零售企业财务共享中心建设问题探究

零售企业财务共享中心建设问题探究在互联网+的时代背景下，随着全球范围内企业规模的不断扩张、全球化速度的不断加快，跨区域、跨领域、跨行业以集团控股多个公司等复杂组织形式组建运营成为企业的发展趋势。零售业作为与经济发展紧密相连且直接关系人们日常生活的行业，连锁经营、跨国供销、地区覆盖管理等特征日益凸显。在这一背景下，建设符合零售行业企业特点的财务共享中心管理模式，对进一步提高管理效率和经营水平、控制全球供应链整合下的运营成本等具有重要意义。本文通过对零售企业新时代下财务共享中心建设的必要性、关键问题及改善措施进行分析，以期对我国新零售企业的财务管理优化提供一些启示。关键词：财务共享中心；零售企业；共享中心建设一、引言随着信息技术的普遍运用，财务共享中心成为企业财务管理的新方式。财务共享中心主要是指企业集团把高度重复、可标准化的财务工作进行集中处理，从而简化子公司、分公司或下属办事机构的组织结构，使企业不必要在每个分支机构处都设置完整的财务核算报送团队。与传统企业管理模式下的财务管理工作不同，财务共享中心通过信息技术，能够以较快的速度和较低的成本对跨区域的业务进行汇总定量，在提升财务管理工作效率和节约财务核算成本上发挥着日益重要的作用。全球第一个财务共享中心由美国的福特公司在20世纪80年代初建立，随后财务共享中心逐渐在发达国家流行起来。我国财务共享中心起步较晚，国内第一家成立财务共享中心的企业是中兴通讯，于2005年建立。2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》，明确要求具有众多子（分）公司的大型企业逐步建立财务共享中心。据中兴新云SSC数据库显示，截至2020年底，我国境内财务共享中心已经超过1000家。从财务共享中心的实践效果来看，德勤公司从实施财务共享中心的财富50强中抽取50家作为研究样本，对其共享服务项目的投资回报率进行研究，发现平均回报率达到2%，企业员工人数减少26%，运营成本大幅降低。埃森哲公司以欧洲的跨国企业为样本，也得到类似的结论。国内外对于财务共享中心的概念界定基本统一。国外学术界对财务共享模式的研究开始得很早，Robertetal.（1993）最早提出关于财务共享的构想，其认为共享模式主要是将雇员和信息系统整合，以此将企业较为分散的财务部门以有效的程序组合起来提升财务管理水平。之后也有一些学者对财务共享概念进行界定，Danna（1996）认为财务共享旨在降低企业成本、提高财务管理效率；Schulman（1999）认为财务共享通过资源整合等手段实现企业价值提升；Bergeron（2003）认为财务共享中心将分散的财务单元的重要职能集中化管理，以提高财务管理的质量和效率。我国学者对财务共享的概念解析主要基于国外研究基础之上，陈虎和董皓（2008）对财务共享服务理论进行系统梳理，在此基础上提出自己的观点，认为财务共享的本质是由信息网络技术推动企业运营管理模式的创新。在国家对外开放水平不断提高，线上线下零售经营模式日益多元化，跨国跨地区门店扩张经营的背景下，零售行业的竞争日益加剧，不仅要考虑本土化竞争还要考虑长远的全球化布局与竞争。伴随着扩张，大型零售企业的财务部门愈发庞大，但也同时面临效率低下、财务组织重复建设、资源浪费等问题。如何在全球范围内压缩经营成本、提高管理效率以及实现信息透明共享的需求，使得财务共享中心的构建成为大型零售企业的一个必要选择。二、零售企业建立财务共享中心的必要性随着我国社会生产力的提高，人民生活消费水平的提升，2019年，我国社会消费品零售总额达到411649亿元，连锁零售的门店数量达到252656个。特别是，伴随移动互联网和物流的持续发展、各大网络平台频繁的节日营销活动的推广，行业边界不断扩张。但由于零售行业进入门槛相对较低、边际利润相对较小的特点，在激烈的市场竞争下零售企业虽然迎来发展机遇也面临一系列财务管理的风险。特别是对于如苏宁等这类大型零售企业而言，如何保证跨区域的财务协调与管理协作，成为一个关键问题。在这一背景下，建设财务共享中心的作用日益凸显。1.提高企业组织运作效率与服务质量财务共享中心搭建完成后，企业各分公司、子公司、各地区、各部门的财务数据和财务指标将实现统一收集和归类整理，各分部也将按照设计的相同流程和标准来处理财务作业。例如，在传统财务管理模式下，企业各地区部门一般自行处理费用报销等业务，标准不一且操作过程时间较长，集团公司和各地区公司及部门之间的信息不对称程度也相对较高，一方面导致内部信息传递较慢、质量较差，另一方面也在无形中降低公司组织内部的运作效率。特别是零售企业日常产品业务信息繁杂，地区人员数量差异较大，业务模式也不尽相同，通过财务共享中心统一财务标准后，集中在财务中心处理业务，解决各分（子）公司和地区部门差异化财务处理方式导致的组织内财务信息处理与传递效率问题的同时，也通过规范财务流程提升内部财务模块的服务质量。2.降低企业运作成本财务共享中心的建设由于需要重构企业的组织机构，把各个分支机构的非核心业务剥离开来，通过财务共享服务中心集中统一处理。因此伴随共享中心的投入运用时间延长，整个企业的组织架构实现优化的功能将得以凸显。新零售行业是一个人员密集型的行业，人工成本占据成本费用的较大部分，在财务共享中心的财务流程处理自动化、集成化、精益化特点下，由于财务共享中心建设后通过优化组织结构，业务人员可以通过共享中心平台集中处理业务，将有助于在规模扩张的同时较好地控制中心的操作人员数量，甚至不需要增加这部分人员数量和人工成本。从而在提高工作效率的同时，也将大幅降低人工成本和企业整体范围内的运作成本。3.支持企业集团式发展的战略推进随着交通便利、新信息技术的运用，地区运输成本降低和跨区域管理的便利性增强，零售行业公司通过跨国跨地区建立子公司或兼并收购其他公司来实现长期发展战略的趋势日益明显。这时，财务共享中心的建立将很好地为这些新建子公司和分部服务。一方面，新建子公司和分部只需要集中资源于核心业务，而其他辅助功能将通过财务共享中心提供，且由于财务共享中心已经按照集团整体标准规范化，可以马上上线使用，从而提高集团战略推进的速度；另一方面，也将使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。三、零售业财务共享中心建设过程中的潜在问题财务共享中心的建设对于零售行业来说是一次财务管理的变革新机会，对企业发展具有重要的推动作用，但是也可能存在一些潜在的问题，需要在建设过程中给予关注。1.流程设计和财务处理分离问题在财务共享中心管理模式下，由于流程设计和财务处理的分离，可能导致两方面的问题。一是流程设计和实际操作不匹配，财务共享中心工作人员主要负责财务业务流程的实际操作，根据操作规范运行系统，并不参与流程设计，使得在复杂业务下流程运行过程中出现问题时难以得到及时解决，影响业务处理和信息传递效率。二是中心财务人员由于不再与业务人员直接接触，而更多是依靠电子或邮寄单据进行记录核算，主要依靠计算机电子数据进行处理和分析，分析的数据可能并不能切实反映企业面临的财务状况和经营问题的风险，使得中心数据对决策的参考价值受到限制。2.财务人员职业发展规划问题与传统财务职能不同，财务共享服务中心依托于统一化、规范化的操作进行业务处理，在长期机械化工作下，若缺少必要的岗位考核与规范要求、定期的业务知识和技能培训，极有可能会产生共享中心财务人员的服务意识淡薄、职业发展路径不明晰等问题。财务共享中心仅发挥共享功能而服务功能缺失，财务人员对职位身份认同感不高、人员大量流失更换。特别是对零售行业而言，由于单据量较大、业务流程较为琐碎、业务涉及范围较广，无论是业务人员的聘用、培训还是解聘，对企业而言都是一笔较大的成本。3.系统匹配性与安全性问题财务共享中心建设具有较强的个性化特征，需要根据企业的战略目标、运营模式、组织结构等，因地制宜开展架构建设。对零售行业而言，由于不同零售企业规模大小、所处地区、组织模式、人员配置等存在较大差异，如果企业引入财务共享中心时未能花费足够的时间进行匹配性设计与试用完善，盲目突击上线，很可能因为共享中心系统与公司业务模式等冲突反而适得其反，导致大量成本浪费和效率降低。此外，财务共享中心建设后将在运营过程中依托大量复杂的、高度信息化的数据，因此数据安全性尤为重要。而信息系统的安全性与数据的安全性密切相关，如果财务共享中心建设与企业自有系统难以实现较好对接，也可能导致信息丢失泄露。四、优化新零售业财务共享中心的改进措施针对上述就零售业财务共享中心建设过程中可能存在问题和风险的分析，本文提出以下几点改进措施。1.深化业财融合，提升内部控制零售企业在财务共享中心建设过程中，需要加强业务部门与财务部门的交流与融合，推进业财融合理念在财务管理中的运用。以企业战略目标作为运营管理的导向，把价值决策作为核心，以期实现企业对资源的合理配置和高效管理。一方面，应该通过业务到财务流程的清晰梳理，不断提高企业财务共享系统与业务的对接契合度。此外，在建设过程中可以采取问卷调查的方式，覆盖所有员工，针对财务共享中心的问题发放问卷普查，使得在实际操作过程中一些不必要的流程、不合理的程序能及时发现，让集团公司及时了解流程设计中存在的不适合企业的地方，并及时反馈给技术部门进行更正。另一方面，企业也要不断加强集团审计监督和稽核的功能，建立完善有效的内部控制体系，通过内部控制审计及时发现共享中心存在的问题和缺陷，根据实际业务过程中出现的问题定期更新业务操作规范，使得财务共享中心建设真正为业务流程优化服务。2.改善人才管理与培养方式结合财务共享中心岗位工作内容和流程化业务处理特点，在共享中心建设过程中对人才的管理与培养，可以通过增强激励和约束的方式进行优化。首先，对于中心财务人员机械化工作的状态问题，可以实行员工轮岗制，通过不同财务流程岗位的轮动，不仅可以不断激发员工对岗位工作的热情，也可以提升员工对业务系统各个流程的理解能力。其次，应结合中心业务特征设计合理的晋升考核标准，激励员工将服务意识与工作意识融为一体，通过清晰的人才晋升渠道，引导员工在岗位上创新工作方式、提高工作效率，强化员工对企业文化的认同感。此外，帮助员工进行职业生涯规划，顺利完成职业转型，提升中心人员的综合管理能力，为共享中心与企业战略发展的不断融合提供人才保障。3.强化系统安全性与适应性建设在财务共享中心建设过程中，需要同时关注引入新信息系统安全性和适应性问题。就适应性问题而言，企业可以在引入新信息系统的基础上根据自身业务特点和需要完善功能模块，及时与共享中心负责人员沟通企业原有系统的程序设置、模块划分等情况，尽可能实现新旧系统的高度契合，减少适应过程中产生不必要的摩擦成本。此外，由于共享中心建设初期需要强大的信息系统和高额的启动成本给予支持，企业也需要留有一定时间来进行适应和规范，平衡成本效益的同时减少对原有运作模式的外在冲击。就安全性而言，企业不仅需要关注中心建立及后续运营过程中的数据安全问题，根据不同层级业务建立防火墙模式，还需要风险控制部门和流程改善部门