中国拓展教练联合会整理发布-人众人拓展训练培训师系统

中国拓展教练联合会整理发布_人众人拓展训练培训师系统能完成这浩渺之作，完全是群体的聪慧。本教材许许多多内容，都来源于各位新老培训师的带班报告、反馈意见、心得分享等等资料。本人一直留心收集并学习这些宝贵资料，正所谓“熟读唐诗三百首，可不能作来也会偷”。把它们略作整理，就成就了这本实战教案。在此，专门感谢大伙儿一贯以来的无私的资源共享。因此，当你发觉本教案中有似曾相识的部分，请不用怀疑。对，它确实是来源于你的某一个报告或者分享。但请你放心，本教案绝无侵权行为，因为它仅供拓展内部使用，可不能用于任何商业用途。鉴于本人才疏学浅，整理文案功夫一样，因此本教案不免有些拙劣和未尽完善之处，请各位读者海涵。同时，任何意见及建议，专门欢迎及时反馈给我。你能够用任何方式与我联络。最后，再次感谢各位培训师！一、背摔项目名称：背摔项目性质：个人挑战及团队合作项目项目任务：全队每位队员都上背摔台，背对大伙儿，躯体笔直倒下，由下面队员安全将其接住。项目流程：4.1介绍项目名称和性质4.2布置下面爱护队员的姿势和行为 (一边示范，一边讲解)，要点包括：弓箭步、膝相抵、手水平、肩靠拢头后仰，看着倒下队员的背部，若有偏差，及时调整接人的第1组离背摔台20公分，3、4组必须是男生，2、5组能够是男生，也能够是男女搭配落单的队员站在队伍的最后，由外向背摔台，双手抵住最后一组的肩膀，防止队伍向外接住队员后，先抱住其上身，然后放脚，再扶正上身，让其站稳4.3让队员两两组合，站在背摔台下，作好姿势，逐一检查、试压4.4布置上面队员的姿势和要领，要点包括：上台前应得到大伙儿的鼓舞 (充电的方式)，上台后面向我(培训师)手：胸前平举、交叉紧握、反扣、两肘夹紧，下颚抵住拳头 (示范)脚：脚尖及脚跟并拢、伸出背摔台 2~3cm(示范)在培训师带领下站好位，大声咨询“预备好了吗？”。听到下面整齐有力的回答“预备好了”后，大声数“ 1，2，3”，数到“3”，直体倒下倒下时尽量保持躯体正直，以肩部的运动作为躯体运动的导向不承诺向后跳、向后跃、扭头向下看倒下后，操纵双脚不要抬起4.5询咨询有没有以下病史，若有，进一步了解以决定能不能参加：头、颈、肩、背、腰、骶受伤史严峻的心脏病、心脑血管疾病、低血糖、高血压4.6让队员把身上所有硬物取出，宣布项目开始。4.7培训师台上动作要领：学员上来后，让其靠护栏站立绑好绑手带后，用自己的脚定位，再把学员领过来。其过程，左手紧握绑手带根部，右手扶学员的腰学员在倒下前，数“3”时，右手去抓身后护栏学员倒下时，松开左手，然后在其倒下后，迅速蹲下，用手按学员双脚4.8第一位学员倒下后，在其安全站稳后，号召大伙儿对他予以鼓舞，再询咨询接人队员的感受、感受4.9全体队员都倒完后，在现场对全队表现给予确信、鼓舞，召集大伙儿喊队训、唱对歌回忆流程5.1可用方法和咨询题、理论点：调动现场气氛：对全队顺利完成任务予以确信，鼓掌。让大伙儿自由发表体会(可先让倒的不行发表，然后是让第一个倒的发表，或依次发言)在白板记录每位学员的发言要点和他们的名字，着重记录：信任(团队建设)责任(团队工作)自信(自控、认识自我)换位摸索突破本能信任的纬度(正直、能力、一贯、忠实、开放 )信任的C理论(能力、一贯、承诺、沟通、同理心 )当有人谈到相信自己，相信不人，进一步追咨询“什么缘故相信”“相信什么”当有人谈到可怕，咨询“既然你讲到你信任下面的伙伴，什么缘故还可怕？”“那么，在工作中如何获得信任？如何建立团队信任？”当有人提到沟通，咨询“如何样的沟通？”—友善平等的、明确的信息传递、承诺、鼓舞总结学员发言“我们来看一下，台上如何样？台下又如何样？台下：手疼不疼？好，我们先为那些手疼但不松手的鼓掌！什么缘故受疼也不松手呢？[责任]德克鲁在1973年将自己的几十年的治理体会和摸索写成一本书，共 8页，但对治理的诠释却能够浓缩为“任务、责任、实践”。书中多处提到责任，治理者的“责任”、职员的“责任”、企业的“责任”，却无一处提到“权力”。德克鲁讲：“权力和职权是两回事。治理当局并没有权力(power)，而只有责任。它需要而且必须有职权(authority)来完成其责任—但除此之外，绝不能在多一点。”台上：[突破本能、战胜自我]（在其他项目中可套用）。例如培养心理素养，那个项目需要什么？ 心理素养依旧胆子大？ 咨询学员胆子大是否等于心理素养好？ 举例自杀者，有胆识，心理素养好么？[自信]自信是信任的基础，不相信自己如何信任不人，又如何得到不人的信任？自信的人胆大，自信的人英勇，自信的人坦诚，自信的人爽朗，自信的人乐观，自信的人豁达，自信的人谦虚，自信的人热情，自信的人热爱生活，自信的人无所恐惧，自信的人欢乐，自信的人容易同意自己的缺点，自信的人较客观，自信的人对自己较负责，自信的人较易操纵自己的情绪，自信的人较易同意现实，自信的人更富同情心，自信的人更具爱的能力，自信的人人际关系更深刻，自信的人更民主。自信是人格的核心力量。[信任]如何得到信任？ 信任凭空而来吗？如果是一群马路边上拉来的生疏人，你敢摔吗？如果是一群中学生，或全部用娇弱的女士来接体重超过 100KG的人呢？信任的形成：能力、意愿I意愿

IVII III信任是什么？惠普有限公司人力资源部经理汪宁红：信任是一种能量吉利集团董事长李书福：信任是一种尊重信任是认识之后的彼此忠诚《辞海》讲明，信任是相信而敢于托付的意思。结合背摔讲解能力意愿坐标图，然后转换到工作讲解上司对下属，同事之间的信任什么缘故我们每个人在背摔台上都要咨询“预备好了吗”？当我们下面的队员回答“预备好了”，事实上是一种什么行为？我们一上一下、一咨询一答事实上是个什么过程？信任的五个纬度及信任的 C理论能力 Competence一贯 Consistency开放 Commitment,communication忠诚 Care正直 Integrity信任的形成：成效

正直信任关注“如果团队里缺乏信任，会显现什么咨询题？”兼顾学员发言，总结—团队的五种机能障碍：无视结果躲避责任欠缺投入惧怕冲突缺乏信任5.2小故事责任：三个和尚没水喝、老太太过寿，同村每个人各献一杯美酒本能：魔鬼训练营—在一个完全黑暗的环境中，听不到任何声音，一个正常人能呆多久承诺：南门立木—秦公时期，商鞅任左庶长，推行变法。恐百姓不信任其新法，从而不安新法去做。因此，于南门立一三丈长木，宣把木搬至北门者，赏金10两。百姓闻之，众讲纷纭，但无一人相信，无一人去搬。商鞅又宣，把木搬至北门者，赏金 50两。有一人抱这试试看的态度把木搬至北门，结果获黄金 50两。因此，百姓均讲“商鞅讲话算话”。商鞅赶忙颁布新法，百姓无不信任，无人违反。自信：尼克松败于自信的故事。尼克松是我们极为熟悉的美国总统，但确实是如此一个大人物，却因为一个缺乏自信的错误而毁掉了自己的政治前程。1972年，尼克松竞选连任。由于他在第一任期内政绩斐然，因此大多数政治评论家都推测尼克松将以绝对优势获得胜利。然而，尼克松本人却专门不自信，他走不出过去几次失败的心理阴影，极度担忧再次显现失败。在这种潜意识的促使下，他鬼使神差地干出了后悔终生的蠢事。他指派手下的人潜入竞选对手总部的水门饭店，在对手的办公室里安装了窃听器。事发之后，他又连连阻止调查，推卸责任，在选举胜利后不久便被迫辞职。本来稳操胜券的尼克松，因缺乏自信而导致惨败。二、断桥项目名称：断桥项目性质：个人挑战项目任务：每位队员利用上升器爬到距地面8米高的断桥，走到桥板一端，跨步跳跃，单腿起跳、单腿落地，跳到桥板另一端，再跳回来。最后利用上升器安全回到地面。项目流程介绍项目名称和性质介绍安全装备的穿戴和注意事项 (边示范边讲解)安全带：腰带在胯骨以上，反扣(如有)；头盔：头圈调好，带子寄紧，长发盘入内讲解在断桥上的动作要领，要点包括：眼睛往前看，不要往下看，深呼吸调整单手虚握绳起跳腿伸出板面2~3公分，略成弓步，摆动腿蹬直，默数“1，2，3”，大胆向前跳把上升器放在绳子上，讲解上升器的使用，要点包括：丝扣锁上回半圈，平行绳子方向向上推以及向下放，随时高于腰部，下来时只需按银色凹槽，黑色开关不可动让每位学员都试一下使用上升器指派除队长外的一名安全员，强调他和队长的职责，再让他们重述安全要点咨询病(若背摔时强调咨询过，可不必重复)交代每位队员上来前应得到大伙儿鼓舞，充电。培训师上断桥，指导学员一个个完成任务，细节包括；关注学员上升，全过程持续提醒上升器高于腰部，脚下踩稳，一步步来学员快到断桥时，帮学员推上升器，让学员能腾出双手上断桥学员上来后，靠柱子站，先检查其安全装备，再帮他换爱护(先上好爱护绳，再解上升器)对学员进行调整、技术指导，以及心理指导(胆小—鼓舞，犹疑—引导，恐慌—安慰)学员下来过程同样给予关注，提醒当其安全到达地面，号召大伙儿给予掌声若时刻承诺，完成项目时，在场地喊队训，唱队歌回忆流程5.1能够方法和咨询题、理论点：对全体队员的表现予以确信，鼓舞让学员发表感受，记录他们的发言，着重于认识自我，挑战自我，持续进取团队意识自我鼓舞与鼓舞他人的重要性咨询：“同样的距离，在地面上跳，专门容易，什么缘故到了8米高空就难了，是能力降低了吗？”当有学员谈到，最大的敌人是自己，或者突破自我一类的话题，可延伸：突破个人心理障碍，不要轻易否定自己，不要总给自己不良的暗示，不要轻易讲“我不行。”。每个人都蕴藏着极大的能力和丰富的资源，不试永久不明白自己的能力，勇敢地跃出第一步，成功就离你不远了最大敌人是自己：要有超越极限、挑战自我的勇气，要有勇于挑战的适应，成功的机会就多的多。[心理舒服区理论]1)压力-绩效模型绩效一样随压力的增大而上升，没绩效有压力就没有绩效，当压力上升的一定的区域后，进而压力舒服区，在此区间，绩效随着压力的增加明显上升。然压力 而当突破人能承担的压力极限后，绩效直线下降。在压力极限邻近有一个小区域，在此区域内，绩效几乎是直线上升，那个就叫潜能。庞大的压力能激发一个人的潜能，但把握不行，也可能击垮一个人的躯体、精神甚至生命。2)心理舒服区绩效压力良好的心理素养，确实是在任何情形下都能把握住自己，都能发挥出自己应有的能力。心理素养是能够锤炼的，持续的尝试你认为不行的事，因此不是莽撞的，而是有预备的，有助于成功，有助于发觉潜能，有助于承担压力，经受挫折和风浪。（邓小平）变impossible为I’mpossible勇于挖掘自己潜能，大胆尝试一个人有多少潜能，没有人明白，这因此惋惜，更惋惜的是，人的潜能不到千钧一发之际，不不太容易被暴露。罗斯福讲：人类最该惧怕的情况确实是惧怕本身。希腊哲学家伊皮克特德讲：使人不安的不是事物本身，而是人通过这事物作出的结论。认识自我马斯洛的需求层次：自我实现 能够作什么，就要作什么：潜在本质现实化自尊和地位归属和社会交往安全保证

自尊和得到不人的尊重归属于集体、亲情、爱情、友谊、安全、工作、意外(失业、丧失财产等

)保证生理需要 衣食住行、睡眠、性咨询：“当我们站在断桥上时，专门多人都会摸索专门多咨询题，例如跳只是如何办等等，大伙儿能不能分享一下你在断桥上，都在想些什么？”在断桥上，人在摸索、犹疑、决定、行动的整个过程，相信是个比较复杂的心理活动过程，也确实是一个自我对话的过程。心理学家把内心的心理紧张的起因称为“消极的自我交流”。我们能够把人的内心生活看作是一种不间断的自我对话。这些自我交流，人采取的语气阻碍着人的情感生活和处世态度。消极的自我对话总是离不开：对事物的前景预料得专门糟被过去的失败和失意的阴影所覆盖自我怀疑、可怕、自卑的情绪泛滥把不愉快扩大化那么如何来幸免这些消极的自我对话，排除心理障碍呢？保持一种主动的心态乐观系数：研究表明，一个人常保持乐观的心，处理咨询题时，他就比一样人多出20%的机会得到中意的结果。思想，行动，适应，性格，命运马斯洛讲：心若改变，你的态度跟这改变，态度改变，你的适应跟着改变，适应改变，你的性格跟着改变，性格改变，你的人一辈子跟着改变。或者用：思想决定行为，行为养成适应，适应造就性格，性格决定命运。当有学员强调培训师的作用时，可延伸：“在一个团队里，一个治理者专门多时候需要扮演一个教练的角色，关心你的队员克服困难，达成目标。那么，如何作一个好的coach？”明确的目标正确的方法适时的鼓舞对前面绩效的确信适当的压力换位摸索：什么缘故上面人在跳的时候，觉得太远，而下面的队员觉得专门简单，能够更远？领导层和中层、基层所处的位置，看到的不同。这导致上面的人难以做决定，一件在基层看来简单的情况却迟迟定不下来。果断的跨确实轮到自己、 到达新的境团队的力量：如果前面几个队员都失败了对后面人的心理会有如何样的阻碍？团队鼓舞和个人鼓舞鼓舞不人是提升团队斗争力、高效开展工作的有效手段。准确而适度的鼓舞，会大大增加团队成员的工作热情，激发其制造性与主动性。鼓舞的方式是多种多样的，恰当的运用能够使鼓舞的作用得到充分的发挥。1．目标鼓舞设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的主动性的目的称为目标鼓舞。目标在心理学上通常被称为"诱因"，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标鼓舞理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益紧密有关。要设置总目标与时期性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，阻碍人的主动性。因此要采取"大目标，小步子"的方法，把总目标分成若干个时期性目标，通过实现几个时期性目标来实现总目标。时期性目标能够使人感到工作的时期性、可行性和合理性。目标既能够是外在的实体对象（如工作量），也能够是精神的对象（如学术水平）。为发挥目标鼓舞作用，应注意的以下几点：1）个人目标与集体目标一致，组织的目标与个人的目标可能是平稳一致，也可能是发生偏向，如果显现偏向，就不利于调动个人的主动性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平稳，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，如此将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力，共同为完成组织目标而奋斗。2）设置的目标方向应具有明显的社会性，目标的社会效益越主，目标的吸引力就越大，也就越能激发人们的主动性性。3）目标的难度拟定上要适当，要做到树上的果子悬到"跳一跳够得着"的程度，宜于激发进取性。过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的鼓舞成效。4）目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标当更好，切忌笼统抽象。5）目标的时刻上，既有近期目标，又要有无期目标。只有无期目标，易使人产生渺茫感，只有近期目标，则使人目光短浅，其鼓舞作用也会减少或不能坚持长久。2．奖惩鼓舞奖惩鼓舞是奖励鼓舞和惩处的合称，奖励是对人的某种行为给予确信或夸奖，使人保持这种行为，奖励得当，能进一步调动人的主动性。惩处是对人的某种各为予以否定或批判，使人排除这种行为。惩处得当，不仅能排除人的不良行为，而且能化消极因素为主动因素。奖惩差不多上一种强化手段，奖励是对人行为的确信，是正强化，可直截了当鼓舞。而惩处是对人的行为的否定，是负强经，属间接鼓舞。奖励的心理机制是人的荣誉感、进取心理，有物质和精神需要。惩处的心理机制是人的羞怯、过失心理，不愿受到名誉或经济上的缺失。奖励鼓舞的心理过程是通过反馈实现的。奖励或惩处与实际情形相符合，即奖励分明，是正反馈，奖励和惩处不符合实际情形，或不公平，则逆反馈，因而奖励不一定都能产生鼓舞作用。奖励的形式多种多样，可分为物质奖励、精神奖励，以及这两种奖励的结合。惩处的形式也有多种多样，如批判、检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。为发挥惩处的作用，应注意以下几点：1）惩处要合理，使受惩处者心服，化消极因素为主动因素，否则易产生对立情绪。2）惩处要与教育结合起来，达到惩前毖后、治病救人的目的。3）要把握惩处的时机，及时处理。4）惩处时要考虑缘故与动机。5）对一样性错误，惩处宜轻不宜重。3．考评鼓舞考评，是指各级组织对所属成员的工作及各方面的表现进行和评定。通过考核和评比，及时指出职工的成绩、不足及下时期努力的方向，从而激发职工的主动性、主动性和制造性。随着现代人事制度的因素，考评鼓舞越来越成为人科普遍采纳的一种鼓舞方式。从考评鼓舞的心理过程分析、考评具有以下几方面的作用：1）导向作用。考评具有目标导向功能。由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向进展。如"高考"作为一种高中升学的统一考评标准，就专门容易诱导中学教育显现征求追求升学率，舍弃思想政治教育工作、忽视学生的身心健康和全面进展的现象。2）反馈调剂作用。考评鼓舞的一个重要手段，确实是促使反馈调剂，让人们明白自己的行为是否偏离要求，是否符合规范，要作什么修正，以及如何修正等。3）强化作用。强化有"正强化"和"负强化"两种。通过考评，工作成绩得到确信，人们会看到自己的社会价值，增强工作热情和责任感，从而激发进一步向上努力的动机，这确实是"正强化"。反之，如果得到较差的评判，通过正确引导，也会激起改正缺点错误和重新做好工作的动机。这称之为"负强化"。为了让"考评鼓舞"，发挥最大的作用，在考评过程中必须注意制定科学的考评标准；设置正确的考评方法；提升主考者的个体素养等。4．竞赛与评比的鼓舞竞赛在组织内是一种客观存在，在正确思想指导下，竞赛以及竞赛中的评比对调动人的主动性有重大意义。竞赛与评比的心理学意义是：1）竞赛与评比对动机有激发作用，使动机处于活跃状态。2）竞赛与评比能增强组织成员心理内聚力，明确组织与个人的目标，激发人的主动性，提升工作效率。3）竞赛与评比能增强人的智力效应，促使人的感知敏捷准确、注意力集中，经历状态良好、想像丰富、思维灵敏、操作能力提升。4）竞赛能调动人的非智力因素，并能促进集体成员劳动主动性的提升。5）团体间的竞赛评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感。5．领导行为鼓舞领导者行为通过榜样作用、暗示作用、仿照作用等心理机制激发下属的动机，以调动工作、学习主动性，称为领导行为鼓舞。领导的良好行为、榜样作用、以身作则确实是一种无声的命令，有力地激发下属的主动性。权威是暗示成功的重要心理条件，领导者良好的行为具有权威性，使下属专门快受到良好阻碍。领导者的行为通过仿照可能是无意识的，也可能是有意识的，更多的是无意识与有意识的综合仿照，下属对领导的仿照造成了良好的鼓舞氛围。6．榜样的鼓舞榜样的力量是无穷的。榜样鼓舞对榜样者自己，以及对先进人员、一样人员、后进人员都有鼓舞的心效庆。对自己是一个压力，对先进者是一个挑战；对一样人有鼓舞作用，对后进者能产生心理上的压力。榜样应是公认的，具有权威性，能使大伙儿产生仰慕的心情。但应注意的是：1）实事求是地宣扬榜样的先进事迹，激发群众产生学习榜样的动机。2）引导群众正确对待榜样，要一分为二地看待榜样，学其所长5.2小故事潜能：《读者》曾刊登一篇文章，写如此一个故事—一个母亲下班回家时，在家楼下的小径的口上就看到自家幼女正爬出窗户玩。她还没来得及禁止，女儿就失手掉来下来。因此，这位母亲就尽了她全力跑去接她女儿。专门幸运，她接到了，女儿毫发未损。而按照目击者证实，和通过她女儿掉到地面的时刻和她需跑过的路程运算，这位母亲当时的速度超过这年的百米短跑的世界记录。心魔：有一个人适应睡觉时一定要开这窗户，否则睡不着。有一次，他住到一个酒店，但那个房间的窗子如何也打不开。他尝试专门久，都没有打开窗户，他又专门困了，无奈中只好关灯睡觉。但他在床上又无法睡着，总觉得不扭、难受，越想越气，因此摸黑拿了一只鞋子朝窗子方向丢过去，只到“哐铛”的一声玻璃碎的声音。那个人就专门坦然的睡了，一觉睡到大天亮。但当他醒来，发觉，窗子毫无损害，倒是一幅画的画框玻璃碎了。蜘蛛心魔的故事三、孤岛项目名称：孤岛项目性质：团队合作项目任务：在40分钟内，完成所有岛的任务书上的任务项目流程：把学员带到离岛有一定距离的地点(最好不能直截了当看到岛)，随机分组，(或有意识选择分组)把其中一组(可安排平常是作领导工作的学员 )带到盲人岛前，交代模拟场景—海难，40’后埋住等，让他们带上眼罩后，手牵手上盲人岛，安排其在岛边坐下，任务书偷偷放下把一组人(应有3名男士或以上)带到哑人岛前，交代模拟场景—海难、40’后埋住、完成任务等，让他们从现在开始不要发出任何声音，上岛，给任务书。把最后一组人带上珍宝岛，小声交代，项目时刻40’，现在开始，给任务书。宣布项目开始。过程监控要点：哑人搬板子时提醒“小心手”，盲人过板时先让足够人踩住板，全程爱护回忆流程5.1可用方法、咨询题及理论点：让大伙儿分岛坐好，按“盲人—哑人—珍宝”的顺序谈谈感受，记录他们的话让各岛念任务书，并作记录盲人岛哑人岛珍宝岛感受茫然难受忙包鸡蛋丢球关心盲人运算任务集中集中集中到珍宝岛野外训练题目聪慧才智聪慧才智聪慧才智眼睛眼睛资源嘴巴木板筷子、白纸咨询盲人岛：“现在清晰我们要作什么了吗？”咨询：“你们觉得自己利用资源完成任务，完成得如何？”如果项目做得十分成功，能够讲向盲人岛的队友介绍一下项目进行的情形，将做项目时记录下来的一些有味的过程讲述一遍，激发每个人的爱好，然后再按照项目过程中显现的咨询题引导学员探讨如果项目不成功，则能够直截了当让学员们总结咨询题出在哪里，并全部记录下来咨询：“你们觉得其他岛做得如何？”咨询：“你们觉得完成任务的最大障碍时什么？”当有学员提到沟通，可延伸：沟通—信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到同意者进行传递，并获得了解的过程。两层含义：信息的传递与被明白得杰.亨利沟通窗：你知你不知我知 开放区 隐藏区我不知 盲区 未知区主动沟通的重要性，使开放区越来越大，保持一种开放的心态。当珍宝岛上的学员谈到他们任务专门多，专门忙时，可接这学员话题延伸：在现实生活和工作中，有些人专门忙，忙来忙去，却不明白自己在忙些什么？[时刻治理窗：(事务分类表)]珍宝岛在多项任务下的选择，可能掉进了包鸡蛋的时刻治理陷阱 .緊迫不緊迫重要1st2nd急重不重3rd4th要輕緩紧急

不紧急ⅠNecessary重偏重结果：压力要

精疲力尽危机处理忙于收拾残

ⅡLeadership着重结果：有远见、理想平稳纪律、自制少有危机局、救火ⅢDeception不 偏重结果：短视功利

ⅣDefault偏重结果：毫无责任感重要 算

轻视目标和打

工作不保依靠他人危机处理缺乏自制，怪罪他人人际关系差紧急不等于优先级高；紧急可能会扰乱优先顺序例子：緊迫不緊迫设备故障,生产停摆打算之研拟重重损害急救技能之提升职员产生肢体冲突公关之促进要顾客埋怨咨询题之调查停电健康检查有些电话有些交际应酬不有些不速之客到访有些文件之处理重有些会议之出列席处理属下之工作要有些无谓的请托自我干扰有些临时的邀约个人嗜好的沈迷时刻治理上的几个陷阱：陷阱一；時間的配置不對不合理的時間配置I.II45%5%處理危機IVII.15%35%陷阱二:拖延除了第四項以外,其它的做起來都不太愉快不急的情况一拖延之後往往變成緊急的情况緊迫的事 不緊迫的事重要的事 2nd1st不重要的事 4th3rd陷阱三:事必親躬韓非子.八經下君,盡已之能中君,盡人之力上君,盡人之智諸葛亮凡事必親躬,後來過勞而死.為何事必親躬?因為怕部屬取代不放心部屬,不信任部屬要求標準過高陷阱四:有求必應会花太多时刻,时刻不够会牺牲第二项受人尊敬重要,依旧受人欢迎重要不行意思拒绝请托的缘故接纳请托比拒绝请托容易担忧触怒请托者想要做广受热爱之好人不知如何拒绝他人之请托每个人都有一个好朋友 ,叫“施小惠”,能够适当地拒绝.Conclusions:时刻治理架构緊迫的事 不緊迫的事1.兵貴速戰速決1.決勝於廟堂重要的事2.快刀斬亂麻之上2.灌能[A/B/C原则]A—vital—mustbedone；生死攸关，必须做B—important—shouldbedone；重要，应该做C—trivial—maybedone；琐碎的，可做可不做[思维定势]所有物体不得触及激流--人呢？第一个主动下水的重要性。体会的积存形成思维的定势，有时反而会阻碍情况的进展。高层、中层与基层如果学员不能联系实际工作，可提咨询：“跳出项目本身，我们来看一下，每个岛都能做什么？与现实联系，它们分不代表一个组织/公司的哪些层次？”高层中层 沟通障碍基层现实中的组织沟通渠道：上行沟通：信息从较低层次流向较高层次 (治理者了解职员、基层的渠道)下行沟通：信息从较高层次流向较低层次 (传统组织中最重要沟通流向)平行沟通/斜行沟通：同层次中不同部门，不同层次不同部门间信息流向如大伙儿在项目进行过程中体会到的一样，在我们实际工作中，层级间、部门间会有专门多的沟通障碍，有方法打破这些障碍，提升组织的绩效吗？越过沟通的障碍：系统摸索，充分预备沟通因人而异充分运用反馈主动倾听倾听者障碍：用心不专急于发言：排斥异议心理定势厌倦消极的肢体语言繁体“听”字的分析：一心一意，十分关注，用耳去听，成为沟通之王。可联系工作谈谈，什么缘故规则要求木板只能哑人搬、球只能盲人投。“授人以鱼，不如授之以渔。”5.2小故事倾听：一个哲人讲，他要教会一人作30分钟的演讲，需要收30美金，但要他教会一个人闭嘴听不人讲3分钟，需要收300美金。沟通：某人人甲在山间开车兜风。正当他观赏车窗外的美景时，迎面开来一辆货车，而且满口黑牙的货车司机还摇下车窗对他大叫一声“猪！”甲专门纳闷，也觉得专门气，凭白无故被人骂，因此他也摇下窗户回头大骂“你才是猪！”话音未落，便撞上一群过马路的猪。思维定势：[适应于偶然]一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不谎谬吗？可这荒谬的场景在印度或泰国随处可见。那些驯象人在大象依旧小象的时候，就有一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，不管小象如何挣扎都无法挣脱。小象慢慢地适应了不挣扎。直到它长成大象，能够轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。驯虎人本来也象驯象人那样成功，他让小虎自幼食素，直到它长大，老虎不知肉味，自然可不能伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤后让老虎舔净他流出的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。小象是被链子绑住的，大象则是被适应绑住的。老虎曾经被适应绑住，驯虎人则死于适应 --他已适应于他的老虎不吃人。适应几乎能够绑住一切，只是不能绑住偶然。辅助游戏：该图为一个正方形，分为四个小的正方形，其中灰色的正方形边长为小正方形边长的一半。要求学员将右上角的空白区域分为两个大小形状完全一样的图形；将左上角的空白区域分为三个大小形状完全一样的图形；将左下角的空白区域分为四个大小形状完全一样的图形（那个比较困难，学员可能要用一点时刻讨论）；最后要求学员在一分钟内将右下角的图形分成七个大小形状完全一样的图形。四、电网项目名称：电网项目性质：团队合作项目任务：在40分钟内，全体队员从网洞通过到达网洞的另一边。项目流程：4.1预备：在项目开始前，用挂件封闭部分网洞，留下网洞为“学员人数+1”4.2把学员带到场地，介绍项目名称、项目性质4.3布置项目，要点包括：活动范畴：电网的正方形范畴内每网洞只能通过一人次，用过就封任何人、物触网，网洞即被封，学员退回原位唯独可通过通道是未被封的网洞不承诺蹿跃过网搬运队员过程不承诺抛接，通过后，先放脚，再放头搬运女队员，必须脸朝上培训师口令不容质疑4.4项目开始前，硬物取出4.5项目进行，培训师监控细节包括：先严后松、态度严肃、适时鼓舞在人少一边爱护当学员开始搬运女学员时，强调出于安全考虑，女学员必须脸朝上自己不触网，挂挂件时动作轻巧假若学员已触网2次，不可能完成任务情形下，学员仍能认真进行，可开放一网洞作为奖励回忆流程5.1可用方法、咨询题，以及理论点：调动气氛：鼓掌让学员按照通过的顺序发言(必要时指出当时学员的表现，如谁过时触网了等)，同时记录项目进展流程和以下理论点：流程：制定打算-领导显现-定出方案-查看资源-人员分配-行动-调整-完成项目理论点：合理打算、有效组织、统一行动资源的配置合理分工的重要性团队的科学决策方法严谨细致的工作作风就学员谈到话题进行展开：[分工与团队角色]：大伙儿都谈到了分工，那我们来回想一下，刚才做项目时具体是如何分工的？我们都有哪些团队角色？团队角色理论的差不多涵义英国剑桥大学贝平博士认为，每个集体里的成员都会担任两种角色—职务角色和集体角色。职务角色是显而易见的，而集体角色却是潜在的、不易被认识的。要建立一个成功的领导集体，应注重集体角色的研究和搭配。一个成功的领导集体必须是必定是 8种不同角色的有机组合，它们是和谐员智多星塑造家监督员信息员实干家凝聚者善后者角色的8个类型，不一定是相对应的8个人。实践表明，一个相对成功的团队，必定是8个角色相对齐备，只只是，因领导集体人数多少不一，可能是多人承担一个角色，或一人担任多个角色。流程：[PDCA]PlanAction DoCheck利用PDCA循环做事，必定是一螺旋式上升的过程。咨询：为何第一个网洞尽管是最好过的，但却最容易触网？咨询：为何触网的往往是作爱护的队员，而不是通过的队员？对细节的忽视；工作质量是与执行者的关注程度成正比；[严谨、注重细节]细节处最能体现本质，思想，行动，适应，性格，命运马斯洛讲：心若改变，你的态度跟这改变，态度改变，你的适应跟着改变，适应改变，你的性格跟着改变，性格改变，你的人一辈子跟着改变。或者用：思想决定行为，行为养成适应，适应造就性格，性格决定命运。是否成功？项目进行前预期成功的可能性多少？ -----科学决策，实践的重要性；一样人每个网洞差不多上能够通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。过低的估量自己的能力，过高的估量困难。是否明确项目的任务？ ------团队项目，一个都不能少；如何看待团队绩效，个人的不负责任，对团队的阻碍；团队的魅力，任何一个人都无法独立完成项目。是否对项目的资源有通盘的考虑？ -------在选择项目组成员时,不仅要考虑到成员的技能,还应考虑成员的性格类型是否能够相互配合来完成。资源治理：网洞的大小，人员的体形、特长；每个网洞，每个队员差不多上我们的资源，要学会合理利用资源，要对所把握的资源有一个清醒的认识，分工要合理，明确，不能白费资源。朋友是资源，关系是生产力。为何第一个网洞尽管是最好过的，但却最容易触网？ ------在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是专门微不足道的细节。对细节的忽视；工作质量是与执行者的关注程度成正比；团队在项目中的作用；对机会的把握：机会往往只降临一次，容易丢失，不容错过，要珍爱每一次机会。为何触网的往往是作爱护的队员，而不是通过的队员？ ------分工，监督，全程质量操纵，注重细节；在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是专门微不足道的细节；严谨的工作态度和工作作风，思想―行动－适应－性格－命运。队长在项目中的体会和作用？ ------领导力在团队中的作用：倾听，观看，摸索，指挥，分配，和谐；同时坚决自己，确立领导地位。关于自己没有能力操纵的项目，应善于听取他人的意见，努力把和自己有关的环节考虑周密，并配合其他部门。要把握全局，不要事必躬亲，不能只盯一点，一处，要和谐组织，整和团队的所有成员，发挥出集体的力量，变内耗为互补互助，使团队获得长期进展的原动力。大伙儿一直争辩不休，多少分钟用于讨论方案？ ------善于倾听，讲是播种，听是收成；缺席理论，应该学会沉默,但不是舍弃，关于自己认为专门好的意见，查找合适的时机或有关人员提出。如果不能对决策产生主动作用，应该不参与决策，等待合适的实际，执行决策结果。不要对项目的成败耿耿于坏！ ------拓展训练的成效，并不是以项目的成功和失败来衡量，而是看大伙儿是否投入，认确实去摸索，是否从项目中得到感悟，刺激，把这些感悟带回日常工作生活中。（狐狸偷葡萄的故事，温水煮青蛙的故事？）大伙儿一直在争辩不休，打算周密但动手能力弱.行动时应该注意对人员的分工调配及公司人力资源状况，光靠悟性，拍脑袋不行，要有完整的科学的设计和策划不到最后的时刻,不要快乐得太早而放松小心。嘻嘻哈哈,不坚持到底.赢者通吃!!!一样人每个网洞差不多上能够通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。过低的估量自己的能力，过高的估量困难5.2小故事：细节：1、现在，麦当劳的热饮杯都印有一行字“热饮，小心烫口！”麦当劳曾为这一细节付出专门大代价。当时，麦当劳并没有印这行字，一美国消费者在饮用时不小心烫到了口。因此这位消费者把麦当劳告上法庭，认为它没有履行告知的义务。麦当劳输掉了官司，赔偿消费者几百万美金。2、一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴。这确实是混沌学中闻名的“蝴蝶效应”。1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”咨询题时，在运算机上用一组简化模型模拟天气的演变。他原本的意图是利用运算机的高速运算来提升技期天气预报的准确性。然而，事与愿违，多次运算表明，初始条件的极微小差异，均会导致运算结果的专门大不同。由于气候变化是十分复杂的，因此在推测天气时，输入的初始条件不可能包含所有的阻碍因素（通常的简化方法是忽略次要因素，保留要紧因素），而那些被忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大阻碍，导致错误的结论。由此，洛伦兹认定，尽管拥有高速运算机和精确的测量数据（温度、风速、气压等），也难以获得准确的长期天气预报。关于一个企业来讲研究“蝴蝶效应”具有重要意义，它能够关心企业发觉许多细微的但却对企业的进展具有重要阻碍的咨询题木桶法则：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木同多盛水——提升水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。五、天梯项目名称：天梯项目性质：双人合作项目任务：两人结成一组，向上攀爬，两人站在第五根横木，双手抱住第六根横木8’。项目流程：4.1介绍项目名称、性质、任务4.2讲解爱护队员的装备、 5步爱护法，强调：任何时候必须右只手紧握绳子，收绳子时左右手交替握绳攀爬队员上升时，注意收绳不承诺踩绳子带手套(主爱护：一双；副爱护：一只 )不承诺利用拉爱护绳八攀爬队员拉上去4.3讲解攀爬队员的安全装备，项目规则，强调：二不承诺：不承诺拉胸前爱护绳，不承诺拉横木两边的钢缆二承诺：承诺拉横木上的绳套，承诺抓安全带的腰带部分拉手必须用手腕连接方法只许踩大腿根部和肩窝没有培训师指令，不承诺开始攀爬攀爬前要充电4.4询咨询有无不宜参加项目的病4.5随机分组，确定攀爬顺序，安排第1组爬时，第2组预备，第4组作主爱护，第2组爬时，第3组预备，爱护不换，第3组爬时，第4组预备，第6组作主爱护，依次类推4.6项目开始，培训师监控细节：攀爬前，必须爱护到位学员上第一根横木时的爱护关注爱护队员的收绳动作，提醒收绳，不要踩绳子等观看学员表现，如相互学习、鼓舞、吸取体会、协作每次换爱护队员，让新上手爱护队员练习5步收绳法学员一个一个下，在地面接应他们适时给予攀爬技术指导和时刻提示适时召集大伙儿给攀爬队员鼓舞回忆流程5.1可用方法、咨询题及理论点：调动气氛：鼓掌予以确信分组坐好，按攀爬顺序谈谈感受，记录他们的讲话，着重于：协助意识团队学习、相互学习团队对提升工作效率的重要性时期性目标的实现对实现最终目标的重要性态度决定一切坚持在学员谈的过程中，可进行延伸提咨询：咨询：如果只是一个人，能否完成任务？[协作]在合作伙伴不确定的情形下，我们第一要养成一种与人协作的意识。因为：市场环境的变幻；目标任务的特性；职业精神：与人协作的重要原则：各献所长咨询：你们觉得，天梯中六根横木之间的关系是什么？[目标任务的时期论]最终目标的达成往往不是直截了当性和一步性的，而需要通过跨过时期性目标来实现。[坚持]漫画：如此挖井！5.1小故事合作--地狱与天堂的区不：一个人去到地狱，看到如此一个场景，有一掌长长的桌子，桌子两边坐了专门多人，个个面黄肌瘦，饿得奄奄一息，原先，在地狱里，每人有个带长柄的勺子，吃饭时他们得握住勺子长柄尾部去舀食物，可他们舀到食物后如何也够不着自己的嘴巴。那个人又去到天堂，发觉那儿也是一张长桌子，也是每人一个长柄勺。可那儿的人却肥肥白白，红光满面。后来，他发觉，天堂里的人拿长柄舀了食物后都去喂桌子对面的人。坚持：六、盲阵项目名称：盲阵项目性质：团队合作项目任务：在40’内将我提供的一些绳子围成一个最大的正方形，所有学员平均得分布在正方形的边上。项目流程4.1把学员带到场地，先让学员看看周围的环境。然后，让他们戴上眼罩。4.2布置项目4.3宣布项目开始，把部分绳子递给个不较沉默学员，部分绳子放在地上。4.4观看学员表现(参考盲阵记录)4.5项目终止时，提醒学员先闭上眼睛，再摘眼罩，然后慢慢挣开眼睛。回忆流程5.1可用方法、咨询题，及理论点：项目终止后，对团队顺利完成任务表示鼓舞 .咨询：大伙儿觉得我们项目完成的如何样？如果团队成员没戴眼罩，团队完成该项目将会花费多少时刻？如果项目完成的成功，可咨询：“大伙儿觉得成功完成任务，最要紧的缘故是什么？有方法作得更好吗？”如果项目完成失败，咨询：“大伙儿觉得项目失败，最要紧缘故在哪里？如果一会儿，我们再作一次，我们会如何作？”就学员回答进行展开：[沟通]沟通关于团队而言，就象神经系统关于人体一样，是不可缺少的。沟通关于团队而言，有操纵、鼓舞、情绪表达和信息传递的功能沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想，情感在个人或群体之间传递，并达成协议的过程。定义要素：目标、信息、思想、情感、协议。沟通的类型：沟通语言 非语言口头书距离肢体躯体方向语言接触面通过研究证明，在沟通中有 65%的信息是通过肢体语言传递的。沟通的要素编码和译码通道背景编码

通道

译码我

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你背景：心理背景物理背景社会背景文化背景沟通中的障碍：信息表达的障碍：表达能力不佳；语义差异；传递形式不和谐；社会环境与知识体会的局限。信息传递的障碍：时机不当；漏传和错传；干扰。信息同意和明白得方面的障碍。德鲁克提出的四个“简单”咨询题一个人必须明白讲什么一个人必须明白什么时候讲一个人必须明白对谁讲一个人必须明白如何讲[团队角色于分工](见电网)咨询：你们觉得，你们的 teamleader对团队完成任务有哪些方面的阻碍?[领导类型]勒温在1939年经典型地将领导分为三种类型：专制型、民主型和放任型。不同类型的领导，其所在团队的工作效率有专门大差异。[领导的功能]强调目标；协助工作；支持成员；改善团队关系。[什么是领导？]1938年毛泽东把领导者的职责归结为：“出主意，用干部”“领导是一种人际关系”“领导不是一个位置，而是一个过程”“领导师一种活动――一种阻碍的过程――从中你得到他人对你的信任和投入，而且你无须依靠正式的地位或职权就能鼓舞大伙儿完成一个又一个的目标”“领导并不是指出或告诉人们要去哪里及要做什么，而是亲自带领人们到那儿干事实”有效的领导是如何样做的？建立议程表。分享对以后的展望。考虑多方利益。建立理性化战略建立关系网。沟通有关决定。培养合作精神。阻碍团队建设。博采众长治理实施。鼓舞。鼓舞阻碍成果。引领变革有效的领导人是如何样的？坚持学习提升自己以服务他人为重心表现出主动的热情用人不疑生活平稳易与他人协作制造更高成效持续自我更新咨询：你们在确定最终方案前经历了哪些步骤？[PDCA]流程打算（PLAN）：界定咨询题，确定决策标准，设计备选方案；启动（DO）：选择中意方案；评判（CHECK）：检查和评判方案；行动（ACTION）：实施方案。团队决策]优点：a)提供更完整的信息b)制定更多可供选择的方案c)增强最终解决方案的同意程度

缺点：a)白费时刻b)成员地位不等c)抑制不同观点d)提升合理性、民主性 d)责任不明[团队建成]信任建设性意见投入责任结果[团队冲突]解决团队冲突的五种方式：处理方式一：竟争处理方式二：回避处理方式三：迁就处理方式四：妥协处理方式五：合作5.2小故事：“南风”法则也称为“温顺”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风第一来一个冷风凛冽冰冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则慢慢吹动，赶忙风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地讲明了一个道理：温顺胜于严寒。领导者在治理中运用“南风”法则，确实是要尊重和关怀下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感受到领导者给予的温顺，从而去掉包袱，激发工作的主动性。七、筑塔项目名称：筑塔项目性质：团队合作项目任务：在规定时刻里按规定筑成一座符号要求的塔项目流程：4.1将学员随机分成2组，要求他们从这一刻起，不承诺发出声音，读筑塔项目规则2遍4.2分发要求书，注意记住谁是队长，谁能够动手4.3项目开始，记录学员表现 (参考附表)回忆流程可用方法：分组讨论，然后各组派代表发言，谈谈感受和所得。就学员发言展开。着重于：信息分享、分工；信息分享的重要性；如何解决交流不畅带来的咨询题；个人职责。结合盲阵一起，和大伙儿探讨“沟通”的话题。 (如有)理论点见前面的[沟通]。有效的沟通，必须幸免以自己职务、地位、身份等作为基础去进行沟通。沟通communication与“共同common”、“共有community”、“共享communion”等词汇专门接近，与他人有多少的“共同、共享、共有”，将决定你与他人沟通的程度。小故事：最开始，上帝制造的人类只有一种语言，人们生活和谐、美满。有一天，人类决定建一座高塔到天上去。专门快，塔就建起来了，眼看就要到天上。上帝急了，怕人类真要到天上来。因此，上帝给予了人类多种语言。从此，那个塔再也没有再高一点。八、求生项目名称：求生项目性质：团队合作项目任务：在40分钟内，全体队员在不借助任何延长肢体的工具的情形下，爬过这堵4米高墙项目流程：把学员带到场地，介绍项目名称和项目性质，强调大团队概念(一样是几个队一起作)介绍规则：墙的正面为唯独通道。未上去的人不能够先上去帮忙，已上去的人不再回到下面帮忙。要帮忙，原路返回。讲解人梯：不承诺搭两组及以上人梯同时上；人梯队员必须有人在其后面扶住他的腰来爱护讲解攀爬：不承诺助跑、不承诺蹬墙、只承诺踩大腿内侧和肩窝、对攀爬进行大圆石爱护(专门是在任梯两侧)大声示警原则培训师口令不容质疑原则询咨询有无不宜参加病情衣服放入裤子，所有硬物拿出开始项目，过程中注意给予安全和技术指导项目终止，让所有人梯队员到前面，同意大伙儿感谢回忆要点：可咨询咨询题：1.开始看到有什么方法？做完后如何想？完成项目有哪些要素？这些要素在团队中的作用是什么？2.把不可能的情况变为可能，什么缘故能做到？团结协作，合理分工，互相鼓舞，坚持到底的团队精神专门关键团队协作的要素：领导、分析任务目标、内部资源和外部资源、实施：分工和流程、时刻治理 PDCA、回忆、调整。感受如何？---团队谁第一个上去？谁是最后一个上去？什么缘故如此安排谁做最下面的底座？人员如何产生的？--人力资源的利用团队决策及打算、组织、和谐。领导者与领导力危机时与平常的时候是否能一样的团结合作？女的在项目中的作用？ -----团队无弱者。有没有想过舍弃最后一个人？ ---目标的一致团队凝聚力勇于实践、持续创新认同差异，合理利用资源高效团队的差不多特点：共同的目标良好的沟通于和谐全员的参与注重团队的学习九、雷 阵一．项目介绍性质 团队合作项目要求/任务所有队员在40分钟内，从雷区入口进入，依次通过雷区，到达对岸。规则左右两侧粗黄线无限延长，不可扰过；可从1-12任意格进入；每次只承诺一人在雷区里活动只承诺在相邻的格子间移动一步，不许跳格，不许踩线队员依次进入雷区,共有两种口令听到“请连续”，雷区内队员可连续行动；听到“对不起,有雷，请原路退回”，则雷区内队员必须按原路返回到雷区不处，否则扣分。满分100。有4种违例现象:第一次触雷视为探雷，不扣分，如果重复触雷，则扣分；不按原路返回；踩线；雷区内不止一个人。项目时刻：40分钟,宣布项目记时开始后，培训师不再回答任何咨询题。二．项目记录要点重复踩雷讨论时刻

踩线行动开始

不听指令突破黄区

未按原路退回走出雷区三．项目目标：组织纪律，学习方法（合理利用工具）突破思维定式，培养创新意识科学的方法，经历/记录四．回忆要点：我们的项目做的比较成功，但依旧被扣了分数，大伙儿明白是在哪些方面吗？（违例扣分）总结：我们在集体操作时，约束力可能是衡量团队绩效的重要指标，如果那个咨询题上有出入，领导者应该负要紧责任。能够看出，我们在项目本身的明白得上没有咨询题，遗憾的是在这么多小咨询题上出差错，工作中往往也是如此，在不知不觉中犯的错误会使你的工作成效大打折扣。重复踏雷的现象,从开始到项目进行中逐步变少。项目开始时，我要求大伙儿认真听规则，确实是要求我们要善于倾听，把所需要的信息收集全，这才有利于下一步的操作，如果我们没有认真地倾听规则，犯错误确信是在所难免的。我们用了专门多的方法来完成那个任务，做记录，在地上做标记，分人记录等。这些差不多上成功的节点，当我们的目标明确之后，查找方法确实是首要大事。“团队学习”是现代“学习理论”的重要课题，“1+1>2”和“1+1<2”的现象都会显现。有一个专门值得注意的地点，大伙儿都能够主动利用周围的工具，专门快的找到解决咨询题的捷径。俗语讲“好记性不如烂笔头”，相对科学的方法能够减少缺失。科学的，准确的记录会给决策人提供极大的关心。走入“红区”。我们最终是被逼到里面，而这可能是成功的关键一步。在工作和生活中，每个人都会有“思维定式”，许多东西在我们意识深处是“理所因此”的。这两片红区在形式上是与其他格子不同，但我们的规则没有不准进入。富于创新精神是突破思维定式的最突出的表现。突破脑子中的框框后，会前进，走一大步。雷阵没有任何规律可寻，要勇于尝试。 50%的成功机率!!这些格子不是画在地上，而是画在我们的头脑中突破思维定式还表现在其他方面，如：相邻的小格子的明白得，没有专门好的行为规划,不尝试新的路线是否能够斜走，后一个人走新的路线等，关键时刻后退一步，以迂为直，海阔天空,可能会走出逆境，以退为进，以守为攻。画线路图,每个位置是否有雷,只有我明白,学员不明白,但不去尝试正确意见的坚持，规则上没讲不承诺做的事，都能够做。过去的人是看见才相信，现在的人是先相信了再看组织学习，群体的学习能力努力提供自己的才智按时完成,经历惊人;没有使用最为有效的方法何时走斜线？为何不敢走红色区域？到里面去时有何方法？为何情愿重复触雷也不情愿尝试新的出路？------突破思维定势，查找制造性方法。没人限制时，我们为何自我限制；禁止犯的错误，我们为何依旧宁愿犯？（南北省长、沿海内陆领导向中央要政策）一个咨询“我能够做什么？”，另一个咨询“我不能够做什么”。大伙儿觉得，哪个人更加适合作领导呢？背景：a.文化，西方文化、法律与中国的不同b.体会：一朝被蛇咬（孤岛：水流湍急 =生命危险）c.代价：创新=代价（布鲁诺的日心讲）d.生物角度导致创新：跳蚤被关在盖玻璃板的容器中，会越跳越矮，最后只会爬了，除非复原外界的刺激。小故事：六只蜜蜂和同样多只苍蝇被装进一个玻璃瓶中，瓶子平放，瓶底朝着窗户。这时蜜蜂呢，不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。蜜蜂以为，囚室的出口必定在光线最明亮的地点；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来讲，玻璃是一种超自然的奇异之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种惊奇的障碍就越显得无法同意和不可明白得。事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地点顺利得救。因此，苍蝇得以最终发觉那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。这件事讲明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、纷乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应对变化。成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化，自由自在，保持宽松开放、动气勃勃的环境，这是所有杰出的设计治理的真谛。当每人都遵循规则时，制造力便会窒息。那个地点的规则也确实是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。十、越障一．项目介绍性质 团队合作项目要求/任务在40分钟内，所有队员和全部器材从障碍物的一边翻越至另一边，期间不得碰触障碍物，不得跳跃或串越，障碍物上方是唯独通道。二．培训目标四．回忆要点：五、辅助游戏：双人推手每组两人，两人对面站立，右手在胸前紧握，看看谁能将对方的手拉至自己胸前的次数最多。学员一样会舍命拉对方的手，专门费劲也没有什么成效。培训师可验收主动将自己的手推至对方胸前，一来一回，专门轻松。要求队员讨论什么是团队，并各自用简单的一句话来归纳。学员的结果一样会是：团队的有共同目标、利益和工作内容的团结的组织。培训师提出：团队是对话（或沟通）。如果团队中没有沟通和对话，就不能了解对方的需求，任务、资源和能力等，也不可能让对方了解自己的愿望、立场、态度、能力等，因此也就不可能产生共同的利益、目标和立场，就可不能发生共同的工作。因此沟通和对话是团队存在和正常运作的关键基础，是团队内部将每个个体连接在一起的粘结剂十一、单 杠一．项目介绍性质 个人挑战项目要求/任务在规定的时刻内队员穿好安全装备，由地面通过扶手爬到顶端，并在起跳点站稳，奋力跃出。用手去抓或触摸单杠，然后用爱护绳回到地面。二．培训目标挑战自我，鼓舞潜能以主动的态度去面对生活和工作三．回忆要点：在项目进行中，记住队员的个不反应，以便引导，鼓舞出事故的队员发言。能够