研究过度到对经营机制的设计激励理论发展的新趋势第37页/共90页

群体是介于组织与个人之间的人群结合体。一个人的行为是个体行为与环境作用的结果。群体会对个体行为产生影响。影响群体行为的因素：规模规范群体压力和从众群体凝聚力群体动力论第38页/共90页讨论：企业文化的力量！！！善用表扬——奖是罚的准备？第39页/共90页第四篇绩效评估第40页/共90页CapacitytoPerform能力Opportunitytoperform机会Willingnesstoperform愿望Jobperformance工作绩效Motivation激励DeterminantsofJobPerformance

决定工作绩效的因素强化理论：海豚如何会跳竿？第41页/共90页Effort-PerformanceExpectancy期望值Performance-RewardExpectancy期望值ValenceofRewards效价Motivation激励力量绩效评估的理论依据——

期望理论第42页/共90页绩效评估（PerformanceAppraisal)是依据一定的评估程序，运用相应的评估办法，按照岗位规范的内容和标准，对员工的工作实际绩效，实施经常的或定期的正确评价。要使激励水平最大化，就要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来被认可的奖励。绩效评估

第43页/共90页功能用途鉴别帮助验证激励进行正确的雇佣决策改进工作绩效反馈和沟通培训需求的依据绩效评估的功能和用途第44页/共90页评估中的主要困境：如何确立绩效评估指标如何确立绩效评估的数量如何进行绩效评估结果的沟通如何避免走过场如何在操作中不断积累经验和改进评估结果

绩效评估实践中的问题第45页/共90页判断导向行政措施奖励提升、调配、降职解雇-发展措施确定长处和差距开发能克服绩效障碍的方法确定培训和发展的计划指导和确立职业方向员工发展导向绩效评估目的第46页/共90页Comparative比较法ranking（排序法）forceddistribution（强制分布法）

Attribute(Traits)特征法graphicratingscales（量表法或图尺度法）

Behavioral行为法criticalincidents（关键事件法）

Results结果法MBO（目标管理）绩效评估的方法第47页/共90页Job-relatedCriteria与工作相关的标准PerformanceExpectations业绩期望Standardization标准化TrainedAppraisers合格的评价者OpenCommunication公开交流EmployeeAccesstoResults让员工了解评价结果有效评估体系的特征第48页/共90页特征法费用不高使用有意义的衡量标准使用方便很可能产生等级错误不适合员工咨询不适用与报酬分配不适用于提升决策行为法使用特定的工作标准容易被上司和员工所接受适合提供反馈对报酬和提升决策较公平费时成本大结果法很少有主观偏见容易被上司和员工所接受将员工工作与企业工作相连鼓励共同制定目标费时有可能鼓励短期行为可能使用被污染的标准可能使用有缺陷的标准不同绩效评估方法的总结第49页/共90页晕轮效应近因误差集中趋势暗示效应考核者的偏见绩效评估的误区第50页/共90页MainTypeofInterviews

评估面谈的类型:令人满意：可以提升令人满意：不能提升不令人满意：可以改善不令人满意：无需改善TheAppraisalInterview评估面谈第51页/共90页第五篇目标责任制考核原理第52页/共90页年薪制目标考核上中中下下①②③④钟点工经理主管运转的投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总⑤做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事李泽尧企业激励模型定位第53页/共90页出发点过程结果

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果第54页/共90页序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程

√只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果√

重点是对过程的考核

过程与结果的关系决定了考核的重点

第55页/共90页序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”√

办公室文员2100%的不可监控

√兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍

第56页/共90页序号过程作业的创造性（主观能动性可以发挥效用的程度）浮动工资的比例说明1高高

2低低

过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例

第57页/共90页讨论：创造型人才、创造性岗位的考核问题？第58页/共90页创新创意策划《老板、创业者第二项修炼》独辟蹊径，行动力强、MBA、做正确的事，创造性发挥，把能力转换为成就的学问现实锐气独到见解，融汇贯通，把事做正确，思想力思考力强，见招出招；《管理者第二项修炼》把素质转换为能力的学问理想阅历渊博阅历丰富，实践经验多，书生气较重、把素质转换为悟性的学问《人生第二项修炼》好大喜功好为人师基本功聪明伶俐有一定学历，血气方刚，初生牛犊

经验

创新锐气阅历基本功经验创新锐气阅历基本功经验人才属性金字塔人才属性金字塔第59页/共90页

素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力

了解其品行；（义、信、勇、谋）

掌握其业绩；（高效率+高效果）

清楚其能力；能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）

明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用适用时机用人之前：新人上岗之前，

升迁新岗位之前人事任免、升迁奖励、奖金区分几个概念第60页/共90页主要目的避免用人不当：预测和评估某人对某岗位的适应性、适合度；或对某岗位素质要求的符合度，保证雇佣到合适的员工充当伯乐的功能：考察一个（些）人是否可“担此大任”，选拔人才，合理的配置人员，作好人力资源规划为了赏罚分明：对工作效果有一个客观的分析，保证员工的努力和企业的目标一致，发现企业中存在的问题；帮助员工改进工作；有效的进行薪资和人员变动管理；第61页/共90页适用情形用人之前：新人上岗之前，

升迁新岗位之前关键岗位、高级干部的任免运作层面人员的月度、季度考核和奖罚举例1．

招聘笔试2．

招聘面试1．

共产党的组织考察2．

美国通用新的CEO花了十几年进行考察月度考核奖金周期

半年、一年以上月度、季度、年度均可第62页/共90页项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系什么叫业绩或绩效第63页/共90页目标分解企业、组织图例：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向与横向——绩效是工作流程中各个环节的输出值

第64页/共90页组织是一张由工作链条组成的网

一个组织通常不会简单到只有一条工作流程链条，与此相关，组织是一张由工作链条组成的网——组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，

工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。

第65页/共90页输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A‘图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合第66页/共90页讨论企业目标分解还有哪些？——风险分解——压力分解——利益分解第67页/共90页财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位组合考核模型第68页/共90页特别提醒：1．

克服过分追求考核的绝对公正：2．

体现“半军事化”精神，不能斤斤计较：（见下面所述的“目标考核里的利益捆绑”）3．

以公司为坐标而不是以个人为坐标：4．

注意文化和心态建设的补充比如：（1）横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“绝对的公正”（2）某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃”而使剩下的时间（如：下半月）很糟糕（3）企业文化和利益关联（甚至处罚）是一个企业管理提升的两条腿正确看待绩效考核的“公正”第69页/共90页企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）

既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核（2）

同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。目标考核里的利益捆绑第70页/共90页讨论——只看结果不看过程——成败论英雄？第71页/共90页能力测评人事考核绩效考核敲门砖半年或一年一次每月考核入职前晋升调任之时运作过程的保证晋升调任之时

每月目标的达成（1）公司运作是一个过程：采用月考核而不是半年、一年才考核，将有助于保证企业运作的过程。过程得到保证之后，公司的整体目标和绩效才有可能得到实现。（2）绩效考核是相对于人事考核和能力测评而言的：（3）绩效考核的目的是建立动力机制。所谈的目标考核是月考核第72页/共90页目标考核针对的可以是基本工资，但是那没有太多实际意义。某贸易公司总经理请作者为他公司的绩效考核把脉时，告诉我，我们这考核制度里面有很多“送分项”---有很多分是拿来送他的，原因是你不能叫别人没有工资拿！因此，目标考核针对的应该是浮动工资，有针对性才会有更好的效果。见下表：能力测评决定基本薪资：因为市场行情决定能力与底薪的关系。有什么样的能力和素质就应有什么样的整体薪资水平。能力测评人事考核绩效考核基本薪资任职晋升浮动工资所谈的目标考核针对的是浮动工资第73页/共90页特别提醒目标考核应排除所谓的“能力考核”

目标考核应排除所谓的“态度考核”——什么叫“态度”？——什么叫“能力”？——每个月可以考核吗？第74页/共90页职能部门如何打分？？制度转换为检查表——检查使制度有效打分方法？——以目标为准的考核办法――把“给分法”改为“扣分法”

管理的量化问题讨论第75页/共90页第六篇目标责任制考核

实施策略第76页/共90页实施策略（1）

抓住重点区别处理的策略：各分厂尤其是职能部门，其绩效目标项目不确定和难于定量化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针对不同的单位和岗位区别对待。（2）

终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为一个环节服务，因此从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。（3）

完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。分层负责的原则：分厂厂长为了协调其属下主管间工作，有权设定其部下主管的考核指标。第77页/共90页实施目标责任制的几个环节（1）

部门职责划分，并借此机会规范管理流程；（2）

撰写职责说明书，确定岗位绩效考核项目；（3）

以现有管理水平为起点，逐步提高的原则，订定岗位绩效项目的具体指标；（4）

规范数据采集系统，以“下工序是上工序的客户”为原则，从终端抓取各岗位的作业结果数据。对非定量考核项目的处理：如ISO9002品质系统的执行度，可采用点检表打分的方式，由管理者代表指定的职能部门对各分厂验证打分。

第78页/共90页目标责任制考核项目设计要点

（1）自上而下：先抓上级后抓下级，体现部门负责制精神。（2）上级是下级客户：由主管“组阁”向下属下“订单”下级（“供应商”）对上级（“客户”）负责。（3）规划人员站在公司最高主管的立场负责规划厂长、经理级人员的考核项目和指标，厂长、经理级以下的人员的考核项目和指标由这些厂长经理协助抓取。（4）各厂长、经理（主管）抓取部属考核项目和指标的原则：a、

完整性：有效分解你部门及你自己的工作职责，让下属工作的指标可以反映你的工作职责；b、

可考核、易量化；c、

增扣分计算方式：要能拉开跟离，不能每个月好坏也都是那么七八十分，不得难见高下；d、

重要项目除比重加大外，还可采用否决制计算方法，如：其它各项得分为A，该项主要项目得分为B，则采用否决制下的总分为X=A×B，此种情况下，如当该重要项目得分为0时其总分便可为0。这样便可突显该重要项目的“致命”性。第79页/共90页目标责任制考核项目设计要点

e、

抓重要和主要，不求完美，逐步到位；f、

从结果和终端上去抓它：例如品管部，IPQC、PQC我可以不管，而重点抓它的客户退货率；又如：仓管员，可以不抓它的入库数准确率，而抓它的实物盘点时（稽核抽盘）的帐物卡准确率；g、

各指标的独立性、代表性，避免指标间的重复和重合；h、

立足你的需求，你对你的直接下属有哪些期望，如何让他为你“分忧解难”；应先明确你部门的组织架构和职责分工，并借此机会检讨作业流程的合理性；j、

“软指标”通过点检表将之“硬化”；k、

层层负责原则：“官大一级压死人”准军事化管理才能保证工作的效率和质量，按“组阁”的原则和部门负责制原则规划和要求你的下属。第80页/共90页这里介绍几种浮动工资的确定方法：（1）

补贴法：在考核职员现有工资底薪的基础上提取若干（如：300元），公司另设浮动工资若干（如：200元），作为考核工资。（2）

加分法：总分按大于100分（如：130分）考核，100分对应原来的工资，少于100分时的情况（将低于原来的工资）即相当于从其已有工资底薪里扣出来。此法与前一方法在本质上是一样的，但可以让人“无话可说”（3）

另加法：原工资不动，另外设立浮动工资考核工资或浮动工资的确定方法第81页/共90页目标责任制考核容易出现的问题1．

铺的面太宽，重点不够突击，尤其是中高层，核心干部部分，没有体现出“利益共同体”的原则，建议老板参与召开一个会议，请财务、统计核算等部门和各部门中高层干部一起，认真、准确抓取各部门的经营管理绩效水平，在抓准现有管理水平（体现为具体的指标数据）的情况下，由中高层核心干部承诺未来的改进后的目标，同时对其业绩提升部分（折算成利润金额）老板承诺分配方式（如四六开或三七开或二八开）。因此可考虑重点抓好中高层干部，核心干部。2．

现行目标责任制所定的基本工资加浮动工资水平缺乏震撼力，干部比较谈漠，难以达到调动干部积极性的预期水平，干部们感觉到的主要只是压力，而较缺少动力的部分，要调动积极性，必须体现“利益共同体”“利益共