组织行为学小组作业 酒店空降兵

组织行为学小组作业智拼才会赢：一个酒店空降兵的经历任课教师：吴文华教授组别：2015级MBA21李孙时间：20151130小组分工：背景资料查找及理论依据整理：李东君、余华常案例剖析及解决方案：艾文东、孙菲（第一二题）；马飞剑（第三题）；郭燕春（第四题）；李鑫、廖舒融（第五题）第一部分：案例背景：YH酒店为厦门市第一家五星级酒店，是厦门第一家引进国外先进酒店管理经验的中外合作酒店，在经历近十六年的辉煌发展后，伴随经济环境急转直下的外部环境，其他国际品牌五星级酒店的大举“入侵”YH酒店面临前所未有20102012年酒店经营形势的重大变化，是酒店生存和发展的“拐点”，决定从市场营销的突破入手，实施一场新的营销变革，提升驾驭市场的能力，在竞争中立于不败之地。充分考虑和讨论后，管理层认为目前内部人员具有思维定式，无法提出科学的可行变革方案，管理层痛下决定，引进专业的市场营销“咨询顾问”Edward---一位有着酒店管理专业教育背景，多年高端国际品牌酒店市场管理和营销经验，有着非常鲜明的领导方式和职业化素养的酒店“职业经理人”。Edward眼光、优秀的领导能力、敬业的工作态度、卓越的团队管理能力最终使得YH2011年的营收创下历史最好水平，酒店“空降兵”完美收官。名词解释：“空降兵”个职场热门话题，主要是企业面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并时，仅靠内部员工无法在短期内解决问题，这时往往会从外部招聘高级人才，来担负起“空降兵”的优势主要体现在工作能力、工作经验与职业素养上。他们一般有良好的教育背景，在某个行业工作了较长时间，业务能力卓越，能掌控大局，同时具备良好的职业操守。第二部分：案例分析与问题解决思路、方法及所依据的相关理论1、个性结构的五个维度“大五”存在着五个相对显着、独立而且稳定的个性因素。这五个因素包括：精力充沛、情绪稳定、相容协同、责任意识和文化修养。后来的学者们一般将个性的五大因素命名为：谦恭、退让的另一极端，也包括友善、社会化、支配、权力欲、社会能力。安、担心、情绪化的另一极端，也包括神经过敏。随和性。该因素既包括同情、合作、好脾气、热情这一极端到坏脾气、不高兴、不愉快、冷漠的另一极端，也包括信任、攻击性、喜欢、友好的顺从。和懒惰的另一极端，也包括克信赖、成就感、自我控制欲冲动、野心与慎重、约束和工作；泛的兴趣和勇敢。2、洛克目标设置理论美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(EdwinA.Locke)研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（GoalSettingTheory)，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。3、弗洛姆的期望理论弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。他认为：某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励（motivation）后对于满足个人的需要的价值的大小――效价（valence）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率――期望值（expectancy）[1]M=V·E[1]怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要工作积极性的三个条件。如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情，但如果他认为再怎么努力目标都不可能达到，就会失去内在的动力，导致工作消极。但能否达到预期的目标，不仅仅取决于个人的努力，还同时受到职工的能力和上级提供支持的影响。第二、绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励提高个人威望等精神奖励，还包括得到晋升等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。第三、奖励与满足个人需要的关系。人总是希望获得的奖励能够满足自己某因而，对于不同的人，采用同一种奖励能满足需要的程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。4、组织变革组织变革organazationalchange相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。5、组织变革的类型杰里吉雷(JerryW.和安.梅楚尼奇(AnnMaycunich)效与变革——战略人力资源开发导论》一书中把组织变革分为三种类型：不会引起太多的关注。此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。信念。此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。6、组织变革的实施模式Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成九个方面的步骤：要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；时变革、变革的目标与衡量方法；成员特点等；深度；评价变革的效果；反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期目标。6、组织结构1、职能制职能型组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。2、直线职能制集权与分权相结合的组织结构形式。第三部分：案例剖析及解决方案问题一：在决定空降前Edward做了哪些前期准备工作1、搜集信息，了解酒店近几年的经营业绩情况及未来几年的发展战略；2、与高层座谈，了解酒店目前经营现状、管理架构、部门组织架构及业绩；3争对手、销售价格等；4---服务，观察其他客人及餐厅服务员。问题二：YEOHWA酒店高管层是如何为空降兵Edward创造完美开局的1、在重要场合---高管会上向经理层介绍Edward，介绍其以往的教育背景，从业经历，称赞其经验丰富，营销能力强，业绩优秀，称赞肯定后并宣布聘任；2、要求各部门特别是市场营销部服从酒店决策，虚心向Edward学习，主动配合其工作；3、要求各部门经理给予Edward时间和机会，多接触，多调查，多沟通；4Edward与销售总监，表明因文化理念和思维方式等方面而产生的冲Edward需得到两人的同意方可执行；5、对Edward的名片头衔及办公地点等，给予充分的自主权，以示信任和尊重。问题三：Edward是如何获取个人权力和影响力的首先，Edward在一空降获得了来自酒店最高层---得了上级和组织赋予的位置权利，担任YH酒店的营销顾问，并获得总经理的批EdwardEdward设立了“有权”的形象和地位，并给予充分的授权；其次，Edward的权利更来源于组织中的非正式权力，即专家性权力和感召性权力。Edward的专家性权力表现：1同时，具有多年的高端国际品牌酒店管理经验，更有在厦门酒店业的工作经历，熟悉厦门市场情况，是高端酒店管理方面的“专家”；2、通过科学的管理分析工具（SWOT）优劣势、机会与威胁，使团队感受到运用科学管理工具分析市场的新奇与挑战，通过交叉培训或个人辅导支持的方式，使销售人员掌握复合的知识和技能；3同时，从形象、办公环境上要求团队整体提升，对团队严格管理，优胜劣汰，形成一支优秀的销售队伍；4变革与客户资源的重新分配组合，经过半年即取得较为理想的转型与提升效果，获得酒店管理层的肯定。Edward的感召性权力表现在：1Edward亲自陪同销售经理外出踩点，调研市场、分析客户需求，了解竞争对手后2Edward运用高超的管理技巧和智慧解决；3、EdwardDONNAMICEEVENTMANAGER，DONNA不负期望实现了个人的更高价值并成为销售总监；4EdwardEdward他作为市场营销组织变革的代言人出现，有着对改革目标全身心的投入度并且能够带领团队激励团队全力以赴，目标的实现过程中，Edward已经获得了来自管理层和团队成员的双重认可，特别是获得了下属的尊重、信任和认同。了什么组力，他又是如何克服的Edward实施酒店客户资源的重新分配分为几个步骤：客户资源属于酒店，酒店也有权力整合客户资源；21每个销售人员的业务范围，按不同属性业务及地理片区等重新划分客户，将大客户相对平均分配给不同的销售人员，将大的潜力客户交给锐意进取的销售人员开发，从而彻底打破了以往销售人员依靠继承并垄断重点客户资源的局面。Edward实施的组织变革阻力主要来自业绩相对稳定的资深经理，这些老员工“奶酪”分与他人，不愿将自己的客户资源资料交出，更有甚者甚至联合客户进行抵制更替，面对这些阻力，Edward原则，但采取不同的策略：1高，无法与外国客户交流，导致高端客源业务的流失，但其拒绝移交客户，针对该经理情况，Edward采取谈判策略，告知将与其一起约见客户外方高管并由该经理主导推荐销售，Edward深知该经理的外语能力弱项，以此为条件，对方知难而退，交出客户资源；2Edward的策略也将奏效。Edward角度进行分析。首先，从空降兵Edward的角度分析，他无论从个性或者是领导力方面，都是一位非常专业、敬业的职业经理人，这是他空降成功最主要的原因，以下是具体的分析内容：一、Edward的个性分析情绪稳定性Edward情绪稳定性Edward面对变革中遇到的冲突和下属制造的难题，表现出稳定的情绪，高超的管理技巧，自信而高效地解决问题和矛盾外向性Edward精力充沛，早起观察酒店并向总经理递交报告，主动与住店客人沟通，主动与其他部门经理建立友好关系，面对矛盾和困难迎难而上而不是逃避回避；随和性Edward受过高等教育，言行得体，能够称呼酒店其他部门经理的名字，征求意见等等，举止合宜；责任心责任心从改革方案的制定到执行，Edward制定计划、制度、考核标准，负责到底，是个非常有计划性和目标性Leader；对观念和经验的作为改革的代言人，Edward提出的营销组织架构变开放度革，客户资源的重新分配以及新的绩效考核制度均Edward是个富有创造力、且有宏观格局的、开放的人。（二）气质：Edward踏实肯干的特点，我们初步判断他的气质属于胆汁质和粘液质的结合。（三）情商：Edward是个具有极高情商的人，表现在一些处事细节：自我认知能力：Edward选择的到任时间是经过“精心考虑的”，选择在管理人员最齐全的场合亮相，有助于提升他在管理层的位置形象；在选座位的时候，他选择住在副总经理边上的位置，这个位置既重要又不会特别抢风头，非常的合适；与销售经理全部要点都记在脑海了，如果当场做记录，恐销售经理们误会而不愿说真心话”，Edward对所有谈话“也没有当场点评，只是对不明白的地方，请销售经理加以解释”感受。社交能力：Edward拥有出众的社交能力，除了与住店客人进行友好的访谈和沟通，他还走访了酒店其它的部门经理，能够“称呼出他们的姓名，礼貌征求建设性的意见”“主动提供外资品牌酒店的经”。他总是“用肯定性的语言，告诉各部门经理，自己所看到的好的表现，哪些方面还超越了外资酒店服务与管理水平”Edward“这一切却经由员工甚至是客人写的总经理密函表扬信进入总经理的眼帘”，这也是他高情商的表现。Edward但通过他在改革过程中面临的压力和挑战，始终都是采取正向的积极解决与全盘考虑的战略，可以推断他是一个极富自我激励能力及自我调节能力的领袖。Edward的做人与处事，非常善于照顾他人的感受，解读对方情感和意图的能二、Edward的领导方式我们通过管理方格的理论进行分析，本案例中Edward采用的是团队型管理：（一）Edward对生产（工作）的关心达到极点：1研真实的市场数据，为后期的改革作支持；2成本、目的、结果去管控销售人员；3改革的推进者与领导者，科学制定可行性方案并排除万难。（二）Edward对人（团队）的关心达到极点：1、亲自陪访销售人员，发现问题但通过巧妙的方式解决问题；2/升销售人员的专业技能和团队整体综合素质；3DONNA支持，慧眼识人，DONNA个人价值得到提升；4升团队整体士气；5、针对个别员工的无理灌酒行为，不惧不亢并通过到位的言语使对方羞愧退场。三、Edward对团队的激励方式（一）洛克目标设置理论：Edward将洛克目标设置理论充分地运用到了自身职业习惯管理，以及团队的<Salsdailyreport>5客户，提交规范、书面的日报，再而提交每周的周报，相关报告的设置，精确到每小时，使得销售人员的目标，层层分解，可执行又可汇总，让销售人员充分地参与到目标的制定和实现过程中来。（二）弗洛姆的期望理论：在推行对团队的新的绩效改革方案时，Edward也将弗洛姆的期望理论运用其中，将客房、拜访家数、新开发客户数等考核指标数字化，不同的市场有不同的侧重点，全面而又科学地重新改革了销售人员绩效部分的工资形式；并且，通过交叉培训或个人辅导，使得销售人员掌握复合的知识和技能，并通过激励和授权，努力、我得到”的“比、学、赶、超”的工作氛围。另外，EdwardDONNA的指引行为也与期望理论契合，Edward过促膝谈心，分析发展趋势、业务转型及个人发展，并承诺全力支持及配合，充DONNA的职业规划新方向及其对新领域的期望值，工作积极性大幅提MANAGER所带来的这个新领域也可以认为是成功得到开拓。其次，从酒店角度分析，Edward的空降成功，与酒店的自身变革的主动性同样密不可分，以下是具体分析：1、我们认为YH酒店的组织变革类型属于宏观变革，YH酒店遇到了来自市场外部的压力以及内部人员无法解决问题的困境，迫使组织进行变革，实行的是吉普森的计划性变革模式：力，内部无人担当重任识别问题所在：市场营销部分分析问题，确定变革方案的目标：实行营销变革出根本性的转型和变革措施对各种方案和技术的了解：多次专题会议研讨选择方案：酒店管理层痛下决心，引入外部营销顾问Edward主导营销变革方案贯彻后的评价：营销变革成效大显，酒店当年收入创历史最高2、组织结构的适时调整也是YH酒店成功变革的重要原因：YH酒店变革前的组织结构为职能制，存在着较大