项目合同管理构架的建立

项目合同管理构架的建立

在工程管管理过程中，建建立合同网络是一一项十分重要要的工作。本文拟拟从项目管理理的角度，探探讨如何在建建设工程的管管理中有效建建立合同网络络，从而充分分发挥合同网网络架构图在在项目建设中中的作用。建立合同同网络架构的的必要性对于一个复复杂的大型公公共建筑，极极少实行由一一家施工单位完全全承担所有的的施工业务，一一般说来，总总是存在着各各种各样的分分包和指定分分包商。分包包存在的原因因有：1．总包单位位不具备完成成所有项目的的资质。我国国对于工程建建设实行严格格的施工资质质制度，很少少有一家施工工单位，具有有从土建、建建安、消防、弱弱电、电梯等等所有工程的的施工资质。这这样，客观上上施工单位必必须把一些专专业性较强的的分部分项工工程分包给有有相应资质的的施工单位。2．完全的施施工总承包的价格格总是高于平平行分包的工工程。业主出出于控制造价价的原因，也也往往不愿意意把所有的工工程交给一家家施工单位，而而往往是由一一家承担土建建施工，而机机电安装交给给另外一家，电电梯、消防、弱弱电等再分包包。3．业主一般般对于影响工工程质量、影影响工程造价价的特别重要要的设备与材材料实行业主主供货。以上的分包包模式，是目目前国内常用用的，在国际际工程中也得得到广泛的运运用。对于工工程管理搞的的比较好的项项目，这些总总包、分包的的合同关系是是井然有序的的，对双方的的责、权、利利规定的很明明确，双方的的配合工作也也比较好，合合同执行的也也很顺利；反反之，则是合合同关系不清清，双方的责责、权、利规规定的不明确确，双方经常常陷于扯皮和和矛盾中，业业主时常发现现一些合同没没有涵盖的内内容，一些事事情没有人负负责，由此带带来工期的损损失和造价的的突破是普遍遍现象。本人人曾参与过湖湖南长沙一个个五星级酒店店的建设(图略)，由于缺乏乏建设项目管理理经验，酒店店与承包商分分别签订了一一系列合同，把把一个完整的的项目平行分分解发包，造造成了一系列列的问题：业主的的工程部成了了三十几家公公司的总包单单位，陷于无无休止的扯皮皮、调解，疲疲于奔命的地地步。各个分分包单位互相相影响，工期期无法控制，一一拖就是五年年；费用无法法控制，一方方面有的施工工单位工程进进展很快却没没有付款，另另一方面却出出现付款超出出，工程进展展没有上来，最最后工程造价价很高，质量量却不能满意意。这种种状况在大型型工程的建设设中仍然有一一定的普遍性性。由于建设设单位忽略了了合同网络架架构的建立，造造成合同关系系不清的现象象比比皆是，造造成了建设单单位的巨大损损失。解决的的办法之一就就是编制合同网络络架构图。通通过合同网络络架构图的编编制，理清项项目管理的思思路，设计一个符合合实际的切实实可行的合同同网络。在目目前的工程管管理的研究中中，却很少有有人讨论合同同网络架构，往往往是对合同同本身的研究究要远高于合合同架构的研研究，我以为为这是当前工工程管理中值值得注意的问问题。合同网网络架构是合合同关系建立立的基础。对对它的研究，有有助于我们把把握工程管理理的主线，起起到提纲挚领领的作用。合同网络络架构在项目目管理中的作作用我认认为，合同网网络架构在项项目管理中的的地位，与项项目管理中的的WBS分解结构是是密切相关的的。合同网络络架构是一种种组织分析结结构(OBS)，它是用以以展示工作要要素已经分配配给了具体的的组织单位。在在工程项目中中，参与工程程建设的各方方，包括设计计、施工、监监理、材料供供应单位是具具体的组织单单位。这些单单位根据不同同的情况，分分别与业主管管理部签订合合同，其中最最重要的合同同是设计合同同、监理合同同以及施工总总包合同；各各分包单位与与总包单位签签订分包合同同；业主、施施工单位与供供货单位签订订设备、材料料供应合同。对对于业主，合合同架构图就就是合同的关关系图。建立这些关关系有以下方方面的作用：：1、将整个项项目划分为相相对独立的、易易于管理的较较小的单位。2、将这些单单位与参加项项目的组织相相联系，将这这些组织要完完成的工作用用合同形式确确定下来。3、对每一单单位做出详细细的时间与费费用估计，形形成进度目标标和费用目标标。4、确定项目目需要完成的的工作内容、质质量标准和各各项工作的顺顺序，建立项项目质量控制制计划。5、估计项目目全过程的费费用，建立项项目成本控制计划。6、预计项目目的完成时间间，建立项目目进度控制计计划。如如何建立合同同网络架构我认为，建建立合同网络络架构，应该该注意以下问问题：1、理清管理理思路，确定定是采用总包包负责制还是是平行发包。大大型项目中的的分部分项工工程，其专业业性是很强的的，如电梯工工程，一般都都要采用厂家家安装，这样样有利于分清清责任，确保保工程质量；；消防工程因因为受消防法法制约，一般般要由经过当当地消防部门门认可的施工工单位承建；；玻璃幕墙等等工程也要拥拥有一定的建建设资质。对对于这些分包包的管理，一一种是采用由由业主直接管管理，一种是是由总包单位位管理。我认认为，总包负负责制在大中中型建设项目目管理中应是是必然的选择择。总包一般般是选择土建建单位，他们们在工程施工工中有主导权权，对于临时时用水、临时时用电、垂直直运输、垃圾圾清运、安全全与环境管理理、现场保安安等的协调方方面有利。总总包单位收取取一定比例的的总包服务费费，向这些单单位提供服务务，可以很大大程度的减少少施工中的矛矛盾和问题。但但在小型工程程中，如果业业主的管理能能力很强，也也可采取平行行发包的管理理方式。2、应该在工工程的准备阶阶段即确定管管理的方式问问题，并应该该在工程的指指挥人员中形形成共识，而而不能在工程程进行过程中中朝令夕改。在在一个五星级级大酒店施工工中，在土建建结束后，开开始时明确了了一家香港公公司为设备安安装与装饰工工程的总包单单位，并签订订了合同。但但在施工过程程中发生了与与建设单位的的矛盾，建设设单位解除了了原合同，改改为平行发包包管理。这样样，原总包单单位极为不满满，造成整个个工程停工一一年多的损失失，整个工程程的建设资料料、质量控制制等方面造成成的损失更是是难以估计。3、对于设备备、材料供货货的管理。一一些业主认为为，设备、材材料供货的大大权一定要掌掌握在自己手手中，这样可可以降低工程程的造价。我我认为这种认认识是片面的的。关键问题题在于供货的的范围、供货货时间对于工工程的影响程程度。业主在在做设备询价价时，常常没没有严格的采采购范围规定定，这样，很很多时候一些些辅助材料和和设备没有采采购，施工单单位在安装时时就会提出索索赔要求，并并影响建设工工期。我认为为在设备材料料的采购中分分为三类是合合适的：(1)A类，业主采采购。必须与与施工单位讨讨论，明确采采购内容和交交货时间。(2)B类，业主指指定采购。业业主参与品牌牌与价格考察察，但由施工工单位签订合合同。(3)C类，施工单单位在监理监监督下的自行行订货采购。4、对于设计计，应实行总总包负责制。设设计单位实行行总包负责制制，目前国内内是不多见的的。但这也是是非常必要的的。国内的设设计院，一般般不承担弱电电的施工图设设计和精装修修设计，而由由业主确定弱弱电和精装修修设计时，必必须由工程的的设计单位向向承包单位提提供资料，并并承担指导责责任。实行总总包负责制，明明确由总包单单位对工程的的所有设计负负责，它就必必须对二次设设计进行认真真的设计审查查，这样可以以大大减少设设计中存在的的问题。也不不会出现常见见的装修时乱乱改梁柱影响响结构安全、变变更防火分区区影响消防报报批等严重问问题，对于弱弱电、消防工工程中常见的的与水电管线线的矛盾、随随意开孔开洞洞等问题也会会得到很好的的遏制。5、对于分包包的数量控制制。分包是社社会化大生产产的产物，但但绝不是分的的越细越好，尤尤其应该严格格限制业主指指定分包。因因为业主插手手过多，总包包单位的责任任感就会下降降，施工界面面增加，施工工的配合也会会出现问题。应应该严格限制制分包方的再再次转包，避避免因多级多多次转包给工工程质量、进进度管理留下下隐患。建立合同网网络后的主要要管理工作建立合同同网络架构后后，我们还必必须建立项目目质量工作总总控制计划、项项目进度总控控计划、项目目投资总控制制计划、项目目环境与安全全控制计划。1、质量总控控计划质量控控制计划应遵遵循的原则如如下：①工程质量控控制应以合同同管理为基础础，通过科学学的招投标选择优优秀的设计单单位、监理单单位、总包、分分包、材料供供应商，以严严谨的合同条条件约束设计计单位、承包包商。②质量管理应应严格执行质质量保证体系系的方法与程程序。严格执执行公司的质质量手册、程程序和作业指指导书，确保保工作质量，用用优秀的工作作质量去保证证工程质量，从从而保证项目目的质量优良良。③质量管理应应该贯彻到工工程的全过程程，实行全要要素的管理。在在工程各阶段段，认真落实实事先、事中中、事后各阶阶段管理措施施，严格树立立事先管理(即预控)的思想。采采取组织措施施、管理措施施和技术措施施相结合，形形成先进、严严格、可靠的的管理，结合合项目实际，重重点抓好“施工组织设设计，专项施施工方案、施施工技术交底底”等三级施工工技术、“自检、互检检、交接检”和“检验批、分分项工程、分分部工程”等质量验收收的管理。2、项目进度度总控计划项目的的进度控制分分为三级：①①一级计划：：由业主、监监理、设计及及施工总承包包四方共同确确认的项目进进度总控制计计划；内容涵涵盖项目开发发整个过程所所有影响进度度的工作。突突出业主及管管理公司的职职能工作，如如前期手续、招招投标工作等等。②二级计划：：由各专业分分包编制，并并由总承包汇汇总，监理核核定的专业工工程施工网络络计划(仅限一级分分包)，主要目的的为划分流水水、协调专业业内施工内容容与顺序。③③三级计划：：即由总承包包汇总各分包包人编制的涵涵盖各专业施施工内容的短短周期施工计计划，如《月月／周工程综综合计划》及及《专项工程程综合计划》，突突出专业施工工间的施工流流动安排及对对施工场地的的占用。3、项目投资资总控计划投资控控制主要手段段包括：①采用积极的的预前控制方方法进行投资资控制，根据据建筑市场的成成本经验数据据，先根据项项目设计的情情况(类型、规模模、标准等)将工程的主主要成本构成成按合伺网络络架构来进行行分解，形成成项目成本控控制总计划，该该计划及所有有细化的成本本预算估算指指标将作为此此后工程招标标时的可承受受报价的上限，对对当时尚未完完成施工图设设计的工程，该该指标可作为为指导设计单单位掌控设计计标准的主要要依据。②采用合同(招投标)条件来控制制工程洽商，采采用此方法，有有利于将承包包商的索赔精精力用于避免免共同损失，减减少承包商