某丝绸集团公司总部绩效考核管理制度

某丝绸集团公司总部绩效考核管理办法(暂行)第一章总则第一条为进一步完善某丝绸集团公司总部(以下简称“总部”)的绩效考核体系，确保总部“五个中心”职能的第二条基本原则(一)战略导向原则。从集团公司发展战略出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性；(二)目标管理原则。坚持目标管理，通过绩效考核管理实现总部目标的分解，促进部室管理任务完成；(三)分类考核原则。根据各部室和岗位的特点,差异化设置绩效考核指标；(四)持续改进原则。以推动总部管理提升为目标，第三条考核周期部室及员工采用年度考核的方式。年度考核周期从1第四条适用范围本办法适用于总部除集团公司领导班子外所有在岗正第二章绩效考核组织机构第五条集团公司领导班子作为绩效考核管理工作的决(一)组织制定各部室年度绩效考核目标；(二)制定、修订绩效考核管理办法及相关制度；(三)组织、指导、协调绩效考核工作的实施；(四)对绩效考核结果进行审核；(五)受理员工的绩效考核申诉和仲裁；(六)监督各层级人员绩效考核反馈工作。第六条人力资源部是中层干部及员工绩效考核管理部室，其主要职责：(一)组织起草、修订绩效考核管理制度；(二)组织实施中层干部及员工绩效考核的执行；(三)汇总和分析中层干部及员工绩效考核结果；(四)受理并组织处理中层干部及员工绩效考核申诉；(五)拟订中层干部及员工绩效考核结果运用方案；(六)中层干部及员工绩效考核结果归档和保管；(七)中层干部及员工绩效薪酬的兑现。第七条各部室负责人是本部室员工绩效考核的管理(一)提出本部室员工绩效考核的意见和建议；(二)完成本部室员工年度绩效考核评价；(三)向人力资源部报备本部室员工绩效考核结果；(四)反馈员工绩效考核结果，指导员工制定个人绩效改进计划并辅导达成绩效目标；(五)协调处理员工绩效考核中出现的其他问题。第三章部室(部室负责人)考核体系第八条部室年度业绩考核指标点工作指标、部室协同指标和风险否决项指标。(一)关键业绩指标(KPI)KPI主要反映部室关键业绩成果中可量化的关键绩效(二)年度重点工作重点工作指标主要反映部室重点工作任务要求的绩效(三)部室协同部室协同指标主要反映部室间在工作过程中的协调配(四)风险否决项风险否决项指标主要反映部室工作中出现、导致的重特大事件、恶性事故的情况。第九条部室业绩考核权重及评价方式，见下表：评评价方式人力资源部集团公司领导班子部室互评集团公司领导、总经办、审计部、党群工作部指标类型关键业绩指标年度重点工作部室协同风险否决项(负分数)权重第十条部室负责人年度考核指标基础上，加入综合素质测评(见附件2)。综合素质测评主要是考核部室负责人的组织计划能力、第十一条部室负责人年度考核分数部室负责人年度考核得分=部室年度业绩得分×80%＋综合素质得分×20%＋风险否决项得分。部室负责人综合素质得分=∑集团公司领导打分/集团第十二条部室及部室负责人年度考核结果室负责人本身采取积分制，见下表：部部室及部室负责人绩效结果处理方案2排名25%--75%个人绩效系数考核等级等级积分10行为化确定分布比例55第十三条部室及部室负责人考核流程(一)上一考核周期结束后15个工作日，人力资源部组织完成下年度绩效考核目标责任书签订工作。分管领导根据部室承接的年度关键业绩指标和重点工作任务与部室负责人讨论并确定，签订部室年度业绩目标责任书。(二)人力资源部在年中组织召开一次半年度绩效分析标进行汇报；其他各部室在会上报告半年度业绩完成情况、工作中遇到的问题、指标和目标值建议调整情况、下半年度室配合的事项。集团公司领导根据实际情况做出指示和相关安排。(三)部室负责人年度绩效考核应在绩效考核周期结束后10个工作日内完成，人力资源部根据各部室提交的关键班子对各部室年度重点工作及综合素质进行评价。(四)人力资源部将部室年度绩效考核结果与部室负责结果进行审批与复核。(五)集团公司分管领导将绩效考核结果反馈至各部室绩效反馈面谈，指导部室负责人制定绩效改进计划。(六)部室负责人年度绩效考核结束后15个工作日内，人力资源部负责将各部室负责人绩效考核有关资料存档与保管，同时作为各部室负责人年度绩效奖金核算的依据。第四章员工(含部室副职)考核体系第十四条员工年度考核指标综合素质测评以及风险否决项四部分组成。(一)关键业绩指标(KPI)KPI主要反映员工岗位关键业绩成果中可量化的关键(二)年度重点工作重点工作指标主要反映员工岗位重点工作任务要求的(三)综合素质测评包括行为规范、学习进度、责任心、工作积极性；工作能力能力(附件3)。(四)风险否决项风险否决项指标主要反映员工工作中出现、导致的重特大事件、恶性事故的情况。第十五条员工业绩考核权重及评价方式，见下表：评价方评价方式直接上级直接上级直接上级及相关部室指标类型关键业绩指标年度重点工作风险否决项(负分数)权重第十六条员工年度考核分数员工年度考核得分=员工年度业绩得分×70%+综合素质得分×30%+风险否决项得分其中员工年度业绩得分=关键业绩指标得分+年度重点工作得分第十七条员工绩效考核结果执行强制分布员工的绩效考核等级与部室等级挂钩，部室等级越高，部室内员工数量≥6部室内员工数量≥6员工考核等级分布(%)考核等级A级B级C级D级及等级积分210－140%(排名前40%(排名前40%~80%)部室考核等级25%(排名前40%(排名前20%~60%)排名前(排名前员工考核等级分布(个)考核等级及等级积分2部室考核等级外的剩余员工外的剩余员工外的剩余员工外的剩余员工行为化确定行为化确定行为化确定为化确定0外的剩余员工外的剩余员工行为化确定行为化确定1222外的剩余员工D级01≥1外的剩余员工部室内员工数量＝4员工考核等级分布(个)考核等级A级B级C级D级及等级积分210－1A级21行为化确定外的剩余员工B级12行为化确定部室考外的剩余员工C级01行为化确定外的剩余员工D级01≥1外的剩余员工部室内员工数量＝3员工考核等级分布(个)考核等级A级B级C级D级及等级积分210－1A确定外的剩余员工B级11行为化确定部室考外的剩余员工C级01行为化确定外的剩余员工D级01≥1外的剩余员工部部室内员工数量＝2员工考核等级分布(个)考核等级A级B级C级D级及等级积分210－1A级110行为化确定B部室考外的剩余员工C级01行为化确定外的剩余员工D级01≥1员工考核等级分布(个)考核等级及等级积分210－1行为化确定行为化确定核等级行为化确定行为化确定第十八条员工年度绩效采取系数及积分制，见下表：员工绩效结果处理方员工绩效结果处理方案2考核等级等级积分绩效系数1505第十九条员工考核流程(一)人力资源部在每个考核周期结束后15个工作日内，组织完成下年度业绩目标责任书签订工作。部室负责人根据岗位承接的年度关键业绩指标和重点工作任务与员工讨论并确定，签订员工年度业绩目标责任书。(二)员工年度绩效考核应在绩效考核周期结束后10个工作日内完成，人力资源部组织各部室负责人对员工上一年度绩效考核进行打分。关键业绩指标由部室负责人根据量化数据结果打分；重点工作指标由部室负责人根据实际完成时间及质量进行评级确定；综合素质由部室负责人根据员工当年表现对照评分标准进行打分。(三)部室负责人将员工绩效考核结果提交至集团公(四)集团公司分管领导审核后，人力资源部对各部室员工绩效考核成绩进行汇总统计，上报集团公司领导班子，由总经理办公会对绩效考核结果进行审批。(五)部室负责人将考核成绩反馈至部室内员工，并进行绩效反馈面谈，指导员工制定个人改进计划并辅导达成绩(六)员工年度绩效考核结束后15个工作日内，人力资材料进行归档与保管，同时作为员工年度绩效奖金核算依据。第五章绩效考核结果应用第二十条员工的绩效考核结果除了可以计算绩效奖金外，还可以用于员工的薪酬调整及职业发展。(一)薪酬调整若连续两年年度考核结果为D，则工资下调一级。(二)培训对于考核结果为“A级”的员工可以优先推荐参加集团公司外部的相关重要培训学习。(三)岗位纵向晋升对年度考核等级为“A级”或连续三年绩效考核积分达推荐参加各级各类人才选拔、岗位晋升等。(四)岗位横向调动出转岗申请，经审批通过后进行岗位调动。(五)调整与退出第六章申诉及其处理第二十一条申诉受理(一)集团公司领导班子是员工绩效申诉的最终裁决(二)人力资源部负责一般申诉的调查协调并提出建议。第二十二条申诉处理程序(一)员工如果对本人的绩效考核产生疑议，有权向布起10个工作日内，逾期不予受理，视为员工同意其绩效(二)人力资源部在接到申诉申请7个工作日内不能进展情况告知申诉人。(三)申诉由集团公司领导班子在10个工作日内进行最终裁定。(四)人力资源部将事实认定结果、申诉处理意见及裁定结果反馈给申诉人及其部室负责人，并负责监督落实。第七章附则第二十三条集团公司根据改革与发展需要，适时对本办法各项指标及评分标准进行调整。第二十四条本办法由人力资源部负责解释。第二十五条本办法经总经理办公会批准后公布，自下发之日起实施。原集团公司总部有关绩效考核管理办法自本之日起废止。某丝绸集团公司部室季度/年度绩效考核目标责任书20年月日一20年月日指标序指标权评分目标实际加权考核人评分类型号名称重标准值完成值得分关键绩1效指标2重点3工作4险5考核得分考核等级2、指标需要调整的，应至少于考核前一周通过书面形式向人力资源部提出，经批准双方确认被考核人：本人确认履行以上岗位职责，努力实现确定的工作目标。考核人：某丝绸集团公司总部认可上述职责和目标符合总部的“五个中心”要求。部室负责人综合素质测评表组织计划能力(20%)执行力(20%)沟通协调能力(20%)准确理解复杂的或模糊不清的工作目标，制订合理的、可行的工作计划，保持灵活性，能根据需要及时调整对工作任务进行合理分解，设定一系列或多个阶段性目标，合理分配各项资源，制订完整的、可行的计划方案根据任务目标或要求，制订简单的工作计划，推动工作任务的执行缺乏制定计划及组织协调的意识，不能将目标分解成合理有效的行动计划，无法充分利用和调动执行力很强，能仔细准确地观察周围事物的变化情况，打破自我，开放思路，有望取得大成就执行力较强，对情况的变化表现得非常敏捷，不过有时可能会出现故弄玄虚的现象，要引起注意执行力一般，不够主动，缺乏机敏。行动的选择依赖自己的好恶和情绪，不具有稳定性提高管理效率评分标准分能力(20%)敬业投入精神(20%)利用各种沟通协调的手段，妥善处理与上下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合了解沟通协调的作用，掌握基础的沟通协调技巧，避免与他人之间的关系的恶化平时不注重沟通，遇到矛盾以强权或回避的方式来解决；习惯自我为中心的思维模式，缺少协调通整合各种资源为员工发展提供平台和机会，注重潜力员工和后备人才的发展，为组织的发展提供人才准备根据员工的优势和不足采取相应的辅导和培养方式，促进其能力的提升和发展，并有意识的发现和培养潜力员工指出员工的不足，并提供针对性的辅导，以改善员工的工作表现，帮助员工顺利完成工作缺乏培养他人的意识，不具备发现人才、培养人才的能力积极了解总部发展规划，出谋划策，以本总部利益为重，热爱本职工作，工作激情高，不计个人利益，在工作中投入绝大部分精力和时间能以本总部利益为重，有自己的思路，在需要的时候能投入时间和精力努力完成工作能按照总部的要求去完成任务，但是在问题的解决质量上还需投入时间和精力对总部规划关注度不高，对工作积极性不够，完成质量不好，需要督促才能完成最终得分员工综合素质测评表3.1员工工作态度测评表(季度)行为规范(10%)学习进步(10%)部倡导的准则，无违反行为有遵守规则的意识，同时对总部的规章制度、行为规范有基本了解，能自觉按规则执行，但对规则遵守不