2021管理者工作效能的提升-读书会

管理者工作效能的提升主讲人：时间：2021.08.01READINGCONFERENCECONTENTS目录一、管理者的自我定位二、时间管理计划（四象限法则）三、如何把事情做好？（认知-决策-执行）

四、如何高效委派工作？（高效沟通）什么是管理管理就是

--把投入转化为产出

--把资源转化为成果我国著名管理学家徐国华：管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。”1）管理的含义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动、合理分配、协调相

关资源的过程。2）管理的职能：现代管理学一般认为管理包括以下五大职能

决策与计划、组织、领导、控制、创新

—个媒体记者采访在战场上立过集体─等功班集体的班长。记者问:“在战场混乱的情况下，你是如何指挥你的下属出色的完成攻击任务的?”那位青年班长回答说:“在当时我是唯一的负责人，当我的士兵在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远而无法告诉他们。我的任务只是训练他们知道在这种情况下应该如何行动，至于实际上该怎么做，应由他们根据当时的状况加以判断，自己决定。责任虽然在我，但行动的决策却是由战场上的每个士兵自己决定。”谁是管理者----一个班长的回答管理者计划，组织，整合，激励，考核第一，是凭自己的职位和知识。第二，要对该组织负有贡献的责任。第三，对该组织的经营能力和达成的成果产生实质性的影响。管理者泛指知识工作者、经理人和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。不管你所管辖的范围多么有限，但在你的职责范围内，你的工作性质跟企业董事长、政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核，你就是一位管理者。谁是管理者最危险的是：你到现在还没有把自己当做一个管理者来认识自己!

在一个组织里，如果一个人需要凭借他的思考、知识、创意、想法或智慧来为组织产生贡献和实质的影响，那么他就是一个管理者。谁是管理者是不是管理者，不在于你的职位高低，不在于你的管辖范围，可能你连一部专用电话都没有，只要你具备上述职能，你就是一个管理者，你的工作就必须有效，否则你就是一个朝九晚五在办公室耗费时间的人。你是F公司某皮革生产分厂厂长，星期一早上一上班，夜班主任急匆匆的跑过来告诉你：五号机台的小赵，机器临时故障，被弹出的螺丝打伤了头部，刚刚送往医院。你刚想去医院看望小赵，又被白班主管拦住：昨晚食堂饭菜有问题，有8位女士拉肚子没来上班，今天要交的货无论如何赶不出来了，怎么办？这时，销售经理拿了一份样品找你：有位大客户要打样，下班前能否完成？

话音未落，手机响起来：有位五年未见面的表妹从国外打来电话说，今晚的飞机到你所在的城市办事，让你去接机。你正在抓头皮，苦于无奈，车间主任又来找你，采购部采购的这批原材料，有60%不能用，已经发霉，怎么办？

刚挂线，总经理的秘书打来电话：总经理下午要来厂里检查工作，要你准备一下。宝贝女儿也来凑趣：爸爸，别忘了，今天可是我的生日啊。这一天，你可怎么过?案例：这一天如何过？陈厂长在了解今天的情况后，对销售经理说：今天的任务已经无法完成，实在对不起，这个样是打不成了，然后立即去医院看小赵，确信没什么大问题后返回工厂，已经9:30分了，马上跟白班主管去看拉肚子的女工，知道她们经医生开的药方后好转，明天可以上班，用去了30分钟。陈厂长叫来了厂办主任，交代说：总经理下午要来检查工作，你作一下准备，帮我拟一份汇报书，言毕就要走人，厂办主任为难的说：厂长，你不能走，很多情况和数据我不了解，需要您的协助。陈厂长不得不坐下与办公室主任一起拟汇报书。一个上午过去了，中午跑到车间一看，六七台机器停在那里，今天五点以前要交的货，只完成了40%，他一声不吭的做在了机器上，足足干了2个小时，直到办公室主任打电话告诉他：总经理已经到厂里来了，才匆匆赶过去。汇报工作3:20结束。他又跑到机台上干了一个多小时。五点整，赶出了95%的货，按协议，需要赔偿客户损失3万元。这时车间主任告诉他：夜班的工人已经没有合格的皮革好用了怎们办？

陈厂长立即与车间主任去找采购部经理协商此事。晚上11点钟回到家里，全家人都还在等他，表妹故意不理他，女儿拿眼睛狠狠的瞪他，他一句话也说不出来，摊在沙发上。案例：陈厂长的一天案例思考1、陈厂长是不是一个负责人的人?2、陈厂长是否适合这个岗位？如果不改变，能干多久？3、陈厂长这一天犯了哪些错误？4、如果你是陈厂长，你会如何安排这一天的工作？5、你的工作中是否遇到过如陈厂长的这样一天？案例这一天怎么过？1、小赵工伤

2、8位女员工食物中毒3、缺工，不能交货

4、销售经理要求打样5、表妹回国接机

6、60%的原材料发霉7、总经理检查工作

8、女儿生日工作日志步骤1、罗列所有事项2、按照优先顺序进行排序（时间管理）3、确保最重要事项做好4、委派下属帮忙处理其他的事情工作日志法

工作日记法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。自我时间管理委托下属兵贵神速听之任之战略管理重要的事情不重要的事情不紧急的事情紧急的事情人生最宝贵的两项资产，一项是头脑，一项是时间。无论你做什么事情，即使不用脑子，也要花费时间。时间管理是一种能力，一种决定什么事情重要的能力!四象限法则是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，分为四个“象限”：即紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、即不紧急也不重要。我们工作中的主要压力来自于重要又紧急的事情，其中80%的事务来自于重要但不紧急的没有被处理好的事情，也就是说这个压力和危机是自己给自己的。所以关键是尽可能解决多的来自重要但不紧急的事情才能使的压力减缓。自我时间管理重要又紧急的事情VS重要但不紧急的事情很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。传统思维状态下的管理者的通常状况，“忙”就是这么来的。紧急但不重要的事情是我们忙碌而且盲目的源头。最好的方法是放权交给别人去做，即通过委派工作的方式由他人完成，或者通过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。表面看似很紧急，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在处理重要且紧急的事情，其实不过是在满足别人的期望与标准。自我时间管理紧急但不重要的事情VS重要又紧急的事情成功的时间分配管理重要性紧迫程度一、重要且紧急20%--25%二、重要但不紧急65%--80%三、不重要但紧急15%四、不重要且不紧急<1%仅供参考

如何把事情做好把事情做对的三原则：彩色认知，黑白决策，灰度执行管理者基本能力：具备着做事情的能力，自己能做事情，同时带领团队做事情

不擅长领域的通过委派工作安排他人完成你能用最简单的话告诉我们吗？不就是两句话能说清楚的事情，搞的那么复杂？说了一堆道理，具体怎么做呢？1、2、3、4，告诉我不就得了吗？想那么多有什么用呢？选择对了就对了，选择错了就错了，选择比努力更重要。认知-决策-执行“大道至简”的前提是“认知至繁”彩色认知认知是指人们获得知识或应用知识的过程，它包括感觉、知觉、记忆、思维、想像和语言等。每个人因各自的阅历、知识不同而千差万别，网上常流传一种说法：有时候人与人的差别大于人与猿的差别，说的就是认知差别。所谓“彩色认知”，就是说，我们在理解一件事时，一定要从多个维度去了解，维度越多，你的理解就越深刻，后面的决策和执行才能越从容。自我提升误区干货思维黑白认知认知-决策-执行伴随着认知的不断提高随之而来的就是想法的改变，从而就会导致我们一系列决策的改变。人的认知有四种状态——不知道自己不知道、知道自己不知道、知道自己知道、不知道自己知道。当你发现自己是愚昧的时候，求知欲最旺盛。求知欲会让学习这件事变得没有那么辛苦，甚至充满愉悦。“如果你现在不觉得一年前的自己是个蠢货，那么说明你这一年没学到什么东西；如果你觉得过去的自己能力差，说明经过积累与不断的迭代，现在的你比过去的你有所提高。”雷达里奥（桥水基金创始人）认知-决策-执行复杂的认知不一定能导致明确的决策，但明确的决策一定是从复杂的认知中来黑白决策决策是人们为各种事件出主意、做决定的过程，决策就一个目的：做更对的事。很多时候我们无论认知多么的丰富，最后都要落实到一个决策上，而不是空中楼阁的认知。所谓黑白决策，并不是对和错、好和坏的决策，所有的决策都会面临着一个问题：两难、不确定性。如果没有这两点存在也就不是真真的决策了。

决策就是一个判断，一个选择，干还是不干，往哪个方向干，越简单越清晰越好，做任何一个决策，都要立场鲜明，态度明确，内容具体。做方案planA方向职业选择不跳槽职业发现技术方向升级planB方向跳槽管理方向转型不管选择是A还是B都一定有代价，如果什么都不选择、那么也是在做了一个选择，而且多数情况下这样的选择代价会更大。做完选择后快速执行、试错，是决策后最正确的方法。在决策的问题上，普通人最容易犯的错误就是“灰度决策”，特点就是犹豫，当断不断，到了最后关头只能胡乱选择一个，就是我们平时说的，反复纠结，草率决定，迅速后悔。认知-决策-执行认知-决策-执行灰色是基于黑与白之间的颜色，深灰就是70%的黑，浅灰就是30%的黑。黑白决策定一个大方向，“灰度执行”就是在实际的执行中，需要考虑当时的各种情况，在这个决策定下的大方向上，有一定的弹性执行空间。既不能过于僵化，也不能过于随意。灰度执行误区1：黑白执行误区2：彩色执行领导让干啥我就干啥，明知道不对，反正是领导让干的。管理授权不够，员工缺乏积极性，或者管理层过于强势，下属不敢做决定。如果认知足够深刻，“黑白执行”也不会有太大的问题彩色执行意味着你前面的认知，你的决策，哪怕都是正确的，在最终执行的时候也会走样。喜欢“彩色执行”的人，往往性格上比较天马行空，比较容易受到情绪的干扰。认知-决策-执行“彩色执行”

——创新性工作的特点灰色执行都是基于理性和经验系统的决策，但是如果是艺术创作或者研究创新，执行环节经常出现把之前的所有想法全部推翻掉了重来的情况。我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面1、能力可得到延伸，有精力做更重要的事；2、通过委派，分解工作压力；3、有效利用拥有你不具备的技能的专家；提高主观能动性、责任心，部属可得到成长；可达到优势互补、可使气氛和谐；1、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手；2、提高部门业绩，更快达成工作目标。委派工作管理者经常需要给下属委派工作，松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。本人部属团队公司1、复印技术资料;2、统计上个月业务数据;3、填写日报表;4、与人力资源部一起参加面试5、对部属进行月度绩效考核;6、电脑损坏需要申购;7、制定下周工作计划;8、协调本单位2位员工的矛盾9、进行工作改进;10、一项只有王主管和骨干员工小张才能完成的工作，但王主管完成的质量会更好;11、需紧急处理的客户抱怨;12、宣导公司新制度;13、明天的周例会;14、本单位团队带动。案例----委派工作王主管明天的工作安排如下：讨论确定哪些工作可以委派，哪些不可以委派？可以委派的工作应该委派的工作常规、重复性的日常工作下属会做得更好的工作下属有能力胜任的工作需要特殊专业技术型工作刚任职时不能胜任，但经培训后能胜任的工作过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大的工作虽然委派下属可能有风险，但可以控制的工作可以代表你身份出席的工作不太重要的工作有一定难度和挑战性，自己做也有一定风险，需要较高的能力方可胜任的工作。锻练部属所需要的安排（责任我承担，功劳算你的)设定目标与标准人事问题（如甄选、激励、考核、奖惩)财务签字权和采购审批权等（公司委派相关领导除外)解决部门间的冲突发展及培养部下维护纪律和制度保密性的工作必须委派的工作不能委派的工作委派工作的内容解释这件事情的重要性---为什么要做这个工作?确定目标要求---只说明要求，由执行者决定具体怎么做？界定范围，讲清楚这件工作的的职权范围---哪些事情要做？哪些事情不要做?协商一个最后的限期---明确需要多长时间交付什么成果，明确最终完成的时间?听听对方的反应---让被委派者复述—遍，确保其真正理解跟踪控制，过程中检查---按时间点来控制工作质量委派工作的步骤确保委派工作的顺利完成要素1、鼓励独立性2、保持适当的行动自由3、支持主动性和创造性4、倾听并表示兴趣5、接受错误、吸取教训6、尊重有帮助的不同意见7、能够及时提供帮助8、一般不收回委派工作1、分享所有的相关信息2、表情、态度、语气和体态3、不要成为沟通交流的障碍4、监控进程,但不要干涉5、提供及时真实的反馈6、要求保证工作能够按时完成1、评估结果是否达成目标2、提出合理的修正建议3、帮助解决范围外的疑难问题4、评估绩效表现并评分5、制定未来需要的培训计划6、工作完成后表扬和奖励上级的角色定位沟通交流的技巧具体的行动为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通是为了解决问题，要有明确和有价值的思想沟通要让对方准确快速地理解你的意思，掌握关键点有效沟通信息源编码发送者通道解码信息接收者噪音噪音反馈写一个纲要表达的技巧排除干扰，记笔记口头复述一遍操作方法，监督沟通的漏斗理论你心里想的别人行动的别人听懂的别人听到的你嘴上说的100%80%60%40%20%把话说明白！！！把话听明白！！！把话问明白！！！思考、表达的逻辑沟通的本质练习一：某天练总去超市买东西，老婆交代他要买∶葡萄牛奶桔子土豆苹果奶粉萝卜酸奶白菜奶油黄瓜香蕉练习三：

Peter安排Wing落实1月23日在深圳找个休闲点的酒店开月会，Wing一番忙碌后...向Peter汇报：Yoyo说她在上海出差23日才能回来，不能参加21日会议。各位RSM说晚一点开没问题，把会放在24日开也可以。Addy说，他23日约了客户谈JBP，较晚才能从广州