“海底捞”经营道

“海底捞”的经营之道导读：海底捞源自一线职工所见、所闻，并发自心里的个性化随机服务，才是真实能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你花费的不是餐饮，而是对方热忱的心！这个叫海底捞的火锅公司，推翻了人们对“服务”的既有认识。这是一个理念先行，项目随后的公司。最让人吃惊的是，你在会到，你花费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感人是必定的达到这种成效，在其余餐饮公司是何其稀有！这个叫海底捞的对“服务”的既有认识。

这里花费时会亘古未有地体、正常的、感触万千的，而火锅公司，完整推翻了人们2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“（中国）地区经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其余客人不一样，他们这顿饭的目的是“观光和学习，提高管理水平”。在随后的一年多的时间里，北大光彩管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认可感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。重庆市火锅协会会长、小天鹅公司总裁何永智也发出呼吁：我们要学习海底捞的创新举措，提高重庆火锅家产的花费附带值和重庆火锅的整体品位。一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的高潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。那么，海底捞为什么？服务胜于产品依据海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“几乎是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜地区经理手中都有起码36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一同，还不到20家。在成为中国餐饮百强从前，作为“火锅之乡”的川渝当地人，也极少听闻过四川有一家著名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报导、各样研究文章充满大家眼球从前，它只在四川简阳开了一家店。在很多人看来，海底捞很有些“一夜暴富”的滋味。却极罕有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。张勇的创业经历，很有些传奇色彩。1994年，身为拖沓机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时其实不会做火锅，只好照着书籍探索。这样的“伪劣产品”自然不行能获取客人的喜爱。“想要生计下去只好态度好些，他人要什么快一点，有什么不满意多陪笑容。”张勇回想道，“你什么都不懂，假如连最基本的谦逊和对客人友善的态度都失掉的话，你还做什么买卖？！”创办之初，海底捞买卖其实不好。冷冷清清几日事后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人居然一致议论：滋味不错。等客人一走，张苦，几乎难以入喉。优良的服务，填补了

勇品味了一下自己做的火锅，觉察底猜中放入了过多的中药而滋味发这样的火锅也能获取客人的好评？张勇频频思忖后茅塞顿开：本来是滋味上的不足。认定了这一点，张勇更为用心，帮客人带孩子、拎包、擦鞋不论客人有什么需要，他都二话不说，一一知足。其独创的招牌招待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今日在海底捞仍随地可见。依靠一腔热忱和体谅入微的服务，几年以后，海底捞在简阳已经是人人皆知。兵败西安1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。意得志满的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出乎不测的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣勇敢的杨小丽到达西安后不久，居然向张勇提出离职，原由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都锱铢必较，我们的传统被所有放弃了。”初来咋到的海底捞接连损失，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。紧急关头，张勇坚决要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于全部。获取充分的受权后，杨小丽开始了向供给大批的“特点服务”，对待客人超乎平常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安快速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！2003年，“非典”暴虐，餐饮业堕入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日来宾满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我能够给客人奉上门去。紧接着，杨小丽就在报纸上公布了一则对于海底捞火锅外卖的信息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话即刻响个不断。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐改换为轻巧的电磁炉。前一天送餐，次日再去取回设施。这样“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重要创新进行了专题报导。张勇此刻的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出此刻高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有极少一部分时间留给工作。原由就在于从西安店获取的启迪——受权。在海底捞，从管理层到一般职工，都拥有超乎一般餐饮店职工所能获取的权利：200万以下的开支，副总能够署名；100万以下的开支，大区经理能够审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就能够做主。就连普一般通的一线职工，都大权独揽：他们能够赠予水果盘或许零食；假如客人提出不满，他们还能够直接打折，甚至免单！推翻服务在张勇的理念中，海底捞固然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将职工的主观能动性发挥到极致的状况下，“海底捞特点”日趋丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单调化服务的推翻革命。此后，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——在海底捞，顾客能真实找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好心思”。甚至有门客议论，“此刻都是同等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不认可，海底捞的服务已经征服了绝大部分的火锅喜好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情公布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种近似于“病毒流传”的效应就此展现。假如是在饭点，几乎每家海底捞都是同样的情况：等位区里熙熙攘攘，等候的人数几乎与就餐的同样。这就是传说中的海底捞等位场景。等候，本来是一个难过的过程，海底捞却把这变为了一种欢乐：手持号码等候就餐的顾客一边观看屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；假如是一大帮朋友在等候，服务员还会主动奉上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或许趁等位的时间到餐厅上网区阅读网页；还能够来个免费的美甲、擦皮鞋。即便是供给的免费服甲的时候，一个女孩不下去了，为其服务

务，海底捞同样未曾含糊。一名门客曾讲述她的经历：在大家等候美不断地改换指甲颜色，频频地折腾了大体5次。一旁的其余顾客都看的阿姨仍旧耐心实足。待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一赠予到眼长发的女士递上皮筋和发夹，免得头发垂落到食品里；戴眼镜免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不防油腻

前了。服务员还会仔细地为的客人则会获取擦镜布，以响地拿来小塑料袋装好，以每隔15分钟，就会有服务员主动更换你眼前的热毛巾；假如你带了少儿子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在少儿天地做游戏；吸烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了除去口胃，海底捞在洗手间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过诞辰的客人，还会不测获取一些小礼品假如你点的菜太多，服务员会好心地提示你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。餐后，服务员马上奉上口香糖，一路上所有服务员都会向你浅笑作别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从商场买来的。”“只打了一个喷嚏，服务员就嘱咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感人坏了。”好多顾客都曾有过近似的经历。孕妇会获取海底捞的服务员特地赠予的泡菜，重量还不小；假如某位顾客特别喜爱店内的免费食品，服务员也会独自打包一份让其带走这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花廉价的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，常常会让人恋恋不舍，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。职工比顾客更重要在每一个海底捞火花的根源。每个月服务做出评判，一经

的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想，由各大部长、片区经理构成的创新委员会，会对职工们提出的创意评上就会推行到各个分店，职工能够获取200～2000元不等的奖赏。职工们的自觉与热忱，来自于张勇一个最朴实的思想：职工才是公司的核心竞争力，他们的重要性远超于收益，甚至超出了顾客！在海底捞，每日两班倒的职工，白班的向来会被安排白班，夜班的向来会上夜班。这样职工不需要被迫改变作息时间来适应。这样仔细的安排还包括：职工宿舍离工作地址不会超出20分钟，所有为正式住所小区，且都会装备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至装备了上网电脑；假如职工是夫妇，则考虑给独自房间光是职工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了激励这些大金中的部分直接寄给

多来自乡村的职工的工作踊跃性，海底捞有一个传统，是将职工的奖他们的父亲母亲亲人，固然每个月只有400～500元，但这让职工的家人也分享到了这份光荣。海底捞有近6000名职工，流动率向来保持在10%左右，而中国餐饮业的均匀流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不般配的。为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都一定保证30%左右的老职工“压阵”。在这一点上，张勇特别清醒：“支撑海底捞发展的根本，素来不是钱，而是职工。在没有培育足够合格职工从前拿钱拼店数，是失掉顾客从而让海底捞品牌消逝的最快死法。”比收益更重要的“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”这样一个没人对营业额负责的公司，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在收益上一定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人此后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。因为固定开支是不变的，翻台率越高，我们的收益率就越高，我们赚的就是翻台率。”平常餐饮公司难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公

司闻风而至，

IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加快发展。与引入2500万美元资本，高调赴港上市、依靠标准化管理快速扩充门店数的同行——小肥羊不一样，在张勇口中，你极少听到“标准化”、“资本”、“加快扩充”这种字眼。张勇甚至对这些字眼特别抵制，并所以婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。“他们要买股份，还要求拟订发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞当前的市场，只需把价钱上浮一点，薪资压低一点，就能够达到风投要求的收益，但他不肯意为了扩充而让海底捞“变质”。海底捞的各种以人性化为标准的经营举措，其实不是高不行攀的理想主义，实质上，它正是服务型公司在市场竞争中想要获取超额收益的必由之路。1994年3月，初次在《哈佛商业议论》上发布的《让“服务－收益链”