管理学课件组织结构设计

管理学课件组织结构设计第一页，共五十八页，2022年，8月28日组织结构设计的内容组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计第二页，共五十八页，2022年，8月28日职能设计意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括:

基本职能的设计、关键职能的设计职能的分解。

第三页，共五十八页，2022年，8月28日职能设计（1）基本职能设计（2）关键职能设计（3）职能分解第四页，共五十八页，2022年，8月28日基本职能的设计第五页，共五十八页，2022年，8月28日组织基本职能设计找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。

第六页，共五十八页，2022年，8月28日不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售第七页，共五十八页，2022年，8月28日生产市场营销研究开发生产型企业市场营销研究开发生产第八页，共五十八页，2022年，8月28日按行业的特点进行设计和调整

是否由必要增加新的基本职能是否有必要细化某些基本职能是否有必要简化某些基本职能第九页，共五十八页，2022年，8月28日关键职能的设计第十页，共五十八页，2022年，8月28日关键职能设计

什么是企业的关键职能？

1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；

2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？

3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？

第十一页，共五十八页，2022年，8月28日实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构第十二页，共五十八页，2022年，8月28日关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构第十三页，共五十八页，2022年，8月28日关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以销售管理为关键职能的组织结构市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核第十四页，共五十八页，2022年，8月28日关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处第十五页，共五十八页，2022年，8月28日关键职能在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能有两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。第十六页，共五十八页，2022年，8月28日职能的分解第十七页，共五十八页，2022年，8月28日职能的分解

职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。

职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性

2、业务活动的可操作性3、避免重复和脱节

第十八页，共五十八页，2022年，8月28日生产计划生产调度仓库管理运输职能分解的“逐级分解法”

一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制造人事财务……工程生产控制采购质量控制企业职能管理分解示意图第十九页，共五十八页，2022年，8月28日纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计第二十页，共五十八页，2022年，8月28日管理幅度和管理层次的设计第二十一页，共五十八页，2022年，8月28日管理幅度与管理层次的设计

管理幅度：一名领导者能够有效的领导的直接下级的人数。

管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

第二十二页，共五十八页，2022年，8月28日管理幅度与管理层次管理幅度（Spanofmanagement)与管理层次(Administrativelevels)成反比。管理幅度×管理层次＝组织规模第二十三页，共五十八页，2022年，8月28日管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态窄跨度组织第二十四页，共五十八页，2022年，8月28日管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

宽跨度组织第二十五页，共五十八页，2022年，8月28日锥形组织扁平形组织组织结构的基本形态第二十六页，共五十八页，2022年，8月28日第二十七页，共五十八页，2022年，8月28日锥形组织的优点下属人员少上下级联系沟通多锥形组织的弊病层次间部门间的协调任务重，计划与控制较为复杂管理费升高，降低了管理工作的经济性信息交流不畅易失真管理工作效率低第二十八页，共五十八页，2022年，8月28日扁平形组织的优点缩短上下级之间的距离有利于促进基层管理人员成长加快信息传递，减少信息失真节省管理费用开支第二十九页，共五十八页，2022年，8月28日扁平形组织的缺点各级管理人员工作负荷对各级管理人员的素质要求较高容易出现失控危险同级间的沟通联络产生新的困难第三十页，共五十八页，2022年，8月28日高耸型和扁平型组织结构的评价

不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。

第三十一页，共五十八页，2022年，8月28日管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次

2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次

3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次

4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整

第三十二页，共五十八页，2022年，8月28日管理层次的设计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。

第三十三页，共五十八页，2022年，8月28日管理层次的设计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理层次的过程假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管理层次过程见下表

第三十四页，共五十八页，2022年，8月28日集权分权的设计第三十五页，共五十八页，2022年，8月28日集权与分权的设计含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。

集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。

重要提示：只要不做到绝对化，集权和分权在本质上并无利弊之说应该关心的是哪些权利适宜集中哪些权力应该分权第三十六页，共五十八页，2022年，8月28日集权与分权分权的途径组织中的权力分配—制度分权主管人员在工作中的分权—授权第三十七页，共五十八页，2022年，8月28日制度分权在对组织充分把握基础上,以工作分析、职务、部门设计为导向的职责、权限的重新配置实际上是组织变革第三十八页，共五十八页，2022年，8月28日1.授权的含义:(DelegationofAuthority)

指上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

2.授权的过程:确定预期成果——委派任务——授予职权——明确责任——履行职责完成任务授权并不意味着授责——授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授。

3.授权的原则

(1)重要性原则(2)适度原则

(3)权责一致原则(4)级差授权原则第三十九页，共五十八页，2022年，8月28日横向组织结构设计第四十页，共五十八页，2022年，8月28日横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。

第四十一页，共五十八页，2022年，8月28日部门化方式按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门第四十二页，共五十八页，2022年，8月28日按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。

总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训第四十三页，共五十八页，2022年，8月28日按职能划分部门优点：①管理权力集中，便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。

第四十四页，共五十八页，2022年，8月28日按产品划分部门（事业部组合）

采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构第四十五页，共五十八页，2022年，8月28日按地区划分部门

将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门第四十六页，共五十八页，2022年，8月28日按顾客划分部门

按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。

从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。第四十七页，共五十八页，2022年，8月28日按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。

总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构第四十八页，共五十八页，2022年，8月28日职能型组织与事业部型组织

以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。

第四十九页，共五十八页，2022年，8月28日对分部型组织结构的评价优点：①减轻高层管理人员协调的困难；②能更好地调动中层管理人员的积极性；③有利于培养全面型企业管理人才；④组织具有较强的灵活性和弹性；缺点：①不利于提高专业化专业化工作技能；②当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；③不利于高层管理人员的集中控制。

第五十页，共五十八页，2022年，8月28日按项目划分部门企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工工程公司中的项目小组第五十一页，共五十八页，2022年，8月28日按项目与按职能划分部门相结合将各类专业人员安