分项工程作业成本标准化管理方法

12/12分项工程作业成本标准化管理方法[摘要]：本文在现行建设项目施工成本费用管理模式分析的基础上，提出了施工项目分项工程作业成本标准化管理方法的理念。阐述了在分项工程作业成本标准化管理方法基础构架上，应用计算机信息管理技术手段建立分项工程成本动态管控系统的方法。Abstract:Thisarticle,onthebasisofanalyzingthecurrentprojectcostingmanagementmodelinconstructionprojects,proposestheideaofmanagementmethodforstandardizationofactivity-basedcostinginoperatingprojectsubunits.Itelaboratesthemethodofestablishingadynamicmanagementsystemofsubunitsbymeansofcomputermanagementtechnologyintheframeworkofmanagementmethodforstandardizationofactivity-basedcostinginsubunits.[关键词]：分项工程作业成本标准化管理方法Keywords:Subunit Activity-basedCosting ManagementMethodforStandardization前言在企业所有的管理活动中，成本费用管理水平的高低决定着企业经济效益的好坏，把握着企业发展生存的命脉，因此成本费用管理受到企业各管理层的高度重视，也是企业管理活动的核心任务。现代管理学说将成本费用范围划分为生产成本费用和管理成本费用两个部分。前者反映了实现某一产品所支出的人工、材料和机械费用，是企业成本支出的主要方面。后者反映了围绕生产展开的财务、技术、生产组织、质量检验等活动所产生的费用。因各企业管理模式的不同，管理费用支出亦不同，但总体而言比生产成本费用要低得多。成本费用管理就是要通过科学、高效的组织活动和管理手段来提高工作效率、降低资源消耗，进而减少成本支出，达到提升企业经济效益的目的。成本费用可以采取事前、事中和事后的管理方法。目前建筑施工企业通常采用的是事前成本综合指标控制与事后核算的方法。本文所阐述的‘分项工程作业成本标准化管理方法’适用于建筑施工企业施工项目的成本管理，是一种事前、事中和事后相结合，以事前和事中控制为主的，能动的成本费用管理方法。它以单位工程最小组成部分分项工程为管理对象，运用计算机信息管控技术，将项目成本费用指标分解落实到每一个分项工程上。通过项目范围、时间管理，采集已完分项工程人机料实际消耗量和采购价格，实现了已完分项工程作业成本的实时动态统计和与成本费用指标的对比分析，彻底改变了综合指标难以考评、分析困难的现状，达到了项目成本精细化管理的目的。建设项目施工成本费用管理模式分析众所周知，建设项目具有建设地点固定性，建造过程程序性，建设项目一次性、多样性和风险性等特性。建设项目固有的特性，赋予了建设项目施工管理涉及的因素多，管控点多，指标难量化，人为因素影响大等特点。即使在相同的成本消耗标准下，因施工组织的不同，亦会使项目的收益产生盈亏两个不同的结果。建筑产品固有的特性决定了项目成本支出动态控制比产品制造业要复杂得多，即使是计算机技术飞速发展的现代，也不可能一蹴而就。因此，目前绝大多数建筑施工企业，都采取了以单位工程为核算单位事后核算评估的成本费用管理方法。中标合同价风险分析中标合同价风险分析图一事后核算成本管理流程图确定承包综合指标施工过程各项生产活动支出票据汇总财务成本科目汇总分析盈亏报表经验教训类似工程参考事后核算顾名思义，就是在单位工程完成后再核算的方法，图一清晰地表明了此种方法的操作流程。因项目已结束，盈亏已成事实。事后核算也仅是从财务数据统计的角度反映出盈亏的多少，而发生盈亏的原因亦只能在项目施工总结分析的基础上综合性地判断，而不能详细地说明盈亏的具体出处，更不可能以发生时录入的数据来证明是管理的原因、操作水平的原因或其他的原因引发，因此是一种粗放的被动型的成本费用管理方法。实行工程量清单报价以来，建筑市场竞争日趋激烈。清单报价的实质是引导施工企业根据自身生产力发展水平参与市场竞争。计价形式的改变，迫使企业不得不放弃事后核算方法，寻找精细的主动型的成本费用管理方法，‘分项工程作业成本标准化管理方法’因此而生。中标清单项目分解项目范围清单分项工程人机料消耗指标分项工程量指标人机料限价指标项目进度计划管理中标清单项目分解项目范围清单分项工程人机料消耗指标分项工程量指标人机料限价指标项目进度计划管理分项工程作业任务开单审核事先阶段：项目成本策划分解信息起点对照分项工程人机料消耗开单变更管理超标不超标分项工程作业活动验收引入开单人机料采购活动人机料采购价格对照分项工程量结单质量缺陷任务开单不通过通过变更管理超标分项工程人机料消耗结单不超标信息采集点事中阶段：项目成本过程控制已完分项工程成本报表已完分项工程工程量报表成本分析活动价指标对比量指标对比企业定额盈亏结果及原因分析事后阶段：项目成本分析纠偏纠偏措施图二分项工程作业成本标准化管理流程质量缺陷任务结单图二给出了‘分项工程作业成本标准化管理方法’的管理流程。此方法贯穿于项目成本的事前策划分解、事中过程控制和事后分析纠偏三个阶段。应用‘分项工程作业成本标准化管理方法’建立的信息管控平台系统，不仅可以及时把握分项工程作业成本情况，而且还清晰地分析出引发盈亏的具体原因。运用此方法，通过数据分析和经验的积累，还可以帮助企业不断总结优化施工组织管理，逐步建立和完善企业生产定额，提高企业管理水平和盈利能力，最终达到提升企业整体竞争力的目的。管理方法基础构架综述分项工程作业成本标准化管理方法将管理的着眼点立足于分项工程。通常一个中等规模的建设项目，可以分解成几百个分项工程，再加上结构层、部位等的划分，分项工程管控数量庞大。因此，本方法是需要借助计算机辅助管理手段才能得以很好地应用。运用计算机辅助管理技术，需要解决好以下几个方面的问题：对施工成本消耗活动进行分析，理顺业务流程，找出信息流走向、信息流管控点和归集单元；明确成本指标的建立和分解体系；确定信息采集的方式和采集点，建立信息集成管控平台系统；建立信息数据分析报表体系。施工成本消耗活动分析图三给出了典型的施工组织生产过程与施工成本消耗活动之间的关系。图中上半部分显示的是“施工组织生产过程”即产品实现过程，是通过人的物化劳动交付产品和使产品增值的活动过程。围绕产品实现过程展开的成本活动包括资源采购、资源消耗过程、资源消耗确认和成本盈亏确认。其中资源消耗过程是成本实现的过程。在此过程中，通过人的物化劳动将资源消耗整合形成新的建筑产品。成本实现过程只进行了资源的数量消耗，与资源的采购价格无关，也就是说，无论资源的价格如何都必须消耗这些资源。资源价格对成本费用的影响发生在资源采购和工程费用结算两个阶段。施工准备信息资源和作业条件准备施工组织生产过程产品验收交付工程费用结算资源采购施工准备信息资源和作业条件准备施工组织生产过程产品验收交付工程费用结算资源采购资金成本生成期资源消耗过程资源消耗确认点成本盈亏确认点图三施工组织生产过程与成本消耗活动关系图施工组织生产过程成本消耗过程由上述的分析可以看出，在采用清单报价模式下，决定分项工程作业成本费用多少的是项目报价费用。而影响项目报价费用的关键因素有两个，一是资源的消耗数量，一是资源的价格。为区分是资源的价格还是资源的消耗数量对成本盈亏造成的影响，在分项工程作业成本标准化管理方法基础构架里，实施量价分离的数据归集措施。分别在产品验收阶段和工程费用结算阶段设置两个确认点，即资源消耗确认点和成本盈亏确认点。资源消耗确认点是对完成产品所花费的资源消耗数量进行确认，重在结量，发生在每个分项工程产品验收交付阶段；盈亏确认点对完成产品所需的资源价格进行确认，重在结价，发生在某个资源供给合同执行完成后或单位工程交付后的费用结算阶段。分项工程作业成本活动管理对象我们知道，建筑产品必须通过施工组织生产过程来实现。前面已经分析过，以单位工程作为成本管控对象是粗放型的成本费用管理方法，不适用于主动型成本费用管理。为实现分项工程作业成本费用的主动型管理，我们需进一步对产品实现活动进行分析。以单位工程为例，产品的实现过程顺序为：工序→分项工程→分部工程→单位工程。若按产品实现顺序，工序操作是资源消耗的最小单元。但由于大多数情况下以单一工种为主体的工序作业不能产生具备验收条件的产品，而必须以某一工序为主辅以配合工序方能完成具备验收条件的产品。若以工序为成本活动管理对象，因无法对其生产产品进行验收，导致物资消耗确认亦无法进行。这是由于对象范围划分过小引起的，所以不能以工序作为成本消耗的管控对象。我们再来分析一下清单报价项目的组成。正常情况下，清单项目一般由若干个分项工程作业组成，如某地砖地面清单项目报价，包含地面回填土、地面垫层、地面找平层和地砖面层等多项分项工程作业活动。这些活动需跨时段分别组织进行，要进行多次验收活动。因此以清单报价项目作为成本消耗管控对象的话，因其中综合了不同时段和内容的作业活动，无法达到满足动态控制的目的，换言之，对象范围过大，亦是不科学的。如果将清单报价项目拆分至基础定额项目组成分项，再与《建筑工程施工质量验收统一标准》分项工程划分项目对照，发现基础定额项目设置与现场分项工程作业活动项目基本吻合，同时亦能与项目的施工进度计划划分项目相一致。因此，将分项工程作业活动作为施工成本的管理对象是较为科学的。根据现行管理规定，单位工程是项目管理活动的基本管理单位，各项管理活动均以单位工程作为归集点。因此，我们仍以单位工程作为成本管理的最终核算单位。施工资源和消耗基准根据前面的分析，分项工程成本实现过程是资源的消耗过程，也是资源消耗量的管控过程。分项工程产品实现所需的资源种类由产品的设计选型和相应的施工工艺决定。分项工程产品实现所需资源的消耗数量分为物料消耗、人工消耗和机械消耗三个部分，物料和机械消耗主要由施工工艺决定，人工消耗则由生产力发展水平决定。除设计和工艺因素外，影响资源消耗的因素还有现场作业条件、操作者自身水平和现场管理水平。监管部门推行清单报价模式，旨在鼓励企业根据自身生产力水平、施工工艺水平和管理水平，制定适用的企业生产定额，使企业真正地走向和适应市场经济模式，体现和提高企业的竞争实力。但建立和形成企业定额对企业而言不是短期能实现的，为此我们不妨借用现行的省市定额作为企业生产物资消耗的考核基准，在推行标准化分项工程作业成本管理方法应用的基础上，积累信息，不断地调整、完善最终形成企业生产定额。施工过程资源消耗管控模型图四给出了利用计算机信息技术建立施工过程资源消耗管控流程的模块设置图，划分为基础数据库、管控指标、项目开单与结单、数据汇总分析等四个管控系统。图四成本管控模块设置关系图图四成本管控模块设置关系图基础数据库拆分至可核算分项作业项目报价项目组成与分析项目进度计划可核算分项工程管控体系模块分项工程工料单价控制指标赋值工作分解分项工程工料消耗控制指标作业开结单管控工程验收分项工程作业结单数据汇总分析分项工程作业工料消耗数量确认工料采购合同确定采购价格项目盈亏分析消耗指标修正分析基础数据库模块基础数据库模块提供了规定工艺流程下的分项工程作业的工料消耗数据，是建立可核算分项工程作业工料消耗指标的基础。在没有企业定额前，可以以各省市或全国基础定额为蓝本录入。基础数据的用途：（1）拆分报价项目——细分至可核算分项工程；（2）给可核算分项工程赋工料消耗指标值——可根据报价项目具体情况进行调整。指标管控体系模块管控指标按量价分离的原则设定。管控指标体系分为资源消耗管控指标和资源单价管控指标两个子体系。管控的指标值通过赋值操作确定。资源消耗管控体系设计的原理是：在指标确定后，每开一份作业单，均可选择已确定的可核算分项工程作业项目名称，填入工程量。之后根据确定的指标，系统就会相应地给出完成本项作业所需的资源种类和消耗数量。给出的消耗数量即作为结单作业确认实际使用数量的比较基准。资源单价管控体系设计的原理是：选择已确定的报价项目资源种类或编号，系统加载控制单价，可供资源采购部门管控。采购合同确认后，某一种类的资源实际单价随即确定。实际采购价跟控制单价比较即可随时得到单价偏差情况。在指标管控模块里，需设计变更管控流程，要求计算机自动对录入的数据进行汇总比较，对控制指标—工程量、工料消耗、单价进行计算，超出指标值的必须说明原因并通过授权部门批准，由授权部门明确是修订指标还是记入亏损。作业开结单管控模块作业开单与结单工作是实现分项工程作业成本动态管控的重要环节，关系到整个信息系统应用成功的与否。作业开单时，应与项目总体或分部工程进度计划、检验验收批划分相结合，即在WBS的基础上进行。实际操作时，可以结构层、建筑标高、房间号或部位等标识本单据适用的施工区域。作业单开单首先是对作业范围的开单，即与工作区域相对应的工程量的开单操作，经审核确认后，可加载资源消耗数量进行第二步开单操作。第二步开单针对人工、材料和机械进行，分别以任务单、材料领用单和机械领用单的形式开出。第二步开单操作可以利用计算机管理技术在第一步开单操作的基础上自动完成。第二步开单操作标志着此区域施工组织的正式开始。结单工作在验收确认后进行。验收通过的，按开单的顺序进行结案操作，即先验收工程量，然后确认人工、材料和机械领用数量。验收未通过的，按要求整改，整改活动产生的资源消耗由企业自定标识