TNT的案例分析课件

TNT的案例分析TNT公司简介TNT快递公司（TNTExpress），TNT是ThomasNationalTransport的简称。在中国称作天地快递。TNT是世界顶级的快递与物流公司，公司总部设在荷兰的阿姆斯特丹，其母公司TPG在纽约等证券交易市场上市TNT的竞争优势当日送达

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TNT大连分公司的速度优势：

欧美快件，今发明至：TNT利用每日大连至北京的最晚航班，当日收取的国际快件当日发运至首都国际机场，次日中午即可抵达法兰克福及洛杉矶TNT转运中心，真正实现了“欧美快件、今发明至”!

香港、新加坡快件，次日派送：TNT利用广州、北京口岸转运，每日11：00之前取回的香港、新加坡快件，可实现香港、新加坡次日上午派送!

每日下午取回的香港快件，可实现香港次日下午派送。

日本、韩国、澳洲、台湾、中东快件，天天直航：TNT公司每天多班直达航班，使快件抵达十分快捷。

为客户的产品组织和运输提供方案在世界上23个国家提供的服务主要集中于运输、分销配给和仓储三方面。为顾客量身定制的物流方案中则包括工厂供给及零部件的境内运输交付、向终端顾客境外交付成品，以及产品修理所需的备用零件的仓储和交付。TNT物流公司成功地为其客户的产品组织和运输提供了完整、综合的方案。它在世界上23个国家提供的服务主要集中于运输、分销配给和仓储三方面。为顾客量身定制的物流方案中则包括工厂供给及零部件的境内运输交付、向终端顾客境外交付成品，以及产品修理所需的备用零件的仓储和交付。此外，TNT物流公司还提供93处仓储设备，总建筑面积达到120万平方米。其实，TNT物流公司为TPG邮政集团（TNTPostGroup）的分支机构，该集团在全球快递分发、物流及国际信件业务方面堪称欧洲市场的领头羊。TNT集团是一家总部设在荷兰阿姆斯特丹的上市公司，来自200多个国家的雇员总数达10万人。TNT物流公司物流规划部的经理如MattTerry说

“我们客户对供应链细节及其复杂性的高层次要求我们应用供应链设计软件工具。没有这些工具，我们无法成功地为客户服务。”MattTerry供应链套餐及运输设计TNT物流公司选择的是CAPS/Baan的一套方案——供应链套餐及运输设计。此方案的运输工具安排与运输路线评估能力，以及它具有将政府对货物征收的关税计算进成本的功能。这套方案可以解决由于供应链要求复杂的物流客户。物流为了始终站在物流领域的最前沿，TNT前瞻性的对其现存客户信息库内的方案进行分析，试图寻找出同一地区不同客户的货物运输可以结合的地方。通过此软件工具，分析家门就能够覆盖现有的多个客户的供应链并将数据组整合起来进行假定分析。这些假定分析包含对五六条供应链的分析评估来创建一条单一的供应链。TNT物流公司使用的这一套先进的供应链与运输计划方案，是公司为其客户所见的总物流成本达到了33%。TNT使用的CAPS/Baan的软件工具为他们绝大数客户服务。在他们客户群中60%~70%的顾客都已经将他们当作了最主要的伙伴。在汽车工业中他们拥有汽车业的三大顶级客户，福特汽车公司、戴姆勒.克莱斯勒公司和通用公司。通过将对各企业的供应链数据汇总并模拟出新的供应链与运输规划模型，TNT从中可以发现这些公司的协力优势并从中寻求平衡，并且可以提供更为复杂和完整的解决方案。TNT在CAPS/Baan软件工具上的投资已经看到了巨大的收益。作为一家综合性的第三方物流伙伴，TNT宣称其服务能够让客户的总物流成本降低33%。改进了物流效率，降低了物流成本。实现了对客户日益复杂的管理要求做出有效反应，简化客户业务操作，提升客户的满意程度并从返回业务中获利。供应链套餐及运输设计效益TNT在中国的发展第二，TNT物流公司已明确承诺，致力于培训和发展中国雇员现代物流技术和技能。这种培训和发展的益处将随着时间的推移渗入中国经济的各个方面。第三，因为TNT物流公司的客户需要在中国的许多地区得到服务和帮助，TNT物流公司就会将利益带到那些比较落后的地区。第四，TNT物流公司与中国的运输公司和仓储公司合作努力，而不是与他们对立。TNT在中国的发展业务拓展

1999年底，TNT集团选择与中国国家邮政签署战略联盟协议，通过中国国家邮政的便利条件来发展中国国际快递和货运业务。此后，TNT集团还和中国邮政签订了谅解备忘录，继续加深双方在快递、物流和邮政领域的合作。此举，也为TNT在中国开展国际快递业务打下了坚实的基础。

2001年9月，TNT集团和上海汽车工业销售总公司成立了国内首家汽车物流合资企业——安吉天地汽车物流有限公司。安吉天地主要负责与汽车零部件相关的各种物流和与汽车相关的国内货运代理、整车仓储等服务，同时也是能为客户提供一体化物流解决方案的第三方物流供应商。安吉天地的成立，使中国TNT迈入了汽车物流的全新领域。TNT在中国的发展TNT单飞

2003年6月，TNT集团与中外运签订的国际快递合同协议到期，双方同意不再续签协议。自此，TNT集团开始独闯中国。随后，TNT集团展开对中国市场的猛攻，扩大其市场影响力。次年，TNT集团同CNBC和CBN共同主办被称为商界“奥斯卡”的亚洲商业领袖奖。同年9月，TNT集团中国新总部落成，董事会对中国进行了为期一周的访问，同时表明了对中国市场的信心。

2005年，TNT集团将其旗舰版物流解决方案MatrixTM运输管理系统引入中国，旨在帮助其客户和业务伙伴提高物流方面的能力和效率。同年，TNT集团运用欧洲的经验将一个全新的业务——直复营销引入中国。8个月，TNT直复营销推出了中国首个消费者偏好数据库——“亿向”。企业可以通过“亿向”提供的数据，有效精准锁定其潜在消费群体，把信息直接传递到客户手中。近几年，TNT直复营销在我国辐射范围越来越大，集团相继在北京、广州和成都成立分公司，为全国各地企业客户提供服务。2008年，TNT直复营销还被评为中国直复营销服务行业最具营销力的品牌。

TNT对惠普的物流服务

一、TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁。

1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。

现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。

惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。

TNT对惠普的物流服务TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。

TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US

Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。

TNT对惠普的物流服务二、不断调整适应惠普的变革

惠普自身也在进行着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的3PL供应商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至15家。合并后，公司对所有的3PL公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于TNT来说，必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。过去惠普是反对外包的。而在康柏，外包是企业文化的一部分。在合并过程中，TNT必须加倍小心，因为他们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。

现在惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话，那么对3PL来说，将会有更多的外包机会，而且业务会越来越集中到少数企业中。

TNT对惠普的物流服务TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供应商管理，TNT并不掌控库存。而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。

惠普之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是TNT的作风。由于经济下滑、高科技企业受挫，惠普必须紧缩开支。惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，实际产量比3年前增加20%，但开支增幅只有6%。

TNT物流公司和惠普之间的签订了一个颇具激励性的合同，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。当TNT成功地把成本减少了12%时，其中的4%作为奖励给予TNT的员工。