管理是第一生产力

/管理是第一生产力——CEO管理思想导读暨六项管理规定辅导所有企业的竞争，最基本的、最主要的竞争，是看谁的管理更有效、更先进。管理是第一生产力，是科技,是最重要的生产力要素。CEO【课程简介】[对象]主管以上管理骨干人员（包括新入职的骨干人员）。[方式]阅读、讨论、讲解、练习［针对的问题］①新入职的管理骨干人员不了解公司独特的管理概念,也意识不到他们之前的观念、方法、思维模式与公司管理要求的差距；②干部们对干部手册中的制度缺乏系统的理解，总觉得公司管理“花样"多，不知道这些制度以一贯之,体现了CＥＯ一贯的要求,是CＥO管理思想的具体体现;③干部们，特别是那些技术出身的管理者，专注于具体的事务，热衷于解决见效快的技术问题,对管理问题的研究总是找不到感觉,不能深切地体会到CEO“管理是第一生产力”论断的意义和对企业发展的重要价值.［目的目标]以CEO管理思想为指导，把干部手册的“制度”串起来,提高管理者对六项制度的理解能力和对制度的执行力，提高管理者的管理意识。［内容提要]一、管理是什么？1、管理是实现组织目标的方式、方法和过程。强调管理必须围绕战略目标和单位的年度目标进行,必须有效;强调管理是一个过程,必须实现闭环要求；强调管理是一套方式和方法，而不是从概念到概念;强调管理是第一生产力，一流的管理能力是打造软实力的要求。2、管理是理清事、管好人、做到位。介绍理清事的方法（工作罗列、分析、作业卡设计、岗位说明书等）；强调好员工是管出来的,突出严格管理和员工业绩辅导；强调没有评价就没有管理的观点，评价、控制到位才能做到位。3、管理是“凡事要研究策划，凡事要追求效益,凡事要总结提高".围绕《三个凡事管理规定》的学习，提高干部对三个凡事相关方法的运用能力。二、管理者做什么？１、带好队伍。重点解读《员工业绩与成长管理规定》,明确制度的要求和具体辅导方法。2、抓住重点工作。重点解读《重点工作管理规定》，强调其中的关键是首先把重点工作界定清楚，做对的事情，而不忙于一般事务。3、不断发现和解决问题。重点解读《问题管理规定》，强调发现和解决问题是各级管理者的首要职责和主要的工作内容。三、成为一名合格的干部关键是什么？1、规范自己的行为，把《各级干部的五条行为规定》落实到位。２、严格按《干部履职规定》的要求展开工作，履行好职责，强化执行力.结束语ﻬ导言“管理”历来就是一个众说纷纭的概念.对于特定企业的管理来说,企业文化、产业特性、创始人背景的差异，都可能使企业管理的理念和方法与众不同。晟通是一家具有鲜明个性的公司,“就是与众不同”,不仅体现在企业文化、产品设计、营销策略、发展目标上，更重要的是体现在管理上。这里的管理，含义不同，方法不同,管理系统设计也不同。作为一位管理岗位的骨干员工,不深入了解公司的独特的“管理"，就如同一位在汉语言环境中长大的中医专家，置身于藏民族高原,你可能有劲使不出来.所以，了解、理解并掌握晟通的管理语言、思想、方法，并有效地将我们已有的管理知识、经验嫁接进来，是任何一位管理骨干的关键胜任能力.本课程以ＣＥＯ的管理理念为依据,围绕三个方面展开:管理是什么,管理者做什么，怎样成为一名称职的管理者。第一节管理是什么?管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。但是，管理是什么呢？可谓是众说纷纭，莫衷一是。比如，管理是通过他人实现自己的工作目标;管理就是计划、组织、协调与控制;管理就是决策;管理是一项崇高的使命，它能让组织实践成效,达成经济绩效的目的，并且对社会有正面的影响力和承担社会责任；管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果；管理，可以把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标,等等。上述解释，或侧重于管理的本质,或描述管理的一些重要职能，或者定义管理终极结果，都在某些方面、在一定程度上揭示了管理的特有属性,为我们理解管理提供理论参照.作为一位具有深刻管理思想和丰富管理经验的企业家，CEＯ有自己特殊管理理念，并从多个角度阐述管理的含义：从管理的内涵上,他指出，管理是实现组织目标的方式、方法和过程；从管理要素的角度，他认为,管理就是理清事、管好人、做到位；从管理过程的角度，他简要而独到的把管理归纳为“三个凡事"，即凡事要研究策划、凡事要追求效益、凡事要总结提高,为我们理解管理、学习管理提供了系统的理论和方法。一、管理是为实现组织目标所采取的方式、方法和过程。这是CEO从管理本质属性的意义上对管理的定义，至少需要我们从以下三个方面强化对它的理解,第一，管理必须围绕战略目标和单位的年度目标进行,并以对实现单位或部门目标的贡献价值，考量管理的有效性，管理必须有效.第二，强调管理是一个过程，必须实现闭环要求，管理是一套方式和方法，必须能直接通过行为加以界定,而不是从概念到概念的“学问”。第三,强调管理是第一生产力，是实现世界一流企业的目标、打造企业软实力的关键要素。第一,管理必须有效。管理必须有效，这是ＣEＯ对管理的基本要求，也是晟通公司最基本、最重要的管理理念。比如，写一篇文章，遣词造句、间架结构、逻辑关系都很好，很漂亮，是好文章么?上级经常会问一句，文章写给谁，期望解决什么问题,能达到预期目的么?再如,起草一个制度,从职责划分到具体行为规定，都很明确，我们还是会经常问一句：制度期望解决的问题是重要问题么，能达到预期目的么，能不能规定些原则，给制度执行者更大的空间呢？这样的思路、做法，经常会遇到很多人的质疑：我原来(在别的公司、自己以前的工作经历）不是这么做的啊?书本上也不是这样说的啊？逻辑上好像存在问题,等等.所以，改变自己,必须从树立务实、有效的管理理念入手,不唯书、不唯上，只唯实。有效才是硬道理。有效的管理，必须以公司的战略目标为依据，将目标分解到本单位、本部门、本月、本周，并严格执行到位。可能有这样几种情形制约着管理的有效性:①没有战略，只有方向或者是大而无当的“远景”；②有战略，但是总停留在领导者的头脑中；③清晰地表达战略,也传递到公司最基层，但是,没有分解，只是一路将口号喊了下来;④表达清晰,分解到单位、部门,甚至到月，但是，由于割裂了各系统间的关系，闭门造车,管理的有效性打了折扣。【学习与讨论】内部利润项目策划书一、目标：超发电量实现内部利润2000万.二、思路：电厂设计年利用小时为60０0h，在此基础上超发电量将可以获得超额利润，此部分超发电量的利润只需考虑电价扣除纯生产性成本(只包括燃料费、维护费和生产杂费)，预计度电产生内部利润可超过８分钱。按电厂＃1机组3月１5日开始进入1６8小时试运,#2机组7月15日首次并网计算,2008年设计发电量应为２３。2５亿,若实际发电量达到25。７5亿，超发电量２.５亿度，则可实现内部利润2000万。三、计划： 3月 ４月 5月ﻩ６月ﻩ7月 8月 9月 １0月 11月ﻩ1２月＃1机 0。7 1．６ﻩ1。８ １．８ﻩ1．8 1．8ﻩ１。８ﻩ1.8 1.8ﻩ1.８#2机 ﻩ0.２ 1．７ 1.8 1.8ﻩ1．8ﻩ1。8合计 0。7 １.6ﻩ1．8ﻩ１．8ﻩ2.0ﻩ３．５ﻩ3.6ﻩ3.6 3。6ﻩ3.6四、问题1、运行人员技能尚存在差距，不能满足长周期安全稳定运行的要求;２、机组可靠性尚未得到验证,新机投产后问题和故障较多；３、燃煤中含硫较高，影响机组长周期安全经济运行；4、机组投产时间推迟,影响有效发电时间；五、措施１、加强内部培训，提高运行人员技能水平;2、加强设备安装质量管理,严格验收，确保机组无异常进入生产阶段；３、加强设备运行阶段的缺陷管理，及时消缺，保证机组健康水平；4、实施配煤掺烧,合理消化高硫煤和劣质煤；5、加强工程管理，确保#2机组按期投产发电;6、加强运行管理,确保不出现设备非停;7、取消＃１、2机组2００８年度小修计划。这样的分解有效么？有效的管理，必须处理好效率与效果的关系。效率与输入输出有关，强调的是更快；效果与目标有关，强调的是更好。更多地关注效率,还是效果，因管理的对象不同而有差别。如果管理活动是重复性的例行工作，工作标准、方法、程序清楚，管理效果在多次的重复实践中已得到保证,管理者更关心在不断地重复中降低实现目标的成本，效率优先;反之，对于推进型工作,复杂性任务，譬如在项目管理活动中,由于项目的独特性、非重复性（即项目所涉及的目标和内容是以前没有作过的，是唯一的）,程序、方法未得到实践的验证，为了保证质量,只有紧盯目标,在更好的前提下,实行更快的要求。所以,必须效果第一。可以得出这样的结论：一般管理人员、作业层面员工的职责就是“标准化作业，高效地产出”，严格执行到位（甚至不需要为什么式的质疑、争论）,更快、更好地完成任务，是他们管理工作的着力点。由于中高层人员的精力主要聚焦于重要的、推进型的工作领域，不具有重复性,在不清楚哪条道路能最快捷到达罗马的时候，只有紧盯着“罗马”这样的目标，才能减少管理资源的浪费.所以，必须以效果优先。这就要求我们首先关注“两目”、“三念”，坚持三个凡事，策划到位,总结提高,通过研发和探索,不断地将例外工作例行化,并将实践证明好的办法，以规程、作业指导书、岗位说明书的形式固化下来，交付作业层面、一般管理层面员工执行到位。【学习与讨论】“一切工作以效果为出发点，以效果为归宿，管理者必须始终关注贡献。不要怕失败。成功是不断战胜自己的结果.经验一定来自对失误的总结,这是一条不可逾越的铁律，我们关注在失败中总结经验的人，但只为成功的结果叫好”。这是CEO在一次干部培训班上的讲话，谈谈你的体会：第二，管理是科学，必须按规律办事。管理是一个过程,而不是一件孤立的任务。没有策划(计划），就没有管理，没有执行,就没有管理，没有评价，就没有管理。管理是基于计划、执行、检查与控制、总结与改善的一个闭环过程。一次检查中发现正在实施屋顶维修作业的厂房中,地面存放着大量的建筑材料，外来的参观人员、施工人员在施工区域却随意穿行，存在严重的安全隐患，当检查人员对此提出质疑时,现场管理人员很镇定地说:“我们不是在门口立了牌子么,严禁非施工人员入内”.立了牌子(制定了制度),管理就结束了么?没有有效的监督和控制，制度并不能自动发挥作用。CEＯ一直强调的闭环管理，就是要求管理者真正从管理全过程的角度，检查到位、执行到位。【案例分析】这是一起典型的质量事故,从闭环管理的角度,你认为原因是什么?2００７年９月14日,美铝（上海）公司投诉，我公司第四次供应的16卷铸轧卷中有5卷中凸度超标。经调查核实，２007年8月３1日营销采购中心接到美铝（上海)公司270吨铸轧卷订单,由销售人员将《销售订单评审单》和技术协议传真至生产管理部计划专责，按规定要求,由他负责组织铸轧部和质管部对客户技术协议条款集中评审，但计划专责只是将《销售订单评审单》和技术协议传真给两部门征求意见，技术协议评审流于形式没有起到作用；生产管理部下达的生产计划和技术协议附件后，铸轧部负责工艺的某工程师未认真研究技术协议条款内容，未发现美铝(上海）对中凸度的计算方式比国标要求严格,而是凭经验、按国标惯例下达生产工艺卡,造成生产工艺控制错误，导致1５卷近13０吨铸轧卷不合格，该批产品不合格率达48%;质管部质检班长同样接到技术协议后未组织铸轧质检人员认真分析客户质量要求,造成产品质量检测时标准错误,监督失效；铸轧部生产管理人员生产组织中，未严格按计划订单要求生产，而是沿袭所谓的实际供货数量为订单数上下10%的经验，超量生产15。８65吨。这次质量事故给公司造成直接经济损失，影响公司品牌，损害公司信誉，构成严重质量事故和管理事故.这次事故也反映出事业部对CEO的要求和指示执行不力，管理严重缺失的现状。……现在来分析一下，曾经有多少次机会可以阻止这起事故的发生:1、如果当初在接到订单的后,生产管理部门组织铸轧部和质管部对客户技术协议条款集中评审，策划到位，而不是让评审流于形式的话，这起事故就不会发生了；2、如果在生产管理部下达生产计划和技术协议后，铸轧部认真研究技术协议条款内容，发现美铝(上海）对中凸度的计算方式比国标要求严格的话,这起事故也不会发生；3、如果铸轧部在确定生产技术方案后，及时将生产相关技术指标反馈给生产管理部，或者生产管理部主动核查生产方案，生控制到位的话，这起事故也不会发了;4、如果质管部质检班同样接到技术协议后组织铸轧质检人员认真分析客户质量要求，就不会造成产品质量检测时标准错误,监督失效,那我们就会在出厂前将不合格产品检验出来,而不会让不合格产品放到客户面前，那么这起事故还是不会影响到我们的声誉；5、如果铸轧部生产管理人员在生产组织中,严格按计划订单要求生产,而不是沿袭所谓的实际供货数量为订单数上下１０％的经验,也就不会超量生产１5.86５吨,那么既便是发生质量不合格事故,也不会造成多损失十几吨的铸轧卷吧。五次。我们曾经有四次机会能不让这种本不该发生的事发生,可这些都只是我们的良好愿望,那些都是“如果”，事实正好相反的!事故发生了,我们的损失达到二百多万.这个数字无疑是触目惊心的，而产生的原因仅仅是因为我们没有真正地落实CEO闭环管理的要求，监督、反馈、控制到位,单向地而不是双向反馈中实现信息传递，想当然地开始工作。管理是一套有效的方法，是一门科学，有规律可循。管理的科学性主要表现在，其一，管理科学是人类长期社会实践活动中,对管理活动规律的总结。这种规律是客观存在的，违背客观规律肯定会受到惩罚。比如企业必须以自己的产品和服务最大限度地满足顾客的需求才能盈利,这条法则就是古今中外企业必须遵循的不二法则。其二，科学的管理，在管理活动中表现为一种严格的程序化操作,这种程序化首先体现在管理流程的设计中，其次体现在具体的操作工艺中，还表现在管理是可以复制的，麦当劳、沃尔玛的成功实践,是管理科学性的典型例证.其三，先进的技术性。管理是一门应用性很强的学科，管理的理论只有转化为具体的管理技术和技能才能发挥作用.在现代管理中，这些管理技术表现为战略决策技术、营销技术、组织设计技术、流程优化技术等实际的操作技能。但是,为什么总会经常听到管理非科学性的论调呢?其一,管理是可变的.具体来讲,人是可变的，管理的方法必须因人而异；事情总是具体的，具体的事情必须在具体的环境中,才能找到最佳的应对策略。所以，也就有了日本式管理、中国式管理的区别。但是,正如多元方程有多个解一样，不能因此而否定管理的科学性。其二，战略管理,更多的表现为智慧层面的逻辑分析和运作,特别是决策,多种选择的时候，最佳路径往往依靠“悟性”式的判断。正如1998年洪水泛滥的关键时刻，时任副总理的温家宝果断决定荆江大堤不分洪一样，智慧背后，没人否定水利治理的科学性.再如，决定投资创元铝业,CEO顶住压力果断决策,成功背后，谁人不佩服管理的力量?其三，管理者的重要任务就是协调组织成员间纷繁复杂的利益关系，正如CEＯ所指出的，管理者必须学会在股东、员工、顾客之间走钢丝！只有平衡、和谐、共赢的利益关系,才能促进企业的持续发展。但是，看似艺术般的“走钢丝”,其实是对力的平衡的驾驭能力，是来自对管理规律的准确把握.管理是一门科学，主要依靠的是一套制度，尤其是评价制度与激励制度.在实际的管理活动中,我们可以发现，管理好的企业，首先是因为它有一套科学的评价制度与激励制度。判断评价制度与激励制度好坏的原则是：(１）是否为企业利益相关者服务;（２）是否节约了企业制度运行的成本：（３)是否使评价成本与激励、约束、监督成本较低；（4）是否评价结果明确、公平，激励、约束功能很强等等.在长期的管理实践中,CEO形成了自己一整套体系化的管理理论和方法,思想层面上的系统思考、实事求是的论断，方法层面上的制度建设方法、流程优化方法、工作分析方法、绩效评价方法、策划分析方法等，已经内化为晟通公司最宝贵的精神财富，并逐步为公司管理层所接受，转化为公司最具有竞争优势的软实力。一位资深财务管理专家深有感触地说,“与业内其他公司的管理人员单兵较量，我们并无特别之处，但是，当这些普通的管理者结成一个管理团队的时候，你会吃惊地发现，这支队伍具有一股不可战胜的力量。这里蕴藏着晟通科技超常规发展的秘密”。第三、管理是第一生产力。2006年１0月，在组织企业管理研发的过程中,针对部分管理者对管理研发不理解、不积极、不务实的现状，CEO明确提出了“管理是第一生产力"的论断,要求我们的管理者们,特别是那些从技术岗位上成长起来、热衷于具体事务的干部，高度重视管理的价值，从具体事务情结中摆脱出来,实行从“做事”到“做管理”的转变。【阅读材料】做管理,还是做事？――20０6年10月13日CEO要完成从“做事情"到“做管理”的转变不容易。我最近常拿士兵和指挥员举例。士兵的职责就是服从命令、冲锋陷阵、把枪打准，有些士兵被提升为指挥员后，他依然是习惯于一个人在前面冲，常常把部队甩在后面。他不理解一场战斗的胜利,不仅仅取决于个人的勇敢,更取决于战略、战术的运用,天时、地利各方面资源的运用，甚至不懂得上级交给他的任务是要消灭敌人,或者守住自己的阵地。在过去的战争中，犯这种错误的指挥员，肯定不在少数。这个简单的比喻,也许还不能够足以说明从做事到管理的差异。因为管理比战争更难，因素更多，更复杂，并且看不见、说不清，有成效和无成效之间往往没有非常显著的差异,要用心领悟.而战斗，打赢了就是打赢了，输了就是输了,一目了然。管理是软战争，是科学，有规律可循，也要靠我们自己用心实践.完成由“做事情”到“做管理”的转变,需要长期不懈的努力,千万不要把做对几件事就当作管理，管理一定是首先选择做什么,包括不做什么,做什么更有效.有效也就是要达到目标，实现公司整体的战略。这里面不可避免涉及到“用人所长”的问题,要充分发挥每个人的长处。我们的干部，要克服小事情结。大、小相对而言,一个小店子,10０元的支出，可能就是大事；一个大店子，一万元可能就是小事。我们的工作重点要跟上企业发展的步伐,与时俱进，不断进行调整，抓住大事，不然，小事做的再多也没有任何意义。晟通创元发展到今天,大的方向没有问题,但是,“制度、队伍、研发”没有引起足够重视，具体工作效果上,比如管理、企业文化、生产管理、制度建设等，仍然还处在初级阶段。这不是一个人的问题,而是整个管理层的问题,我们都要意识到这个工作的难度，要有解决这个结症的紧迫感。做管理,是不是提不起劲来,没有做具体事情痛快,或者认为没有埋头于具体事务更充实、更有价值，这是必须纠正的糊涂认识。中国改革开放的总设计师邓小平，没做具体事情,但是他对现代中国的贡献无人能比。五凌公司的八个在建项目,我一个也没管,都分出去了，不也是运转很好吗?在传统的工业、农业社会里，通常认为创造财富的人是直接从事体力劳动的人，这是极大的错误或偏见。管理的价值，管理创造的财富，远远超过直接生产者的劳动（当然,管理的价值必须通过具体的劳动来实现)。1０0多年前,预言家们就宣告了资本主义的腐朽、没落,１00年过去了,资本主义仍然好好地“活着”，这其实也归功于管理的创造,是股份制形式拯救了腐朽的资本主义.我们不能只看前台热闹地表演,更要看到后台编剧、导演的贡献,没有编剧，没有导演们反复的指导和排练,根本没有前台的精彩演出。我们要精心做管理，精心组织策划，精心选对人，精心组织实施，这样才会有好的剧目。晟通成立了管理研发项目组,一组研究工作，一组研究流程，一组研究岗位设置，把工作落实到具体岗位上。这是一个系统工程，难度大，真正达到目的了,将对公司产生革命性影响。希望大家结合本单位的实际，真正行动起来,把“达标、创一流”工作落到实处，切实提高我们自己的管理水平，提高集团的竞争能力。谈谈你的体会:“管理是第一生产力"是一个十分科学的论断,表面看来,它似乎与邓小平同志“科学技术是第一生产力”的科学论述有矛盾，但当我们对科学技术进行简单的分解，就会发现科学技术包括了自然科学和社会科学两大部分，而管理科学则属于社会科学的范畴，可见管理科学是科学技术的一部分。因此，“管理是第一生产力"与“科学技术是第一生产力”并不矛盾.管理是第一生产力的事例很多。美国能够在短短200多年内发展成为第一强国，主要原因在于其包容、开放、竞争的社会管理体制；深圳之所以在短短二三十年从贫穷落后的小渔村摇身一变成为现代化的都市,也是因为“经济特区”对外开放的经济体制而结出的硕果;沃尔玛、GE、麦当劳、肯德基……诸多成功企业在许多方面并无特别优势,但是他们都有一项独门秘笈,那就是管理。先进、有效的管理支撑了他们长期、快速、持续发展。自然科学技术不会自动转换为生产力。技术的应用要通过产业化来实现。产业化过程的关键在于科技管理、企业管理水平。当今科学技术的发展已经超出了个人研究的范围,变成大科学、多学科的合作,这就牵涉更多的管理问题。管理是第一生产力的论断，要求我们必须正视与国外先进企业的差距.要清晰地认识到，我们的差距与其说是技术、产品上的，不如说是管理上的、机制上的、意识上的。产品、技术差距容易追赶,管理、意识差距则需要走很长的路。管理是第一生产力的论断，要求我们必须树立崇尚管理、尊重管理的氛围,自觉地把企业“管理能力的培养”看成是企业发展的核心力量,看成是企业软实力的重要组成部分,从细节做起，改变自己热衷于做事的旧习惯，把自己的主要精力放在做管理上来，研究问题，探讨改进工作的方法，不断提升自己的管理能力。二、管理就是理清事、管好人、做到位.这是CEO从管理外延的意义上对管理的定义，被我们晟通人称之为管理的“九字箴言”：理清事，就是系统地思考各个事务，分清轻重缓急，策划到位;管好人，就是选择合适的人做合适的事，在评价、考核、业绩辅导的同时，推动员工的成长和业绩的提升；做到位,即落实到位。理清事、管好人、做到位，是一个持续改进的过程,不可能一蹴而就、一劳永逸。第一，理清事。理清事,就是要理清思路。它的基本要求是，当我们接手一件新的项目或者一个单位工作的时候，首先要列出该项目（单位）的所有工作事项，进行归纳、整理和排序,理清相互间的关系，并从中找出重要的和关键的工作以及影响该项工作的关键工序（环节），制定相应作业标准、优化工作流程，并固化成岗位说明书中.1、工作罗列:将一项工作，如人力资源管理工作,或者一个项目，如铝渣高效分离技术研究，按“流程的一个步骤或者由一个岗位连续不间断完成”为标准，将最小工作事项简单罗列出来.工作罗列一般采取“两头碰"的方法。一是由下往上走。比如人力资源管理工作，以现状为依据,从薪酬、员工关系管理、招聘与调配、培训、绩效考核等模块，然后每个模块又有哪些工作要做，一层层归纳上去;二是自上往下走.还是以人力资源管理为例，从系统的角度,在理清人力资源管理目的、目标的前提下，不受现在的部门、实际的运行状况的约束，直接从目的、目标出发，将所有事项罗列出来。由下往上走，主要是从现状出发，自上往下走，则是以目标为依据，“两头碰”的结果,将现实与需要很好地结合起来,提高了工作罗列的有效性。【练习】“东方既白”快餐店据《2１世纪经济导报》报道，肯德基的拥有者美国白胜集团在上海最繁华的商圈徐家汇开出了第一家中式快餐店“东方既白”，取自宋代大诗人苏轼的名句“不知东方之既白”。在这家中餐厅中,点单、唱单、配餐、收银、取餐全程可以在90秒内完成，向所谓“中餐不能标准化”发出了挑战,受到了行业内外的关注.经多方考察，百胜集团决定在北京地区开设第二家分店，继续为大举进军中国快餐市场布局、设点，探索经验和规律。如果你受命筹备北京店的工作，请分层次（不超过五层次)列出筹备工作事项。“东方既白”北京店筹备工作事项第一级事项第二级事项第三级事项第四级事项第五级事项选址商圈的划分与选择聚客点的测算与选择………………2、工作分析:将罗列出的工作进行分析和整理，理清相互关系,找出重要的和关键性工作的过程。它包括下列工作步骤：第一步：价值分析：按照该项工作直接或间接带来公司（系统、部门)收入的增加或成本的降低、或对公司(系统、部门）目标贡献与支撑程度，对每项工作的价值进行认定,一般分为四级：有显著影响起主要作用、有明显影响起重要作用、有一般影响起支撑作用、影响和作用可以忽略不计的,分别计为3，2,1，0。第二步:风险分析：按照该项工作可能给公司造成损失或额外支出的程度，对每项工作进行风险评价，一般也分为显著、明显、轻微、无影响等四类,分别计为３,2，1,0。第三步：难度分析:按照完成该项工作需整合的内外部资源、或需要综合运用知识的程度、或需要创新的程度，将工作分为复杂性工作和简单性工作两类，分别计为2，1。比如，监控大宗原材料的价格，价值等级为2，风险等级为2,难度等级为1；建立人力资源发展年度规划，价值等级为3，风险等级为1，难度等级为２.根据工作分析的分值的组合,我们可以将工作分为重要性工作、非重要性工作两类.一般来讲,一个部门或一个岗位,重要性工作仅仅为全部工作的20％左右。如果重点工作太多或太少，必须对工作罗列与等级评价合理性进行验证和说明。工作事项等级分类定位每项工作对应一个区间每项工作对应一个区间价值、风险都有时取值大者定位；相同时按照价值一侧定位。复杂性A’C’E'ECAＢ'D’Ｆ’ＦDB风险32１012３价值所以,大宗原料价格监控，为2。２.1，为Ｄ’工作，即一般性工作；人力资源管理战略规划，为3.1。2，为A类工作,即重点工作。３、作业卡设计:这是工作分析的关键步骤，也是管理规范化、程序化的基本要求。主要工作内容是：对最小工作事项进行工作编号、明确工作目的（必要性）、工作目标（标准)、工作步骤(项目）与每一步的要求、需准备的工具、生产材料消耗工时、频率与每月工时数、信息栏（输入、输出）、物资栏（输入、输出）、异常判定与异常处理、工作发生条件（强调条件充分性)、工作必需条件(特殊环境和条件要求)等，并以此作为岗位工作的依据。【作业卡示例】电解母线提升框架维护保养作业卡岗位:母线计测工编号:DJ03５工作目的保证电解槽母线提升框架运行正常工作目标框架无故障和隐患、设备见本色。年工作量38４h单次工时1h工作频率1６次/月对应流程无触发条件时间触发：每周二、周五。必须条件劳保穿戴齐全,作业人员２人，框架上部作业,下边有人监护。所需工器具／设备：２50mm活动扳手2把、450mm活扳手1把、一字起1把、十字起1把、风管1根(1５m以上）、黄油枪１把（含油）、抹布若干物料消耗无信息输入维护保养计划信息输出母线框架维护保养记录物资输入无物资输出无异常判定:无异常处理：无考核岗位和编号：工作步骤与要求：１、作业准备：准备作业用工器具；2、检查维护:1）检查各风管及风管接头是否正常，对接头损坏、松脱情况及时进行紧固或更换；2）检查各连接部件螺栓有无松动,对松动或损坏部件,复紧或更换部件；3）检查各润滑部位有无漏油，各密封点有无跑、冒、滴、漏现象，确定具体漏油部位,复紧漏油接头或更换密封圈或联系维修工处理；4)检查各夹具气缸动作是否正常，若有夹具气缸漏气及时联系修复，不能修复的予以更换；5)检查风动扳手行走机构及扭力是否正常,风动扳手扭力偏小、行走速度缓慢或过快时,对风动扳手气缸螺栓复紧或清洗气缸，调整小车机构上可调式排气阀，保持行走速度适中。3、做业记录:把作业情况如实填写到母线框架维护保养记录本上。4、现场清理：作业完成后清扫现场，并把工具放回原位.5、每周用风管对各部位进行一次粉尘清理,对该设备擦拭一遍，要求无积料、无油污，设备见原色.……需要注意的事项是：A.目的：明确工作的必要性,说明此项工作的根本原因.比如：材料检验工作是为了确保生产投入合格的材料；采取追问“为什么”的方式。一般而言,第5级最小工作事项问4个“为什么”可以追溯到公司一级目的“盈利”；通过拷问目的，发现、剔除无效工作。【案例分析】一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动.经过询问,得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来,条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间.现在大炮不再需要这一角色了.但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。谈谈你的体会：B．目标：目标就是衡量工作效果的标准；明确工作需达成的目标（可能有多个)；尽量量化和细化。如：铝锭打捆工作标准是打捆的合格率为95％。Ｃ．工作步骤（或项目）与要求:明确如何操作，要具有可操作性和指导性；对于以步骤为主线的工作，明确工作步骤和要求,如叉车操作；对于以项目分类为主线的工作，明确项目与项目工作步骤和要求(以项目重要性排列）如:材料检验;通用性(每步都有）的要求,集中在步骤后(或项目）说明。Ｄ.工时估计:指熟练员工完成此项工作（单次)的时间,一般只用小时计量;对工时小于1小时，只用分钟来描述；工时小于5分钟的事项一律填写5分钟；必须多人同时进行的按照单次总工时计算。如一项工作必须２人同时进行,每次10分钟，则工时为２０分钟。Ｅ。异常处理：明确异常现象发生时的处理措施;不能明确处理方法,一律填“向上级汇报"；多种异常现象时，异常处理和异常现象要用标号一一对应。F．工作发生条件：即具体触发条件，强调条件一满足,工作就必须开展,所以条件描述要充分。第1类：时间触发（明确时间点和周期)；第2类：岗位触发（明确岗位和岗位指示内容）；第3类:事件触发（明确事件和状态）。【练习】以你最熟悉的一项工作为标本,用理清事的方法，进行工作罗列、分析、作业卡设计，并将你的结果用一张表格显示出来。第二、管好人。管好人，首先要具备对自己及下级正确判断和评价的能力，把合适的人放在合适的岗位上做合适的事，然后才是培训、辅导、评价和考核.正如CEO经常告诫我们的:你根本不能训练火鸡爬树,选对人才是第一位的.其次，管理者不能放松自己对下属的管理责任，要经得起所谓“以人为本”、“人性化管理”、“情感管理”等等“新潮"管理理念的骚扰,坚持对员工的更高标准，更严格的要求.第三,通过培训教育、制度约束和榜样的力量,营造良好的风气和习惯，推动员工改变自己,战胜自己.1、选对人：把合适的人放在合适的位置上.CEO经常拿这样的事例启发我们的管理者：“当人们在迪斯尼乐园看到那些员工满腔热情、不厌其烦地为游客服务的时候，很多人感到十分意外,总是不自觉地问到，你们这些员工是怎么培养出来的？迪斯尼的管理者明确地告诉大家,错了。我们的这些员工不是训练出来的，是挑选出来的”。选对人，把合适的人放在合适的位置上，我们可能取得事半功倍的效益；反之,把人选错了，你可能事倍功半,甚至是劳而无功。首先是选心态好的人.CEO指出，“心态是一种能力，心态决定观念，观念决定思路,思路决定出路。我们提倡：积极、健康、正直、乐观、友善的心态,这是一个真正优秀员工的必要条件”。其次是选富有团队精神的人。一要讲团结。团结就是力量.“私欲强烈、争权夺利、听信谗言、拉帮结派、胸怀狭窄、搞小动作、心态浮躁、牢骚满腹、是非不分、人情先生"等陋习，将直接破坏团结,破坏企业的风气，乃至我们事业的稳定和发展。只有团结统一，才有战斗力、吸引力和凝聚力，才能会办事、办好事、办成事。二要讲沟通。在团队中每个员工的经历、气质、风格、思维方式、知识结构、管理重点等各不相同,必须善于沟通。首先要有纳言之胸、容人之量、坦荡之怀，注意性格的互补。其次，工作中要加强配合,强调补台，互相支持、互相尊重、互相理解.三要讲合作。工作中的分工决不意味着各自为政,各管各的。大家办事情、想问题,都要心往一处想、劲往一处使,相互配合，才能形成合力。再次是选具有服从精神的人。服从是一个晟通人的基本原则。正如《干部履职规定》中明确指出的：“凡事首先思考如何按照CEO的要求去做，而不是自己另搞一套，否则是严重违纪行为,将受到严厉查处.有不同意见或把握不准时要及时汇报"。服从是晟通人的基本素质，更是事业发展的一种需要.任何一个有高效率的组织都是以服从为前提。服从对管理者提出了更高的要求:作为一个管理者我们要花更多的时间去思考和决策、安排任务；我们的领导人要花时间培训下属,要以能够培养出一个能够接替自己的人为荣，使下属能更好的完成任务,提高下属的实际工作效果。服从与提出建议完全不矛盾，一个组织的前进需要步调一致，同时也应当允许大家积思广益.但是建议必须是经过了反复的思考,否则就会影响到决策的贯彻和执行。建议绝不是因为触及了个人的习惯或者影响了个人的利益所产生的消极抱怨。决策确定之前我们要研究策划,这是要听取不同意见的时候；但是一旦决策确定了,那我们就是要服从。如何选人呢?这个问题，无论是对于人力资源工作者还是一线职能管理者而言，都是一个值得我们认真研究的课题，需要我们在实践中不断总结经验，不断提高水平.【阅读材料】中国传统识人十二法及其启示1、近使之而观其敬敬，对他人敬重的礼节，“近使之而观其敬”就是指将所要识别的对象安排到自己身边工作，观察他如何对待自己与同事、上级、下属与顾客。因为天天在一起容易熟悉,久而久之就会没有拘束，人格不健全的、人品不端正的人就会卸下往日的伪装,这样就便于考察他的为人处世了.2、远使之而观其忠“远使之而观其忠”，就是指将所要识别的人指派到远方去工作一段时期,通过他在任职期间内的一些具体表现和侧面反映中观察出一个人是否忠诚.有的人领导在时规规矩矩,拼命的表现，领导不在时就为所欲为，想干什么就干什么。也有人是领导在场与不在场都是一样工作，尤其是领导不在场时，工作照样干得很出色。远离领导（公司)时最能考察一个员工对企业的忠诚度。在楚汉相争的时候,刘邦被项羽围困,韩信远出河北攻赵，刘邦使书调信解困，而韩信要刘邦封信为齐王，从此刘邦就认识到韩信这个人野心勃勃,要时时提防,这也给韩信后来悲惨的下场埋下了伏笔.３、烦使之而观其能“烦使之而观其能",就是在情况复杂时派他去工作，或是频繁地交给他一些工作并要求他在一定的时限内完成,从而考察他的极限能力如何。一个人的能力有大有小，有高有低，但在一般情况下是难以区分出来的。只有通过派给他很多的事务和在各种复杂多变的情况出现时,让其去独立处理，经过他在实际工作中的具体表现，才能辨别其能力的高低、大小。据史记记载，尧为了考察舜，派他去组织百姓打鱼、制陶、修建城邑，代尧摄政天下，经过３8年的考察,终于选定了舜作为部落的领袖。4、卒然问焉而观其知“卒能问焉而观其知”,指在匆忙和仓促的情况下突然询问他，看他的智慧如何。如何处理好这突如其来的事情，通常的人往往是束手无策，处于无可奈何花落去的状态。而对于学识渊博,经验丰富，智商较高,天资聪敏，反应迅速的人来说,即便遇到料想不到的问题像还珠炮地向他扑来,他也会从容不迫,遇险不惊、有条不紊地给以恰如其分的回答。在实际工作和生活中，我们可以利用会议、培训、面谈、谈判甚至闲谈的时候突然向对方提出事先没有料想到的各种问题千奇百怪的各种问题,从中可以识别出智慧高的人和智慧一般的人。５、急与之期而观其信“信”,就是要言必行，行必果，果必真。“急与之期而观其信”，就是在紧迫的情况下和他相约,看他是否守信。信用,是一个人可贵的品质。孔子说:“人而无信.不知其可。”在三国演义中,太史慈降孙策后表示愿回家乡收拾残部来投,孙策说明天中午在营地等他。太史慈走后,诸将都认为太史慈将一去不复返，独孙策坚信太史慈的为人。第二天午时最后一刻当太史慈一彪人马出现在辕门口时，众将无不佩服孙策的知人之术.在现实生活中,“信”往往是不容易做到的。有的人对下属、朋友、同事许下诺言，可是过一阵子就忘了。何况“急与之期而观其信”，这样的守信就更不容易做到了。6、委之以财而观其仁一个人是否廉洁，将钱财托付其管理和使用，通过观察其对钱财的态度和对钱财的运用，就能得出结论。“委之以财而观其仁”，指在考察识别人才时，通过托付给被考察对象以钱财而观察他的廉洁情况如何。7、告之以危而观其节我们常说疾风知劲草，板荡识忠臣，他是否有气节，当危难来临时让其处置,就会检验出他的节操。“告之以危而观基节”，就是指在识人时，告诉给你所要识别的对象出现了危难的情况让他处置，从他处理危难的情况来观察其节操。节操,既指气节情操，就是一个人在关键时刻和重大原则问题上表现出来的立场和道德方面的坚定性。古人讲得好：“将受命之日刚忘其家,临军约束则忘其亲，抱鼓之急则忘其身。”表现在人生道德情操方面，就是思想情感的正义性-—勇于坚持真理，凛然伸张正义，绝不献媚争宠，始终正大光明,保持高风亮节，珍重国格人格。气节中人必然赏识气节中人。一个人在危难的时候能够挺身而出、果敢坚毅地堆护公司的利益、员工的利益，并能够把事态控制在最有利的一面上，既保护了公司又抑制了事态的恶性发展，这其中必然充分体现了他的气节和能力。那么，这样的人才就是被重用的对象。8、醉之以酒而观其态“醉之以酒而观其态"，就是把要考察的人用酒灌醉来了解其人格的修炼程度。酒本来就是使人狂放不羁之物，请人喝酒，又要苛求人不要酒后失态,就太难了。一个人在醒时“有德”是理所当然的，那么，一个人在醉后就“无德”了这也是不可以原谅的.“酒后有德"与“酒后无德”的差别就在于一个人对自身控制能力修炼的程度如何。一个修炼有素的人在任何场合及任何条件下都会保持一份清醒的头脑；而对于一个平时懒散、随欲而为、无心修炼的人来说,往往会在酒醉后更加放肆和大胆，甚至干出的丑恶行为连他自己在酒醒后都不敢相信。同样是酒,伟人会喝得精彩，蠢人会喝得愚笨;大诗人会喝得豪气冲天，小混混会喝得东例西歪；英雄会喝得胆力过人,懦夫会喝得意志颓废;聪明人会喝得友情长存，“傻瓜"则会喝得无亲无友。9、促膝交谈而观其心他是否诚心，在最近的距离内进行谈心,也会从其言语和举止的表露中反映出很多真实而有价值的参考信息。“促膝交谈而观其心"，是指把要考察的人放在最近的距离内进行谈话，从而从对方的言谈中、眼睛里、表情上、动作等方面来观察出他内心深处的真实所在。促膝谈心，大多是体现在情人之间，或是用在感情极为密切的人身上.听其言,观其行,是可以从一个人的言谈和举上中看出其内心世界的。说假话的人,他再做一些掩饰,在最近的距离内也是可以看出一些“破绽"来的。而讲真话的人，也可以通过该话内容中的各个方面反映出他的才智，从其表象的举止中，观察出他内心的虔诚度。而与此同时，我们也可以从一个人的言谈举止中,观察出其缺点和不足。在现实生活中,有太多的假话和谎言。如果我们不能及时地发现并识破其内心中的阴谋诡计,那就可能被说假话和谎言的人所欺骗。轻则使我们损失钱财，重就会让我们蒙受冤屈,从而失去最珍贵的友情和爱情。10、观其好恶而知短长“观其好恶而知短长”,是指根据一个人的习惯行为来判断和考察他的特长及短处。在现实生活中，几乎每个人都有自己的习惯与爱好。人们总是在选择自己新的行为方向,或始终保持一个如一的行为习惯与行为定势。每个人都有自己最喜欢的表现，他们可能是物品或人物,也可能是某种行为成习惯（比如有的人就特别喜欢清洁，甚至达到了洁癖的程度）.玩物会丧志，赌博变质,抽烟、喝酒伤身；爱学习会使人进步，爱工作会便人勤奋,爱思考会使人有成，爱他人会使人有情，爱江山会使人有感等，不一而举。１1、观其交游而知贤肖他是否贤良，通过观察和了解其结交的都是哪类朋友，就可以断定其是好人或坏人了。古人云：“审其好恶，则其长短可知也；观其交游,则其贤不肖可察也。”这就是说,看看他所喜爱的和厌恶的,他的长处和短处也就可以知道了；观察他交往的朋友，他是好人还是坏人也就可以判断了。１２、苦之以验其志“志"指理想、信仰、志向和对某种价值观的认同。能坚持自己人生信仰的人，才会以最大的工作热情，自动自发的投入到工作中去，而不会斤斤计较，患得患失。志向属于一个人内在的价值观,很难通过平常外显的行为来考察.具有可信度的考察方式是把他放到非常艰苦，常人难以理解，难以承受的境地，看他是不是能有正确的人生观,是不是改变了起初和公司、上级达成的共识（志向）.谈谈你的体会：2、严要求:好员工是管出来的。有这样一本书《员工不是管出来的》,引起了社会上某些人的追捧。为什么这种书有市场?为什么这个名字吸引人？道理最简单不过.一是每个人内心深处都不想被人管,脱缰的野马自由自在多好。二是确有不少管理者不愿意管人,怕得罪人。三是管人确实很困难,需要悉心总结，认真实践，教不会,只能自己学会。企业集团有位管理者看了这本书，如遇知音,津津乐道，用于指导实践，结果不仅严重影响了企业正常的生产经营的开展,也给企业风气造成了极大的破坏。必须牢固树立严格管理的观念。其一,在小农经济的汪洋大海中，成就晟通人世界一流企业的梦想，把“农民”改变为“现代的产业工人”，必须从严管理。数千年的农业社会，“让我欢喜也让我忧”。喜的是,“天人合一"的“和”文化,在环境恶化、能源短缺、人与自然矛盾尖锐的今天,越来越显示出他对东西方价值的普适性,也显示出东方智慧对西方简单地把自然看出索取对象的超越性意义，从而受到东西方社会的广泛欢迎;忧的是,小农意识中的粗糙、马虎、单干的作风习惯一直制约着中国制造业水平的提升.如果说,德国、瑞士等东北欧国家(民族）是精确制造的话，美国和日本是标准制造，中国则只能是粗制滥造。虽然海尔走向了世界，联想也并购了IＢM的部分业务,但是,中国人的低成本、低质量的产品形象并没有从根本上改观。在这样的文化环境中,把昨天还是农民（或农民意识的人）改造为现代的产业工人,把自己的粗糙、马虎彻底清洗掉，在灵魂深处“种”进精确、标准、精益求精的种子，惟有严格管理。其二,在小山小水的内陆湖南,成就世界一流企业的梦想,改变自己、战胜自己，必须严格管理.“三亩水田一头牛，老婆孩子热炕头”的内陆文化,也制约着湖南企业的做大做强。湖南“懒人"多,生活节奏缓慢，日出而做，日落而息，按部就班，安于现状，缺乏冒险精神,与江浙一带来的人的忙碌奔波形成了强烈对比.他们小富即安，有了钱上网的少，买车的多;对新事物的接受瞻前顾后，办事“粗糙”,处世缺乏江浙人的韧性.面对市场经济的大潮，面对东部、西部强劲发展的势头，湖南人要猛醒!但是，改变自己何其难也.ＣEO总是告诫我们的干部:“决不能忽视的是:时时不要忘记改变自己,而不是死守着自己过去的一切不愿放弃。”面对改变自己、战胜自己的艰巨任务,我们一点也不能高估员工个人的自制力，没有外部强有力的干预,自我的惰性会让我们止步不前。严格管理，并不是否定人性化管理。人性化管理是企业发展的高级阶段管理形式,对于我们目前根本不适用。借口人性化管理的人,无非是为拒绝管理、管理不严、标准不高找台阶、找借口。对员工的严格管理是我们的弱项，是我们一切工作的基础。不抓好员工管理，我们所做的一切工作、所付出的一切努力都将付诸东流。在管人的问题上，期望“上下一团和气真美妙、处处莺歌燕舞气象新”的境界，讲关系讲人情讲面子,是注定不会成功的。管理者必须过严格管理这一关。要下狠心去管，想方设法地去管,严格按制度去管.人上一百，形形色色，没有严格管理的意识就会出大漏子、大问题。人是变化的，管理得不好，稍不留神,好人会变成坏人。事实上,员工素质高、风气好、自动自发,是管理所追求的境界，不是管理的现实和基础,更不能在这样“虚拟”的基础上设计我们的管理方案。正如CEO所指出的:“不管是万万不行、万万不能、万万不可的。无论喜不喜欢,善不善用,管理只能加强，而不是不要和放松。这是判断企业是否是现代管理的一个重要标志，也是判断企业是否具备核心竞争力的一个关键要素”。3、抓风气：以良好的氛围推动员工的素质提升.“文化就是风气”，这是CEＯ关于企业文化建设的独特论断.他认为，抓住了企业风气、作风、氛围,就抓住了建设企业文化的根本与关键.只有风气搞好了，员工的成长和进步就有了基本保障，企业才能健康、持续地向前发展。如何进行风气建设呢？“一靠制度纪律约束行为，二靠教育培训改变习惯,三靠抓住典型养成风气”。一靠制度纪律约束行为。“没有规矩不成方圆”，管理必须制度化,制度就是道理，就是员工一言一行的规范。制度要落到实处,抓住实质、要害,对约束的对象要有触动，不能浮于表面。制度建设是基础，没有别的道路可以选择。制度建设可以一劳永逸，应当长期坚持,不断改进和提升。【案例】西点军校一直以培养值得信赖的领导为使命，为美国军界,政界、商界、教育界等领域造就了大批杰出的领导人才，被誉为是“领导的摇篮”。那么，是什么培养造就了西点如此多的精英呢？那就是西点独特的“忠诚、服从、纪律”的严格训练。【思考】纪律严格对员工成才有什么好处?二靠教育培训改变习惯.态度改变行为,行为改变习惯,习惯改变命运，人的行为9５%以上靠习惯来支配。成功很简单,只要简单的事情重复做，养成习惯，如此而已。企业教育培训的一个长期而又艰巨的任务就是培养习惯，把每个人习以为常的，不适合企业要求的陈规陋习改造过来。晟通的员工同样要过这一关，每一位员工都必须横下一条心,严格要求自己,努力改变自己。先改变自己,再经营企业。勿以善小而不为，勿以恶小而为之。从一个普通人成长为优秀的职业经理人需要经过长期学习和刻苦磨练.坚持不懈地向书本、向他人学习,结合工作实践不断地体会、总结,不断地积累经验,每天都要有进步和提高，是谁都不能逾越的必由之路。这其中十分重要的、决不能忽视的是:时时不要忘记改变自己，而不是死守着自己过去的一切不愿放弃。不愿意改变自己的人充其量只能是一个名不副实的管理者。一定要坚信：自己必须改变自己、自己能够改变自己，否则就做一个普通的人。三靠树立典型形成风气。好风气的形成要靠抓典型。典型,分典型事例和典型人物，但归根结底是人。我们必须拿出评判的标准把企业典型找出来，进行优胜劣汰，进行奖优罚劣。要针对具体的、有代表性的工作，我们要提炼出来，找优点表扬,找缺点改进,找问题解决。要抓住有重大影响的事件,对现状实施调查,对原因进行分解；要多次的对成功进行总结，对失误进行检讨。我们要用身边鲜明的事实，对全体员工进行最生动、最真实、最直观、最形象的教育。对于好的典型要广泛宣传,坏的典型要要及时制止。我们要客观评价，分出三种员工:一是优秀员工,企业要重用并保护好；二是合格员工，能够按标准完成工作的人,要加大培训力度努力使其成为优秀员工；三是临时员工,不能胜任工作或者说小话、做小事、当小人、不愿意改变自己的人,这种人要么治病救人，促其改正，要么淘汰、炒他鱿鱼。三种员工是客观并存的，但时刻在进行动态转换,公司将在动态转换中实现人才流动。临时员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来,不思进取，就有可能沦为合格员工，甚至临时员工.第三,做到位。做到位，即执行到位，企业人才理念中的“三力、五性、五商",把“执行力"放在首位,足以表明CEO对执行力的重视。无数事实也证明，执行力是一个企业成功的关键，决定着企业的兴衰。做到位就是是目标到位，在工作中,各级管理者应该首先能够有效地将公司的战略目标分解到单位、到部门、到月、到周，不断提高自己的期望和工作标准，严格要求；做到位就是评价到位，通过有效的评价，将公司的指令和各项工作执行落实到位，在实施的过程中,要进行检查和监督，及时发现目标与实践的差距，调整工作思路,确保管理的目标实现；做到位就是持续改进到位。对于不足和差距，就要分析原因,是员工素质的问题，就要加强培训或选择更合适人,如果事情没理清楚,方法不正确，就应该在原来的基础上进行再研究策划.对于管理过程的规律，就要固化下来并进行推广,把一次成功,变成多次成功.这些都是管理改进的表现。１、目标到位。任何组织都应该有自己的目标。这里的“目标”是广义的概念，包括战略、策略、预算、具体的工作任务等,它是执行的对象和指引。毫无疑问,企业战略是企业最重要的目标，是企业航行中最高的灯塔。对于企业管理者来说,战略往往是既定的。我们的任务是如何有效地分解下来，显性化、精确化、数量化，不能数量化的就加以形象化的描述.首先，战略目标看得见.一个“看不见”的战略是不可能被有效执行的，也不可能指导企业和员工的行为.真正成功的企业,从来不隐藏自己的战略,像沃尔玛的“天天平价”,戴尔的“直销",可谓家喻户晓。晟通也是这样的公司,我们的“以管理求生存，以品牌创价值”、“现款后货，优质优价",清晰明确,与众不同。看得见的目标需要反复宣讲.GE前CEO韦尔奇曾经说过:“对于你认为重要的，你一定要抓住一切可能的机会去说,说到你自己几乎要呕吐为止,说到窒息为止."否则，员工一转身就陷于自己的小目标中，把公司的战略扔到了脑后,更别说执行了。看得见的目标需要实质性语言表述,那些“提供优质产品"“顾客就是上帝”之类的标语，只能贴在墙上营造某种气氛,“某项产品市场占有率全国第一或者质量全国第一"的表述才真正具有操作上的意义。迈克尔·波特在《竞争》中谈到：“战略的本质是存在于行为活动中,选择以不同的方式来执行活动或执行与竞争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号,经不起竞争的考验"。其次,战略目标量化、形象化。没有度量，就没有执行.比如，当你谈到“更好的服务质量”时，每个人可能都有不同的理解,也会有不同的执行。但是,当我们把“更好的服务质量”明确地表述为“对客户的任何异议、投诉，一个工作日内回复”，当我们把“有效的沟通"明确地表述为“一周至少一次与直接下级谈话，每次谈话必须解决一个问题”时,执行力就有了基本的条件。优秀的企业，首先表现为他们的数字化管理能力，比如，GE的六西格玛质量管理体系，把产量的合格率精确为99。999997%。其三，战略目标必须分解为员工的行为体系.由于客观上存在的人的个性差异,如经验、文化背景、技术技能、性格特质、价值观等，即使在相同的目标和背景下，人的行为也难以完全一致.所以，各级管理者必须将单位或部门的目标转为具体的行为标准，分解、落实到每个员工的每个工作日中，并通过流程和制度,让不同的“他人”产生的行为结果可以预期、可以控制，把个人的力量整合为公司统一的意志，提高执行力。【练习】某部门年度战略目标１、完成内部利润60０万元。2、管理研发与改进3０项以上。3、建立有效的品牌战略制度体系,并推进执行落实到位,每月有计划、有措施、有总结评价.4、实现财务、人事、物料、客户和其他重要的业务流程责权明晰优化，闭环管理,每月完成２0个以上重要业务流程。５、每月重点工作和质量、安全、成本效益管理措施不断改进，效果显著提高，每月至少发现和解决10个较大问题,发现并报告5个好的典型事例或好的管理方法。6、战略研究在市场、客户、政策、资源、融资、人才、研发与创新、公共关系和企业管理模式等方面取得有效的可运用成果。7、关注骨干队伍，每月至少发现并报告8名优秀或不适合的管理人员,公司各单位管理水平明显提升。8、信息系统建设达公司规划要求,系统安全稳定运行。9、不发生重大人身、财产、经济、泄密等事故。请将其中的某一项分解到人、到月、到周，并将关键的工作流程化:2、评价到位。管理就是控制，没有评价就没有管理。评价、考核到哪里,员工可能就做到哪里。所以，评价不到位，落实也不能到位。IBＭ公司前CEO郭士纳说过：“或许我所见到的在执行方面犯下的最大的错误,就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会做你期望的事情。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要告诉这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑一个里程碑地向前推进。"做到位,就是把战略化为行动,并对结果进行评价、考核的过程。首先,要做好自检自查自评。改变自己,战胜自己,从认识自己开始。我们每一个人要时常进行自我评价,以不断推动自己的进步与提升.很多人在自查自评是，不是为了自我提升，从严要求自己，而是为了应付公司的要求,甚至于牢骚满腹:“我们经常进行月度、年度总结,公司也没有人看,真不知道写这样总结有什么用处?”也有的人标准不高，自我的评价总是高于上级或别人的评价。其次，要做好上级检查。上级检查也是一种朴素但有效的监督方式,需要上级花费一定的时间，并将与员工的交流、沟通、聆听、指导结合起来,而不是简单地检查。有的人总是将检查与授权、信任对立起来,常常用所谓“用人不疑，疑人不用”来为自己辩解。他们不知道，如果上级管理者只是把工作交代，安排下级去做或者只是授权下属管理,然后就等待着理想的结果自然出现,那就等于将希望全部寄托于这个下属的能力和意愿上了，这与听天由命没有区别，是典型地管理者的不作为的表现，或者叫“尸位素餐”.其三，公开投诉与反馈。公开的投诉与反馈，是一种行之有效的、低成本的检查、控制办法.一线员工或者我们的直接客户，他们对一些一线的执行不到位或不合理有切肤之痛，也蕴藏着更合理的要求。设计一定的程序和方法，激发一线员工投诉和反馈的积极性，是建立良好控制体系的基本要求。例如，为了推动物管部门的服务效率，我们可以请客户在每次的交货单上签署意见,并注明要改进的地方或者经常召开内外部客户的座谈会，听取意见等等.做到位是瞄准结果而去的，结果好,管理到位了，结果没有达成目标，那么我们的工作就没有做到位。有没有做到位,就是对我们的管理工作有否有效进行评价，也体现的管理必须有效的原则.3、总结改进到位。这是CＥＯ“凡事要善于总结”的基本要求,也是实现更高质量执行、更高标准到位的前提。水滴石穿，积沙成塔，一流制造业的梦想就是在不断地总结改进中逐步变成现实。首先必须总结存在的问题。围绕“做到位”的关键环节，检讨我们工作中问题,找到改进的机会，是总结到位第一步。管理者人员“做到位”问题自查表序号与做到位有关基本要求自评分值存在的改进机会1领会企业战略目标，并有效制定部门目标，分解到位。12３452能将公司、部门的重要信息向下级及时、有效传递.12３45３能做到实事求是，不会“报喜不报忧”。1２3454严格遵守公司的制度、流程，善于改进到位.１23455很少用“基本可行”“需要加强"等模糊词汇，能具体明确地传递自己对下级的指导意见。1２345６发现问题是能提出建设性意见,而不是简单地抱怨。1２３４5７所有请示、申请、征求意见，都能及时答复。１23458善于学习,每月都能改进工作方法。１２3４59坚持按标准工作，不打折扣.１2３４510不习惯找借口,习惯从自身找原因，而不把责任推给他人。１234５11与下属制定明确的绩效计划，跟进绩效达成情况,及时反馈和指导。1234512你的团队和你一样忙，压力能及时传递下去。12345１３善于发现下属的亮点，并及时肯定和总结。12345１4敢于严格管理,没有面子观念。1２３45１5总是全力以赴，而不是尽力而为。1２３45如何你总是做不到位,你能概括其中的主要原因么?影响我们做不到位的具体原因可能很多,概括起来可能是：其一，视而不见。看不见战略目标,看不见方向，埋头拉车，忙于具体的事务，根本不关注是否做对了事情，不抬头看路.所以，总是ＣEO在追问:“目的目标是什么?”其二,听而不闻.对于CEO会议上的讲话、写出的重要指令,认真地在“听”，认真地在“看”,但是，听到为止，不能结合单位或部门实际传达下去，也不能很好地制定措施跟进到位。“增收节支是管理者的天职”，一直到班组还是重复着这样的话,把CEO的指示当成了口号一路喊了下来。其三,知而不行.有很多的要求，不是不知，而是知而不行。在《员工业绩与成长管理规定》的执行过程中,我们发现，执行得最好的恰恰是基层的班组长，更高职位的管理者、具有很好理解能力的人反而不能认真按制度的要求，天天检查下属的工作，并将检查的结果清楚地记录在《员工业绩与成长管理日志》中。这种现象值得我们深思和警觉。其四,行而不达。想做到位，但是总是不能很好到位。CＥO曾经尖锐地指出:“执行力的严重缺失和低下,已经造成‘本该能做好的事情没有做好'的被动局面，也使公司多年逐步形成的管理模式、思想、文化、理念、方法等,没有得到有效的实行，更没有落实到各项具体工作中去。……执行力不够，造成的损失是巨大的。”为什么呢?根本原因是自我意识太重。一方面是以为自己正确，我行我素，各行其是；另一方面是思想上愿意服从,也以为自己执行力、服从了、懂了，但是事实上没有真正弄懂，真正地执行到位。其次必须总结经验.通过认真分析,将新的工作办法制度化、流程化,并利用日益提高的执行能力，改进和优化我们的管理机制.三、管理就是“凡事要研究策划,凡事要追求效益，凡事要总结提高”。这是CＥO从管理过程的角度对管理的阐述。最早对管理过程进行系统描述的是杰出的古典管理学者法约尔。在《工业管理与一般管理》中，他把认为管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制等五个环节。质量管理专家戴明博士更进一步，将管理过程简化为PDCＡ循环,即计划、执行、检查、总结四步,并依次循环，螺旋式上升.CＥO与众不同，他抓住管理过程中的关键因素,将管理表述为“三个凡事”,简洁明了，直指问题的要害:凡事策划为先，策划是关键,策划到位，成功就有了基本保障；执行中，效益第一,更快、更好，永远是组织、命令和协调中的关键词；总结是为了提高,为了更加有效。【阅读材料】“三个凡事”管理规定1、目的、目标：落实“三个凡事”，实现品牌战略。2、概念：“三个凡事”(凡事要研究策划，凡事要追求效益，凡事要总结提高)是一个整体.研究策划是关键,“两目三念”(目的、目标；概念、理念、观念）是支撑,“三到"(看到别人看不到的，想到别人想不到的,做到别人做不到的）是核心。３、适用范围:所有事项、全体人员、任何时候。4、原则：根据事情损益大小、难易程度决定其策划的强度和程度，ＰDCＡ循环，持续提升。５、职责:各单位负责本单位“三个凡事”的贯彻落实、评价考核。企管部门监督、检查、评价“三个凡事”的贯彻落实，重点监督重大事项。6、凡事要研究策划:小事小策划、大事大策划、重要事情举全力策划。既不要把小事当成大事来策划,更不能把重要事情当成小事来策划.凡事要策划在先。明确“两目三念”，理清事（全面分析现状、罗列工作事项、抓住关键因素、工作事项标准明确、措施计划清晰连贯）、管好人（确定责任人、与责任人交底)，分析问题、机会、可能发生的异常情况及预防措施,关注、把握细节,力求创新、精确、突破、有操作性，并编制××××策划书（见附件),在实践中不断改进.大策划报公司分管领导审批，全力策划报CEO或其授权人审批。7、凡事要追求效益:做到位才会有好的效益。要测算投入产出，综合考虑直接、间接、近期、长远、局部、整体效益。着力于创造更大的产出、更多的效益，并不断寻找新的效益点。创造效益的主要途径：增收节支、减员增效、降低成本、提高效率.8、凡事要总结提高：事情完成后3个工作日内总结,将成果、教训等显性化，充分加以利用（包括公布、组织学习、分享、交流等）,并力求创造出新思想和办法，不断改进.总结的主要内容：取得的成效、积累的经验、吸取的教训、存在的问题（策划是否到位、执行过程等）、改进的方法或建议等。9、考核与检查:没有做到“三个凡事”的，轻则批评教育，重则处分,及时奖惩，并将结果充分运用到月、半年、年度评价和评优,薪酬、职务升降，岗位调整等工作中。【思考】如何在工作中落实“三个凡事”的要求？第一、为什么要特别强调三个凡事?CEＯ指出,“‘三个凡事’是提高工作质量、工作水平、竞争能力的重要举措，是管理的基本方法和原则。‘三个凡事'是一个整体，核心是效益。效益从哪里来，从研究策划、总结提高中来。”为什么CEO特别强调三个凡事呢?1、“三个凡事”是CＥO数十年管理经验的结晶，是被事实反复证明了的行之有效的基本管理原则和方法。早在五强溪水电厂筹建之初，出任电厂建设筹备处负责人时,CEO就通过缜密策划用一纸“简单”电厂筹备工作纲要，规划了电厂的未来,也奠定了至今仍旧是国内一流水电厂的管理基础,那种“看到别人看不到的,想到别人想不到的，做到别人做不到的”能力，就是来自于三个凡事。【案例讨论】五强溪电厂的机组大修，是一项例行的重要工作任务。一台机组少则几亿,多则十几亿元，全部拆卸下来,数不清的零部件，堆的到处都是。过去全部是打乱仗，一两百人,两三个月还做不完.我们觉得必须改变工作方法，先图上作业，有多少东西要拆，拆下来的东西摆放在什么地方,归类、编号，包括细小的螺丝帽都标号清楚,而不是直接开始拆卸。刚开始这样“策划”的时候,很多同事嫌麻烦，担心影响工作进度，我逼着大家做，最后是越做越顺,越来越规范。策划完了以后是什么结果呢?按照我们的策划书执行，人数减少一半，时间节约一半，质量越来越好。大家也开始尝到了“策划”的甜头。你的体会是:投资兴建创元铝业，也是CEO“三个凡事"的生动体现。翻开创元铝业的成长历史，我们发现，ＣEO总是走在我们所有人的前面，从建厂之初（20０2年5月5日）CEO给创元管理者的信:“创元铝业所面临的并不是一条平坦、笔直的大道,让我们进行一次轻松的旅行，在前进的路途中将会碰到数不清的困难、甚至危险，但我们最终会看到,谁能战胜自己，谁就能到达成功的彼岸。事实也将证明创元事业的选择是完全正确的”;到7月20日给创元工地建设者的指令,强调计划性、组织性和及时性；到1２月３日的《创元管理大纲序》等等，诸多的文献清晰地记录着一位卓越管理者系统的管理策略和策划创新的历程，也正是有了这样一位引航者，晟通的事业才能够在艰辛的道路上，披荆斩棘，一路前行。2、三个凡事体现了CEO“系统思考、实事求是”管理思想的基本要求.凡事要研究策划,要求“全面分析现状"。“全面”就体现了系统性,既要分析问题，又要分析机会,既要分析内部环境，又要分析外部环境；凡事要追求效益，要求“综合考虑直接、间接、近期、长远、局部、整体效益"；凡事要总结提高,要求即要总结成功的经验，也要总结失败的教训,即要看到成效,也要发现存在的问题。这些都是系统思考的体现。凡事要研究策划强调从晟通的实际出发,对事实现状进行全面分析，发现现实中需解决的问题或发展机会，进而研究实现目标或解决问题的方法和规律.凡事要追求效益强调我们必须按规律办事，只有按规律办事才会取得好的效果，做任何事都要追求效益，这也是规律。实施阶段要求策划方案在实践中不断改进，发现方案与实际不相符,就必须进行调整，而不是盲目的推进，充分实现了实事求是的要求。凡事总结提高强调要根据实施的实际情况进行总结，而总结内容就是规律，即成功经验与失败教训。只有认识到管理工作中的规律，我们的认识水平和能力才有提高。这些都是实事求是的体现.２０08年元旦，CEO写下“特别”的新年献辞，要求我们的管理者以及所有晟通人“转变从务实出发"，特别要求我们:“各级管理人员要坚决按照品牌战略和‘三个凡事'等一系列要求,开展深入细致的调查研究,发现存在的重要问题，找准问题的真正原因,制订周密的行动计划和方案,狠抓检查和落实，通过解决问题来提高工作的成效和工作能力。”对“实事求是”提出了更加具体的要求.3、影响干部工作效率的突出问题集中体现在不能很好地落实三个凡事上。在实际工作中，干部中存在的观念陈旧、思维保守、能力不高、执行不快、理解不透，不同程度地制约着我们的工作有效性。具体体现是:理不清思路，方向不明.实际工作中“思想认识不到位，不注重研究策划”，或者“研究策划能力不强,抓不住关键点，导致研究策划达不到预期的效果"的现象比比皆是。集中表现是,想问题,做工作，摆脱不了低层次的经验主义,重点抓不住,工作无头绪,甚至造成思路不清，方向不明.谋不好全局,计划不周。我们的一些管理者解决问题不从长远考虑，短视、近视现象严重，只注重短期行为、效果，缺乏有效的中长期计划，全局意识淡薄,工作片面性较强。抓不住重点，执行不力。执行中存在“抓不住重点,执行不准”的现象。工作轻重缓急不分,救火现象普遍；虽有工作目标,但缺乏目标控制;制定计划时，不究细节，指标不具体、不量化；对上级指示、相关政策、法规、制度理解偏差,对工作的领悟程度和认知程度不高，导致执行不准、执行不快、执行不全、不实。安排工作很多时候停留在口头上,特别是牵涉到具体的人和事时,没有一抓到底、动真格，造成许多工作半途而废，没有取得预期成果。把不住原则,自以为是.把握原则能力不强，不能确定具体标准，搞不清原则是什么及其尺度如何,对原则的刚性和力度把握不够,自认为符合原则而实际不符合原则。原则不可能穷尽所有制度,不可能涵盖一切行为，原则比制度更粗,需要干部在实际工作中去细细体会与逐步把握。由于干部的理论水平和实际经验的不足,容易导致执行过程中的理解偏差，甚至出现南辕北辙的现象，与实际大相径庭。找不到问题，效率不高.有些干部整天忙忙碌碌但工作没有什么成效;有些干部不能发现工作中存在的问题；有