高级项目管理师考前资料-考试清华教程学习笔记

一、 输入企业环境因素组织过程资产、范围说明书、计划工具和技术分解、模板、滚式规划、专家判断、二、 排序确各个任务之的依赖关系，并形成文档输出项目计划网络图、更新的清单、更新的属性、请求的变更工具和技术：前导图法单代号网络图(AON)activｅ oｎnｏdeeｎw进度计划网络模板确依赖关系：制依赖关系的依赖关系、依赖关系、 资源估计各个的资源（、和)，,输出:资源求、更新的属性、资源分解结构、更新的资源历、变更请求工具和法:专家判断法确定开的估算数据项目软件下而上的估四、 历估计各资源情况下在对,项目具体性质的或者团体来完成具体估计工作.历资源的用,力和资源技能等信息)、项目计划历估项目项目出的的的估一些额的及预留.历估结、更新的清单工具和法：专家判断:依赖历史经验和信息类比估算法以以前类似项目工作来估计当前工作的完成参数估算法：历史的点估计划评审PＥ预留五、 制进度计根据,找出项目的顺,估算历史之后就安排好的进度计划输入和项目计划输出:单代号网络图、双代号网络图进度网络图图图)型数据、进度基准、更新的资源求、属性、项目历和计划、请求的变更工具和法：进度网络分析键路径CＰＭ 总差用差键等:(,)、快速跟（同执行原来按照先后顺序执行阶段或者活动)假设场景分析:模拟活动假设长用技术是蒙特卡洛分析,分析每个计划活动持续概率分布。资源平：关键链确定关键路径后，将资源有无多寡考虑去。管理软件采用日历资源日历超前滞后：模型六、 控滞后及采有效地,计划发展。控制如：分析实际与计划,地采确定采哪种修改计划将列入计划信息分发重新修改监测效果，分析有活动路径，期活动期计较长活动采效果越好而期长活动减少活动可能性较效果.当实际落后计划后可以采以活动期：投入更多资源以速活动程关键路径活动适当、快速跟进指派经验丰富人去完或者帮助完作减活动范围或者减低活动求通过改法或者技术提高身生产率输入:计划、基准、绩效报告、已批准更求：模型据、、效、、、资、活动、管理计划技术：展报告：挣值分析偏，指数更控制系统:绩效:管理软件偏分析:监控过程中行偏分析，是控制关键部分计划比较甘特图使用两个甘特图,一,另一个现实前一个。管理：、控制一、估算是活动资源确定活动资源（资源、设和材料),估算随展不断清晰准确。编制估算三个:识并分析构科，比如人费、材料费、咨询费等根据已识科估算每个科分析果,,比关(比如设计少实阶段总额)、资、、分、S管理计划：果、关持件结果、、管理计划工具和技术:类比估算法：也成自上而下估算法，通过以往类似项目类比而得出的估算确定资源费率：了解资源的单价自下而上的成本估算：也叫工料清单法项目管理软件二、成本预算成本预算的三大作用:成本预算是按照计划分配项目资源的活动，保证各项工作能够及时获得所需要的资源成本预算同时也是一种控制机制成本预算为项目管理者监控项目实施进度提供了一把标尺。输入:项目范围说明书、工作分解结构、WBＳ字典、活动成本估算及支持性细节、项目进度计划一，可构成成本基准、项目资金需、项目管理计划、的工具和技术:成本计管理备是成本基线的以分，是成本预算，作为预算进分配，是计算的一分。:支出的理制成本预算过一下：分项目成本到项目工作分解结构的各工作,为一工作预算成本将工作分配得到的成本二分配工作所的各活动上三、成本控制通过各种方法,量项目的实以工作为单,实成本的分析评估的工作施，要时项目成本管理计划将准的成本要通的进成本时，项目的范围、进度和质量控制。成本控制是及时的分析成本输入成本基准、项目资金需、成本、工作、准的、项目管理计划资、的项目管理计划工具和技术:成本控制：成本、准、项目成本预算量:CECE目A成CP)项目估:分析，趋势分析分析项目管理软件管理质量管理:、保证、控制是实体具备满足明确或者隐含需求能力的各项特征总和特性：功能度、可靠性、时间经济性、资源经济性、可维护性和可移植性等不需正确非常正确的度不需精确。二、 规划规包括识别与该项目相关的标准以及确定如何满足这些标准是出的不是出的出：、度标准、、具和：成本／效益分析准分实的项目与正的项目做与相的项目做和项目的实验设一种统分析，可以帮助人们识别并找出那些变对项目结果的影响最大。达到产品或而的全的和,前两项是一致成本，二缺陷成本为非一致成本。注意，在时候论文中可以写一些有关测试和测试用例方面的.三、 项目能满足相关而的，是项目有关标准求而,分保证和保证，分别向项目执行机构的和向客户树立项目到达目标的信心(保证）.：、度标准、、作绩效信息、变更求、控测量出:求的、的正、的组织资产、的项目具和:的具和成本效益分析、基准比较法、实验设、成本目的是对的出一些经而项目的。分析采用价析,作成本分析和流分析控的具和:基准分析:四、 制控,采取效措施,监督施结果,判断他们否符合,消除良后果原的途径控包含两个方面:项目产品和服务的控制项目的控（通项目审)注下各项的区别:预防(把错误排除在之外)和（把错误排除在到达客户之前)特殊抽样(结果符合或不符合)和变抽样（结果在测符合度的连续坐标系表示）特殊原（异常事件和随机原正常偏差)（结果受）度如控的限度明在控中）：、度标准、、、准的求、组织资产和产品、和结果.出:的正、的、求的、的复、确的复、的、控度和更新的组织资产（完成的和经验教训文档):、控制、因果、排列、散点、核对表、和趋势分析都可以于质量控制。软件测试技术：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、阿尔法测试、贝塔测试等配置管理:文档管理、版本管理和发行管理检查:利质量检查表检查形。帕累托:,是一种柱状，反应绝大多数问题或缺陷产生统计抽样:流程:常流程有因果和系统或程序流程,其中因果又叫做石川或者鱼刺.造成质量问题原因主个:，原，法和。趋势分析:果和数利数技术测成果。其：又称形散点(个变量间是否系)，6（5阶段）五、 如何提高信息系统项目质量强有力建立组织级项目管理体系建立项目管理办公室 PMＯ组织构、作流程、内部项目）建立组织及项目质量管理体系(建立文档化程序、解决好配置管理和变更控制)建立项目及激励制度建立绩效考核制度，将责任、绩效和奖励捆绑一起)理解质量成本:一致成本和非一致成本文档质量：文中可以质量文档应：对，，,灵活性可追溯性等。发和成力资源管理主内容制定力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队一、编制力资源计划制计是决定、和系过程，形成文档．输入：活动资源估计、和组织因素、项目管理计划输出：角色和职责、项目组织构、员配备管理计划和技术:组织职位描述（描述描述角色职责层次矩阵分配AM)本式描述、力资源模板、际网络和组织理论。二、组建项目团队和、、配管理计、因、过程产输出项目员分配、资源日、更新员配备管理计划、资源可性和技术:分、(理时,行其以缺或者特定资源）采购（招聘)、虚拟团队（电子邮件、视频会议）三、项目团队建设成个技能、成员和以和.团队建设经阶段期、振荡、正规期、表现期因动、和、有１、激励理论：马斯洛：生理、安全、社会、自尊、自我实现赫兹伯双因素:卫保健薪金福利、作等、激励需求Ｘ理论消极理论）：采措施即软措施激励和硬措施惩罚和严密管理Y 理论（积极理论）:给予员作，自发展空间，展现自己才华，大，可以X理,执行,可以Y理造。２、影响和能力法利、制、(技术）、、（个威望)：最和。3、成功的项目团队的特点:,成员清晰自己的工作对目标的贡献,有成文的或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准组织纪律性相互信任，善于总结和学习4、团队建设的主要工具一般管理技能培训团队建设活动(野外体能挑战、心理偏好指示器、非正式的娱乐活动等）基本原则同地办公(集中办公）认可和奖励三、管理项目团队管理项目团队必须注意团队的行为,管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效．１、管理项目团队的输入:项目人员分配角色和职责项目组织结构图人员配备管理计划绩效报告２、管理项目团队的工具和方法：观察和对话；项目绩效评估;冲突管理;项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行;冲突解决办法问题解决（最有效地解决办法)、妥协（折中方案，大家都做些让步、圆滑或求同存异、撤退、强迫问题日志。３、管理项目团队输出:更新的人员管理计划变更请求组织过程资产（更新的)四、资源负荷和资源平衡项目经理可以用两种有效地方式来使用项目成员资源复合和资源平衡,要避免出现资源超负荷现象。络分析方法。资源平衡的目的就是为了更加合理地分配使用的资源。沟通管理主要内容制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理一、编制沟通管理计划(可以是正式的或者非正式的,可以使详细的或者粗矿的框架式)输入组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书:工具和技术：常采用头脑风暴法．2、需求分析3:则、扫清障碍:职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等）二、 信息分发.工作绩效信息、:更新的项目、组织过程资产工具和技术：1、技术():在项目中尽量多使用非正式不仅可以获得更多的信息也可以建立信和关系2、信息收和系（信息分发和信息系）3、信息分发法:、文档、方式、话、等）4、得的、 绩效收分发项目绩效信息项目干系人(、和）：定时所的可以、时、目标明项目的:在一定时间内完成的工作一般是月方式：和资项目的及度（分析最的绩效度量法)入:工作绩效信息、项目、、已批准的变更请求、可交付物:条形图甘特图S曲线表格措施、组织过程资产(定对的行论）四、 项目干系人项目干系人对项目行以信息需需求项目干系人的入：项目、、组织过程资产:、更新的项目、组织过程资产工具和技术：方法和技术、五、 高效方案高效流程：事先制定开的流程放弃可开可不开的明确的目的和发布知在资发人员

可以借助视频设备明确则：定人职责要行有效地控制后要有总结提炼结论要有纪要要做好后勤保障六、 六顶帽白色帽:代表:、暴和:代表阴沉,负的黄色帽：代表耀眼的，正的，代表乐观。绿色帽：生意盎然,肥沃丰美，带包创意和创造性想法蓝色帽：冷静,要求总结和结论,制定思考的程，在每一个时刻都提下一个步骤七、 项目需求.合理,因而造延期、本超、纠纷等问题。在析阶段如何更好?用更好地。了解和和非,对想到处理并设定优先级。了解过程注意技巧，多使用非正式方式多启发，获取全面。再次组以业务咨询角色对业务模式提,梳理业务流程。最后，确定说明应该明确、可、优先次序。风险管理一、风险基本知识1最小化风险负面影响，尽力将风险转化为机会给干人创造更多利益。拖到后期小因此，在后期要预防级别比较高风险．３、风险属性,4类按照来源为：自然风险和人为风险按照否可管理：按照风险可预测性已知风险、可预测风险和可预测风险。５、风险本二、风险管理主要包含内容论文主线)制定风险管理计划、风险识别、定性风险析、定量风险析、风险应付计划编制、风险跟踪监控1、编制风险管理计划输入章程、范围说明、管理计划、组织过程资产和企业环境因素输方法论、角色和职责、预算、风险类别(技术风险、团队风险、外部风险、RBＳ(风险解结构、风险发生概率和影响、风险跟踪过程、风险报告模斑工具和方法：举,所干人或代表参加会议2、风险识别险过程团队员要尽量参加这样对风险和风险响应计划一种责任感。识别风险主要内容:识别并确定哪些潜在风险识别引起这些风险主要因素识别风险可引起后果：风险列表和更新管理计划收技术(机会/SWOT析假设析、图解技术因果析图即鱼刺图或石川图、或过程流程图、影响图）3析措施。出更新的列表数据质量评估、紧急度评估、种类。4,项目、组织过程资产、列表出更新的列表图表)、期望EMＶ、决策树分析、蒙特卡罗模拟、建模和仿真)5