从BCG模式探讨企业人力资源政策

从BCG模式探讨企业人力资源政策、前言企业人力政策最高的指导原则是公司未来的经营方向与目标，依据未来的方向及目标去拟定具有竞争力的人力资源政策与执行方向，然目前一般文章或书籍显少从事业体的定位去讨论如何拟定人力资源政策，而单以一般性的通则规划人力资源架构，所以在同一企业或集团中，所有的人力资源规划一体适用，这种情况往往会对个别的事业体造成适用上的困难，影响企业的竞争力。本文拟从波士顿顾问群之BCG(BonstonConsultingGroup)模式探讨人力资源之人力任用、训练、薪酬、绩效考核、组织规划等方面探讨人力资源策略与企业体之间的关系。名辞说明：策略性事业单位(SBU-STRATEGICBUSINESSUNIT)SBU是指以一种产品或一产品群所组织起来之事业单位，其目的通常是为了应付竞争者一个理想的SBU通常具有几个特征：它是一个单一的事业，或数个相关事业的结合。它有明确的使命。它有特定的竞争者。它有一个负全责的经理人。它包括一个或数个计划或功能单位。它能因策略规划而受益。它能独立于其它事业之外，自行规划。（二） 利基（NICHE）所谓利基乃是一个企业需要找出其最能有所成长或成就之处，从而建立实力，再以此为根基，以发展其可能成功之策略。（三） 波士顿顾问群之成长/占有率矩阵-BCG模式在BCG模式中，将SBU区分为四种即明星事业、问题事业、金牛事业、明日黄花（狗）事业。、适合的人力资源策略应从事业策略中出发人力资源政策无所谓好与坏的问题，但是很重要的一个问题是，人力资源策略是不是能够配合公司政策进行建构与调整的功能。许多人力资源策略在短期内无法看出成效与影响，最主要的因素是组织的变化其实是种长期、连续性的变化，因此在架构时应考量每一个步骤

的重点是：这样做对组织是不是有帮助，如果有帮助，效果可能显现在什么地方，如果没有帮助，决意要做的原因在哪里？这些问题都是人力资源的从业人员应该事先考量的部份。而在事业策略中，最重要的一个问题就是定位是什么？在整体产业结构中，我们的产业位置在什么地方？经济市场是个自由市场，任何一个变化都会影响到公司未来的发展与方向这些影响包括行销方法与管道、财务结构、竞争策略等等，当然人力结构与运作方法也不能置身其外，当我们的组织面对一连串的改变时，更要重视并随时检讨组织的因应方案。三、何谓BCG模式高低市抵相對市場佔有率.岛SBU通常可以称为事业体，基本上是以获利的功能性来做产业的区隔，同一个公司可能包括数个SBU,当然；每一个SBU因为市场竞争情况及获利状况都不一样，而可以将SBU归成不同的类别，置于矩阵中，BCG模式高低市抵相對市場佔有率.岛SBU区分成四种,如上表。（一） 明星产业明星产业是指市场成长率高且相对于最大竞争对手之市场占有率高的行业。在明星产业中通常会有适度的正向或负向的现金流量。（二） 金牛产业金牛产业是指相对于最大竞争对手之市场占有率高但市场成长率低的行业。在金牛产业中，通常会有大量正向的现金流量。（三） 问题产业所谓问题产业是指市场成长率高，但相对于最大竞争对手市场占有率低的行业。在问题产业中通常会有大量负的现金流量。（四） 明日黄花（狗）产业所谓明日黄花产业是指市场成长率低，且相对于最大竞争对手的市场占有率低的行业，在明日黄花产业中通常会有适度的正向或负向的现金流量。（一）问题产业（QUESTIONMARK）大部份企业在进入某一市场之前，都是因为看好某一项商机，因此投入资本；希望能够获利，此时产业处于市场成长率高，但企业本身相对于竞争对手的市场占有率低的局面。通常来说大多数公司在刚开始时均属于问题事业，而市场上已有一领导者。问题事业需要相当多的现金，因为公司必需不断增加工厂、设备、人力资源方面的投资，才能跟得上成长迅速的市场，甚至凌驾领导者。因此在人力资源政策上，应注意以下几点：人力任用上：人力资源部门应特别注意市场上竞争对手在人力运用政策上的变化，包括竞争对手人力流动状况，关键技术人员的动向。配合公司扩大市场占有率的政策，强调任用已有经验与能力，同时对于公司未来发展有认同之人员，因为在竞争激烈的情况下，企业体没有太多的时间等待人员训练的完成，强调对公司未来发展有认同，则有助于未来配合公司运作时效率的提升。在问题产业中，应特别重视人员离职原因状况的掌握，一方面是因为公司在发展初期，经验的延续性相当重要，另一方面，由于公司体质尚未建立完全及公司资源不足，所以如在内部管理上如有疏忽，对企业体之伤害往往难以弥补。所以人力资源单位应强化离职面谈的深入性，协助公司找出经营管理上的盲点。因为产业须立即快速提高市场之占有率，应强调人员对工作的投入性，在薪资结构设计上应强调全薪制及包案制度，全薪制意思是指避免分列薪酬成各不同项目，如此在分析人员薪资费用时较容易掌握全体薪资费用状况，同时在薪资调整上，亦比较容易将部门主管注意力导向针对人员整体产值变化进行调整人员薪资，而不是专注于员工个人基本薪资的异动。而所谓包案制度意指在工作评核重点上强调人员自力完成工作的能力与责任，以完成工作为考1=|==1=|==则（生产线之作业或值班性质之工作不在此建议范围内），如此可提高人员对事情处理之效率，然此部份因为牵涉到劳动法令之规定，在进行时，宜多与部门主管及公司同仁进行沟通，以免发生劳资争议。训练规划上应配合公司发展策略，除专业能力的训练外，可能更需强调人员对产业的了解包括事业体本身所在的产业及相关产业的了解，如此才能扩大人员对事业利基的掌握，发展适合公司业务，建立事业体竞争的基础。另外，在问题产业中，人员对公司经营哲学的认同相当重要，人力资源发展上应多设计公司内高阶主管与基层人员互动的机会，以建立公司的基本哲学；而在训练效果四大构面评估上更强调在人员观念态度的改变上，因为此时观念态度的结合可能比专业技术知识的传授占更大的份量。在绩效考核上，问题事业应更强化实时考核的能力，换言之；部门领导人对于部门内同仁工作绩效考核的频率会较其它型态之事业体为高，因为部门主管应时刻掌握人员效向与效率发挥的状况，如果主管时间上许可，人力资源部门可以建议部门主管每星期针对部门同仁的工作状况进行job-review,这个方法并不限定于业务单位使用，行政部门同样也可以运用。而正式的考核建议以季为单位，如此可以加快淘汰不适任人员，当然；采行此种策略会加大事业体的员工流动率，因此人力资源部门另一个强化的重点便在于人力召募的能力上，如果人力资源部门此方面的强度较弱，对于公司的发展便有所延滞。同时因为人员流动率上升，因此员工工作说明书、工作操作手册、工作标准的建立就相当重要，使新进有经验的人员能很快进入工作状况，发挥效力。明星事业(STAR)如果问题事业成功了，很快的就会变成明星事业。明星事业是高成长市场上的领导者，1=1=='但并不表示它会给公司带来很多的现金流量，因为此时事业体必需花费相当多的现金在追随市场的成长率，并应付竞争者激烈的攻击。高度的市场成长性；会引诱不同的经营者进入市场；引发人才的争夺战。明星事业通常是具获利性；并可能成为日后公司的金牛(CASHCOWS),为公司带来稳定的收益，所以在竞争策略上如何使市场早进入低度成长并维持事业体的市场1=1=='明星事业在人力任用政策上应强调与建立人力甄选的机制，因为在明星事业中，SBU比较有机会挑选到优秀的人才来为公司服务，因此如何发展甄选工具及设计甄选流程以协助各业务单位主管找到适合的人才，就成为人力资源工作单位的工作重点。依个人的看法，可以在此时期发展甄选测验，建立甄选测验的常模，以利事业体在筛选人才时，提供各面谈主管的参考数据。其次，必需强调的是在人力的稳定上，因此在任用后的安置也是人力运作的重点应尽速规划出内部升迁的管道与机制，配合结构性的考核机制，建立内部人员对公司的向心力，不同于在问题事业的考核制度的是，明星产业的考核应着重在工作的计划性，即人员工作是否依计划依序完成，以确保各单位间及公司政策方向的一致性。在薪资结构上，明星产业的薪酬制度设计上应依职别不同而采用不同的方式，关键性人员可考虑提供员工入股的方式，以稳定企业的人员流动，而薪资结构上可考虑略低于市场平均薪资，而改以其它任用条件吸引人才加入企业，如员工分红入股或是员工股票选择权的方式。此时SBU人力发展策略上不需以薪资作为吸引人才之考量，而应配合公司未来的发展，强调人员在公司内的职涯规划，如此才能一方面降低公司在直接人力成本上的支出，另一方面也达成为企业吸引优秀人才的目的。在训练发展上，强化人员在职训练是一工作重点，人员应对自己职权范围内的工作，专精而深入以确保工作的品质。因此在训练设计上应强化OJT辅导训练，利用训练架构与制度，协助各单位主管进行人力检核的工作，随时保持人员工作专业能力。其次，明星产业中人才的流动往往是流向竞争对手，而不像问题产业或茍延残喘行业中的人才；是转而流向不同产业，因此；了解明星产业中人才集中或分散的情况对人力资源单位而言是相当重要的，透过训练课程协助人员完成职涯规划是人力规划的重点之一，因为唯有使人员认同企业内的发展才能真正吸引并留住优秀的人才，所以可采用训练与升迁结合的方式进行。在明星产业中的考核制度大致上与问题产业的方式相当，亦强调实时考核的能力，考核制度的设计应着重于尽速反应人员的工作状况，以随时提供部门主管进行人力调整的参考。（三）金牛事业（cashcow）金牛事业，顾名思义；此SBU能为企业提供大量的现金来源。基本上当一个市场的年成长率降低至10%，而公司仍拥有最大的相对市场占有率时，该明星产业将变成金牛事业，能为公司带来许多的现金。因为市场成长率趋缓，对其它产业的企业吸引力较少，所以新加入的竞争者亦会逐渐减少，原产业内竞争厂商市场占有率不佳者亦会逐渐退出市场，因此金牛事业公司不需要耗用现金于扩充市场。而且金牛事业因为是市场上的领导者，它享有较大规模经济与较高的利润加成，公司可利用金牛事业所产生的现金来支付各种费用与支持明星事业、问题事业、及茍延残喘事业。金牛事业太少的企业会显得较为脆弱。如果金牛事业突然失去相对市场占有率，则公司必需投资足够的资金于该事业，以便继续维持其市场的领导地位，如果公司不用这笔资金支持，则强壮的金牛有可能变成瘦弱的金牛。在人力任用上，因为金牛事业体基本上已进入成熟产业，市场扩充规模将趋缓，因此组织规模应会维持一定的程度，因此企业体内的出缺状况应以补缺为主；而非新增职务。人力资源单位工作的重点应是利用工作说明书及组织调整协助各部门稳定人力及业务推动。因为此事业体中市场扩张的需求不明显，因此部门组织亦会较稳定。此时企业体各职务的发展应已

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"穴I进入较为完备的状况，因此在任用上可考量有潜力的无经验人员，利用训练及工作教导的方式带领人员进入工作状况。在职务上如有出缺状况，人力资源部门可考虑内部征才的方式，一方面可以提供企业内部同仁转换工作跑道或工作提升的机会，降低流动率，另一方面对公司言亦可节省召募广告的费用。UH

"穴I3.在训练规划上应强化人员未来发展升迁与训练结合的方式，而事业体可依未来发展的需要，强化同仁本身工作以外的能力，一方面可以让未来公司在人力调度上较为顺利，同时也培养人员第二专长。除此之外，亦可以利用训练课程，发展各部门间非正式的沟通管道，通常来说；金牛事业体规模会较其它型态的产业规模较为扩大，组织上调整较不容易，部门间因沟通不易，也容易引起内部的争议，除了建立正式的沟通管道及职权争议的处理方法外，训练是相当好的非正式沟通方法；透过训练课程，不同部门的人可以针对各自的工作观念配合方式；逐渐建立合作默契，达成充份沟通的目地。4.在考核制度设计上，因为金牛事业体基本上人力跟公司业务发展已趋于稳定，因此在考核上可能强调定期及周延的考核方式，所谓定期考核通常为依公司特性区分为试用期满考核、年度考核两大部份，部份企业会依需要尚有半年度考核制度，透过考核制度使公司内部的人员晋升及调整都能有一定的途径，部份企业在考核制度设计上尚会有人事评议委员会的设计针对较重大的人事异动予以讨论并加以决议。至于周延性则指称考核制度的设计应从各种角度出发；此部份可包括两大部份：第一部份为评估因素多样化；第二部份为评估角度多样化评估因素多样化即从各工作绩效因子上去考核人员的工作表现，评估角度多样化即从各不同的方向进行考核；如由上级主管、部属、同事、客户等多方面进行考核。当然考核要进行到这样的程度可能对实务运作上会有困难，不过企业可以从这个角度出发，选取适合的评估项目进行考核制度的设计。苟延残喘事业(dogs)茍延残喘事业体是指公司在低成长率市场且相对市场占有率低的事业。这类型的事业利润通常较低或甚至有亏损的现象发生。虽然在此类型的事业体中亦能产生现金，不过一般说来；其获利状况通常不太理想。一般而言，企业体内若存在苟延残喘的事业体，可以必须加以仔细考量的是：是否预期市场成长率会回升？或者有机会成为市场的领导者。如果以上都无法看到公司未来的发展，则应考虑减少投资或撤退。大部份茍延残喘的事业体都会有相当的部份基于情感因素而继续经营，不过此种方式对企业投资并非最好的处理方式。1.通常在茍延残喘的事业体中，人力任用通常是停滞的。企业体为了维持企业的存在，往往必须紧缩费用，因此「遇缺不补」或「人力冻结」经常是采取的方法，以达到人力缩减的目地，人力资源部门的工作重点应在于职务合并上，检视现存的职务那些可以进行功能合并，为事业体节省人力成本的支出。薪资结构上可能亦采用较为保守的方式因应，不过此部份仍要视不同事业体的未来规划而采用不同的方式，如果公司认为未来市场仍有成长的空间，则可将茍延残喘事业体视为问题事业体；予以规划未来的薪资结构，如果事业体的策略已倾向维持现状或是逐步撤退的方式，则在薪资上可能采用不调薪策略，以使人力逐步自然汰化，而不致于因需资谴同仁肇致劳资争议。在训练规划上，如未来公司策略采取维持现状或撤退，在训练上的投资应配合公司的营运状况逐渐缩减，当然；这样的做法对现任的同仁必然会有所影响，不过因为企业体彻退的策略，人力资源部门不得不去考量在人员投资上的缩减。但若公司有转型计划，人力资源单位应将训练重点朝向未来发展的业务发展上，采行策略可参考问题产业的规划方式。在绩效考核制度设计上，基本上考核重点应置于人员对于职责内的事项是否完成，作业错误率高低，及对主管交办事项是否完成，较不强调人员对新事物的创新能力或规划能力，在此阶段人力资源