《管理学基础》问答题

《管理学基础》问答题1、治理的性质。（4）（1）治理的二重性：自然属性和社会属性。（2）治理的科学性。（3）治理的艺术性。2、组织与外部环境的关系。（7）一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应。3、泰罗科学治理理论的内容。（24）（1）制定科学的作业方法（2）科学地选择和培训工人（3）实行有差别的计件工资制（4）将打算职能与执行职能分开（5）实行职能工长制（6）在治理上实行例外原则4、人际关系学说的内容和意义。（31）（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”梅奥认为，在共同工作过程中，人们必定产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”有专门大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有专门大的阻碍。5、现代治理理论内容。（33）二战以后，治理思想得到了丰富和进展，形成了众多的流派，美国闻名治理学家孔茨称之为“治理理论的丛林”。（1）治理过程学派治理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其要紧观点是把治理学说与治理职能联系起来，专门研究治理过程和治理职能。（2）体会学派体会学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析体会、案例来研究治理问题。（3）系统治理学派系统治理学派强调以系统的观点来研究治理问题。（4）决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，治理确实是决策：治理活动的全部过程差不多上决策过程，治理是以决策为特点的；决策是治理人员的要紧任务，治理人员应该集中精力研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。（5）治理科学学派治理科学学派是运用数学模型和运算机技术来进行治理决策，以提高经济效益。（6）权变理论学派权变理论学派认为，治理没有绝对正确的方法，采纳何种理论和方法，要视组织的实际情形而定，即所谓“权宜应变”。7、企业文化理论。（37）企业文化理论在20世纪80年代发源于美国，但企业文化的实践却第一在日本得到较快的进展。企业文化是指在生产经营和治理活动中所制造的具有本企业特色的精神财宝及其物质形状。它由三个部分组成：（1）企业精神；（2）企业作风；（3）企业形象。企业文化的功能要紧表达在：（1）企业文化对企业职员的思想和行为起着导向作用；（2）对企业文化具有凝聚和鼓舞作用；（3）对职员行为具有约束和辐射作用。8、目标治理的实施过程。（73）目标治理实施过程一样能够分为目标建立、目标分解、目标操纵、目标评定与考核四个时期。（1）目标建立。建立企业目标第一要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代治理学提倡参与制目标设定法，要求企业职员参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。（2）目标分解。把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有职员都乐于同意企业的目标，明确自己应承担的责任。（3）目标操纵。为保证企业目标的顺利实现，治理者必须进行目标操纵，随时了解目标实施情形，及时发觉问题并协助解决。必要时，也能够依照环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我操纵与有力的领导操纵相结合是实现目标动态操纵的关键。（4）目标评定与考核。目标治理注重结果，对部门及个人目标的完成情形必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评判活动，确信成绩、发觉问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标治理过程。9、目标治理的优越性。（79）目标治理要紧有以下优点：（1）能有效地提高治理的效率（2）能有助于企业组织机构的改革（3）能有效地鼓舞职工完成企业目标（4）能实行有效的监督与操纵，减少无效劳动10、决策及其特点。（98）决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判定过程。西蒙说：“决策是治理的心脏；治理是由一系列决策组成的；治理确实是决策。”决策具有如此的特点：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性。11、决策应遵循的原则。（101）一是中意原则；二是分级原则；三是集体和个人相结合的原则；四是定性分析和定量分析相结合的原则；五是整体效用原则。12、特尔菲法（106）特尔菲法是由美国闻名的兰德公司首创并用于推测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织推测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判定以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。13、企业组织结构的含义。（124）企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在治理工作中进行分工协作，在职务范畴、责任、权益方面所形成的结构体系。其含义能够从以下三个方面来明白得：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。（3）组织结构设计的动身点与依据是企业目标。14、组织工作的差不多原则。（127）（1）目标任务原则。（2）责权益相结合的原则。（3）分工协作原则及精干高效原则。（4）治理幅度原则。（5）统一指挥原则和权力制衡原则。（6）集权与分权相结合的原则。15、事业部制组织结构的优缺点。（144）（1）特点也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是治理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部能够按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。（2）优点其优点是：1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和制造性；3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4）便于培训治理人才。（3）缺点其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，治理人员膨胀，治理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。16、衡量集权与分权的标志。（151）集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志要紧有：（1）决策的数量。（2）决策的范畴。（3）决策的重要性。（4）决策的审核。17、人员配备的差不多原则。（162）人员配备是依照组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。要完成人员配备的任务，就要坚持如下原则：（1）经济效益原则。（2）任人唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。18、治理人员的选聘渠道。（163）治理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部聘请，即外部来源。一个组织要得到优秀的治理者，必须同时考虑内源与外源两个渠道。（1）内部来源优点：1）他们对组织情形较为熟悉，了解与适应治理工作的过程会大大缩短，他们上任后能专门快进入角色。2）选任时刻较为充裕，对备选对象能够进行长期考察，全面了解，对他们的长处和短处看得比较清晰，能做到用其所长，避其所短。3）有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动职员的积极性，激发他们的上进心。4）手续简单，费用低。缺陷：1）容易造成“近亲繁育”。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的治理带来困难。3）内部备选对象范畴狭窄。（2）外部来源优点：1）来源广泛，选择空间大。2）可幸免“近亲繁育”，能给组织带来新奇空气和活力，有利于组织创新和治理革新。3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。4）能够要求应聘者有一定的学历和工作体会，因而可节约在培训方面所耗费的时刻和费用。缺点：1）难以准确地判定他们的实际治理才能。2）费用高。3）容易造成对内部职员的打击。总之，一个组织选聘治理人员是采纳内源渠道依旧外源渠道，要视具体情形而定。一样情形是如此的：高层主管一样采纳外源渠道，基层和中层治理者可采纳内源渠道；在组织成长期多用外源渠道，稳固期多用内源渠道。19、治理人员需要量的确定。（163）（1）组织规模；（2）业务的复杂程度；（3）治理部门的数目；（4）治理人员的储备需要。20、治理人员培训的内容。（174）（1）业务培训；（2）治理理论培训；（3）治理能力培训；（4）交际能力及心理素养培训。21、领导理论进展的三个时期。（190）（1）性格理论时期；（2）行为理论时期；（3）权变理论时期。22、领导的阻碍力。（187）领导是领导者向下属施加阻碍的行为，领导的实质在于阻碍。阻碍力由法定权力和自身阻碍力两方面构成。（1）法定权力。法定权是组织给予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。（2）自身阻碍力。阻碍力是领导者以自身的威望阻碍或改变被领导者的心理和行为的力量。自身阻碍力不能由组织给予，不具有法定性质。构成领导阻碍力的因素包括品德、学识、能力、情感。23、领导班子的合理构成。（202）（1）年龄结构；（2）知识结构；（3）能力结构；（4）专业构成。24、领导者科学用人的艺术。（207）（1）知人善任的艺术；（2）量才使用的艺术；（3）用人不疑的艺术。25、阻碍人际关系的因素。（1）职工空间距离的远近；（2）职工观念态度的相似性；（3）职工彼此交往的频率；（4）职工彼此需要的互补性。26、鼓舞过程。（219）鼓舞，确实是“激发、鼓舞”，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。鼓舞实质上确实是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，促使和诱导行为，促使目标的实现。鼓舞过程确实是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应过程。当人们产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会排除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。这确实是鼓舞过程。27、马斯洛的需要层次理论。（222）马斯洛认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是鼓舞人们工作的因素。马斯洛把人类的需要分为五大类（生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要），而且，能够按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图。第一层次的需要是生理需要。包括那些坚持人的生命存在的生活必需品。马斯洛认为，当这些需要还没有达到足以坚持生命之前，其他的需要都不能起到鼓舞的作用。第二层次的需要是安全的需要。比如，生活要有保证；工作要稳固；生病了、年纪大了，要有所依靠；幸免人身损害，等等。第三层次的需要是友爱和归属的需要。生理需要和安全的需要是较低层次的需要。衣食足，然后知荣辱。当生理及安全需要得到相当的满足后，友爱和归属方面的需要便开始占据要紧地位。第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是一种能使人发挥最大的潜能，实现自己理想的一种欲望。马斯洛认为，一样的人差不多上按照那个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的鼓舞作用。一旦这一层次的需要得到满足，那么这一层次的需要就不再是人们工作的要紧动力和鼓舞因素，人们就会追求更高一层次的需要。治理者应当依照不同人的需要层次，用他们正在追求的那一层次的需要来鼓舞他们，将会取得极好的鼓舞成效。28、双因素理论。（223）赫茨伯格把阻碍人类需要的因素分为两类：保健因素和鼓舞因素：第一，有一些需要，比如：公司政策、治理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职业安定以及个人一辈子活等，假如得不到满足，会导致人们的不满；假如得到满足，则没有不满。赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。换句话说，假如这些因素在工作环境中大量存在，而且条件优越，就不至于引起人们的不中意；而缺少这些因素，就会引起不满（非有不可）。这是一些保持因素，但不是鼓舞因素。第二，另一些需要，比如：成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作中的成长、晋升等，假如得到满足，会给人以极大的鼓舞，产生中意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性；假如得不到满足，则可不能产生中意感。赫茨伯格认为，这些与工作内容相关的因素，才是真正的鼓舞因素。赫茨伯格认为，保健因素不能直截了当起到鼓舞人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。作为治理者，第一必须确保满足职工保健因素方面的需要：要给职工提供适当的工资和安全保证，要改善他们的工作环境和条件；对职工的监督要能为他们所同意，否则，就会引起职工的不满。然而，即使满足了上述条件，也不能产生鼓舞成效，因此，治理者必须充分利用鼓舞方面的因素，为职工制造工作的条件和机会，丰富其工作内容，增强职工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，如此才能促使其不断进步和进展。赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的。他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要，而鼓舞因素则相当于较高层次的需要。所不同的是，赫茨伯格认为，鼓舞的功能，要紧表达在对人的较高层次需要的满足上面。29、操纵系统的特点。（246）（1）具有较强的环境适应性；（2）具有自身的目的性；（3）具有较强的反馈功能。30、有效操纵的差不多要求。（249）（1）操纵工作要具有全局观点；（2）操纵工作应面向组织的以后进展；（3）操纵工作应确立客观标准；（4）操纵系统应切合主管人员的个别情形；（5）操纵工作应有纠正措施。31、全面质量治理的含义和内容。（265）全面质量治理，确实是指企业内部的全体职员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营治理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量治理体系。全面质量治理的内容包括两个方面：一是全员参与质量治理；二是全过程质量治理。32、企业与外部关系的和谐。（281）（1）企业与消费者关系的和谐；（2）企业与政府关系的和谐；（3）企业与新闻界关系的和谐；（4）企业与社区的关系。33、冲突对组织进展的作用。（285）冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，能够促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平能够大大提高。基于这种认识，治理者的任务不再是防止和排除冲突，而是治理好冲突，减少其不利阻碍，充分发挥其积极的一面。冲突到底能给组织带来哪些好处呢?概括地说，有以下几个方面：（1）冲突能够使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，幸免由于长期压抑而可能发生极端状态；（2）冲突能够使组织内一些平常不被重视的问题充分暴露出来，使治理者及早发觉并加以解决；（3）冲突能够促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；（4）组织间的冲突，能够增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力，一致对外；（5）冲突能够促进联合，以求共同生存。比如，现在经常发生的大