一级人力资源管理师复习大纲

一级人力资源管理师复习大纲人力资源战略、规划模块复习一、主要内容梳理核心竞争力特点和构成要素P6-8组织变革的主要内容P12-16组织结构设计P补充189-201企业战略和人力资源战略战略性人力资源管理人力资源战略的制定P46-56人力资源规划的制定P补充260-265人力资源规划实施的检查P62-64；P补充270-275企业集团人力资本战略P69-71企业内部人力资源管理职能的角色定位员工激励的理论和方法P补充6-15二、本模块和其他模块的关系战略性人员招聘战略性人员培训战略性绩效管理战略性薪酬人力资源规划是所有人力资源管理活动的起点和归宿组织结构是人力资源管理的基础员工激励涉及人力资源管理各方面广告一下！！！(imo是企业即时通讯软件，免费无娱乐，局域网和互联网都能用。功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。支持：pc苹果android下载地址：/)三、补充内容(一)、主要组织结构形式和特点规模大，业务多元化市场差异大，要求较强适应性容易机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强会忽视整体利益规模大，业务多元化市场差异大，要求较强适应性容易机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强会忽视整体利益权力下放，最高管理层成为决策中心，能增强事业部管理者的责任感、主动性和创造性，高度专业化，责、权、利明确事业部制：分权制横向联系和协作将变得复杂和困难，无暇顾及重大问题既保证统一指挥，又发挥参谋、指导作用，弥补直线管理人员专业知识和能力的不足，能提高管理效率直线职能制，集权和分权相结合缺乏专业化的管理分工，假定管理者是全才，不利于研究重大问题指挥系统清晰、统一。责权关系明确，内部协调容易，管理效率高直线制集权式适用性缺点优点类型集团公司（核心层），控股子公司（紧密层），参股子公司（松散层），以股权为联系纽带集团公司（核心层），控股子公司（紧密层），参股子公司（松散层），以股权为联系纽带企业集团母公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业分公司受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业子公司合作协调能力强，存在大量临时任务资源管理存在负责性，小组成员稳定性差，多头领导，潜伏管理次序混乱，职能经理和项目经理之间容易产生权力斗争较好结合纵横联系，加强职能部门的协作和配合，充分发挥专业人员的作用，解决组织结构稳定和任务多变的矛盾，综合管理和专业管理结合矩阵制：双道命令系统适用性缺点优点类型(二)、人力资源战略的概念及与规划的关系主动适应内外部环境的变化，以组织总体战略为依据，选择并确定与总体战略匹配的人力资源管理目标，进而通过各项人力资源管理活动支持和帮助组织获取和保持竞争优势，实现战略目标的过程。人力资源战略是人力资源规划的基础和前提，人力资源规划是人力资源战略具体延伸和实施战略是行动前的基本性谋划，规划是贯彻战略意图的行动方案(三)、人力资源战略的类型按对人力资源的认识不同分类累积型战略：用长远观点看待人力资源，注重培训，通过甄选获取合适人员；效用型战略：用短期的观点来看待人力资源，较少提供培训；协助型战略：介于两者之间按形成员工队伍的方式不同分类诱引战略：又可称低成本战略，通过高薪吸引人才、严格控制员工数量，招聘、培训费用较低，严密的科学管理模式、形成专业化的员工队伍；投资战略：重视人力资本投资，形成人才备用库，重员工发展、建立长期劳动关系参与战略：充分授权，员工有较多的参与机会和较大的自主权，重视团队建设，员工归属感高按企业变革的程度不同分类家长式人力资源战略：集中控制、强调秩序，硬性的任免制度，规范的组织结构与方法发展式人力资源战略：发展个人和团队，内部招聘，运用内在激励，强调文化；任务式人力资源战略：注重绩效管理，强调常规检查，注重物质奖励转型式人力资源战略：全面调整组织结构，从外部招聘骨干人员，进行团队训练，建立新的理念和文化按企业的生命周期分类创业期战略：充分发挥创业者的创造力和影响力，注意利用“外脑”，注意发现人才，帮助员工设计职业发展生涯；成长期战略：完善组织结构，加强人才培养，大量吸纳高级人才，丰富工作内容，让员工承担更多的责任，建立共同愿景，核心价值观达成一致，员工与组织期望达成默契，员工自我发展和管理；成熟期战略：建立“学习型组织”，建立人力资源储备库，垄断优秀的人才，加强针对性培训，采取多样化激励手段，制定关键岗位的接替计划；衰退期战略：人才转型，对员工后期出路给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训。（四）、人力资源战略与企业战略的配合人力资源战略与企业基本战略、文化战略的配合参与式人力资源战略参与式人力资源战略家族式企业文化高品质产品经营战略投资式人力资源战略发展式企业文化产品差异化经营战略诱引式人力资源战略官僚式企业文化成本领先战略人力资源战略文化战略基本战略人力资源战略与企业发展战略的配合集中式单一产品发展战略：采用家长式人力资源战略，注重职能作用，自上而下的分配方式，以单一技能开发为主；纵向整合式发展战略：采用任务式人力资源战略，注重客观标准，根据工作业绩分配，员工发展仍以专业化为主。多元化发展战略：采用发展式战略人力资源战略，注重对组织的贡献，根据效益分配，系统化技能开发。（五）、战略性人力资源管理的涵义人力资源管理战略与战略性人力管理不同：人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内外部环境及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就人力资源管理所作出的的总体策划。对战略性人力资源管理内涵的理解有以下几点：战略性人力资源管理代表了现代企业全新的管理理念，企业经营者将员工视为珍贵的资源，将其置于企业发展战略层面之上，并进行系统管理，刻意发掘。战略性人力资源管理是对人力管理战略进行系统化的过程。其更加突出人力资源管理的方向性、整体性和规划性，要根据企业总体发展战略，适时制定出人力资源战略规划，并集中全力组织实施，全方位对战略规划进行监督、控制、及时对战略规划进行必要的反馈和修订。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。（六）、内外部环境分析(七)、人力资源战略管理的程序和步骤（八）、企业集团人力资本战略管理的内容人力资本的概念及形成途径是指体现在劳动者身上的，并以此获取报酬的专业知识、技能、经验和熟练程度等资本。途径：（1）学校教育投资（2）组织培训投资（3）医疗保健投资（4）劳动力迁移投资企业集团人力资本战略管理的概念及特征是指系统地将人与集团联系起来，为实现集团目标、对人力资本进行和采取的一系列有计划、具有战略性的部署和管理行为。特征：（1）人力资本的战略性：人力资本是企业集团获得竞争优势的源泉，拥有核心或关键知识的战略性人力资本具有专用性和不可替代性。（2）人力资本管理的系统性：企业集团为获得竞争优势而部署的人力资本管理政策、实践、方法及手段构成一种战略系统（3）人力资本管理的契合性：人力资本管理必须与企业集团发展战略契合，整个人力资本管理系统各组成部分之间的契合（4）人力资本管理的目标导向性：人力资本战略管理通过组织建构，将其置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。企业集团人力资本战略管理的主要模式以竞争为导向的人力资本战略。侧重对企业集团环境的机会和威胁、人力资本的优势和劣势进行权衡，找到影响人力资本管理的战略变量，引入到人力资本管理活动中。为企业集团服务的人力资本战略。把人力资本管理作为企业集团战略实施的保证，企业集团优势发挥的基础，侧重通过人力资本的功能重组人力资本管理的战略整合实现集团战略提高人力资本投资效益的人力资本战略。对人力资本的价值进行计量和管理，通过人力资本的投资收益分析，员工激励机制设计，把人力资本的投入作为激励员工的重要措施，为集团战略提供支持。以人力资本为基础的资源配置战略。突出人力资本作为企业内部核心能力的作用，构成部分包括：人力资本储备、员工关系管理系统和高绩效的工作系统。以目标为导向的人力资本战略。企业集团目标为出发点，强调管理者与员工共同制定目标，重视员工对集团的贡献，通过绩效反馈制定绩效改进计划，员工参与绩效管理全过程。企业人力资本战略管理方法的运用深入分析企业集团其所处的内外部环境。制定长期发展的战略目标，充分调动各方面的积极性，为战略目标而努力。建立完善而有效的激励机制。形成宽松、有序的合理人才流动机制，把人力资本和企业运营机制相结合，建立人力资本创造价值的机制建立战略人力资本信息库，及时提供战略性的信息进行市场化的人力资本定价，即由人力资本市场的供求机制、竞争机制和协商谈判机制来形成和调节。建立人力资本参与收入分配制度，改善人力资本所有者的经济地位，提供经济发展的内在动力。（九）、直线、人力资源管理部门、高层决策者在人力资源管理中的分工公平对待员工公平对待员工激励下属沟通与冲突处理、协调工作、倡导协作、信息的收集与反馈制定沟通制度、保障沟通渠道畅通、劳动关系处理、协调与直线部门关系、企业文化建设、健康与安全企业文化的发展、确定的工作方向、激励中高层管理者、使直线经理为人力资源管理工作负责、协调部门关系保持提供工作分析信息、描述所需人员的要求参与面试、做最终录用决定、实施人力资源规划编写工作说明书组织招聘活动、进行初步面试与筛选制定人力资源规划审定招聘计划、亲自面试重要岗位人员、决定中高层管理者的录用获取直线管理部门（人员）的活动与责任人力资源管理部门（人员）的活动与责任高层决策者的活动与责任员工配置和工作安排、组织员工培训、帮助员工设计职业规划、向员工配置和工作安排、组织员工培训、帮助员工设计职业规划、向HR部门反馈信息和建议改善绩效制定员工培训计划、为员工培训提供服务、制定职业规划与晋升制度、为团队建设与绩效改善计划提供信息中高层管理者的指导与培训、培养中高层管理者的后备人选开发劳动纪律的监督执行、员工提升、解雇、调动、辞职的决策制定员工调控的政策、对直线管理人员进行调控、调查员工离职原因、人力资源调整政策的咨询直线经理的提升，解雇、调动、决定管理人员的配置与岗位轮换调控评价员工工作绩效、向HRM人员提供信息、协助确定薪酬水平、具体确定员工的奖惩与福利确定绩效评估方法与制度、进行薪酬调查、保证外部公平性、制定并执行薪酬福利制度、为员工福利及其它特殊需求服务审定中高层管理者绩效指标、评价直线经理工作绩效薪酬(十)、员工激励的理论和方法内容型激励理论主要理论主要观点指导意义马斯洛的需求层次理论人的需要是以层次出现的分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五种不同层次掌握员工的需要结构了解每一个员工的不同需要。赫茨伯格的双因素理论人们对工作感到满意和不满意的因素是完全不同的。对工作不满意的因素称为保健因素，感到满意的因素称为激励因素。从工作本身入手，改进工作内容，提供更多对工作产生满足感的机会。两因素的划分要视收入水平、工作性质、行业特点等而定。过程型激励理论主要理论主要观点指导意义弗鲁姆的期望理论人们只有预期其行动有较大可能达到某个目标时，才会被激励，进而采取行动，达到预期目标。激励程度=期望值*效价处理好努力与成绩之间的关系处理好成绩与奖励的关系处理好奖励与满足需要之间的关系亚当斯的公平理论人们不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心相对量。员工会将所得报酬进行横向和纵向两种比较。比较的结果会直接影响积极性进行员工激励时，要力求公正。引导员工确立正确的公平观。通过流动使员工有客观认识波特和劳勒的综合激励理论把外在激励和内在激励结合在一起。含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖励和满足等变量让员工感受到经过努力会获得足够的效价和高的期望值。根据员工的绩效实施公平合理的奖惩，会影响员工的满意程度。行为改造理论主要理论主要观点指导意义斯金纳的强化理论当采取的行动结果对其有利时，人们会重复这种行动：否则行动会趋于弱化或消失。人们会通过对过去的行为结构的学习来影响将来的学习，即强化。有正强化和负强化应以不定期、不定量的正强化为主应以连续的负强化为主凯利等的归因论人们行动的成功与失败归因于四要素：努力（不稳定的内因）能力（稳定的内因）任务难度（稳定的外因）运气（不稳定的外因）把失败归因于相对稳定的内、外因素，会使人动摇信心，不再坚持努力行为：反之则会提供积极性识别员工的归因倾向当员工遭遇失败时，帮助其正确寻找原因激励方法四、相关的案例和论文（内容不全）（一）案例策划ZM集团的战略性人力资源管理模式策划GH集团公司人力资源规划模型（二）论文战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准A企业人力资源规划的制定BS公司的人力资源战略战略规划模块：项目策划1：策划ZM集团的战略性人力资源管理模式ZM集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。

近两年的告诉发展，ZM集团员工队伍拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。但是，在经历了一段高速增长后，ZM集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题，仅在2003年，ZM集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后，初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。针对这一问题，ZM集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层管理人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。问题：ZM集团的高层经过选择，和一家著名的管理咨询公司进行了接触，请他们为ZM集团构建战略性人力资源管理模式提供咨询，如果你是该管理咨询公司的咨询主管，你会为其提出怎样的咨询建议？参考答案：一、制定人力资源战略根据ZM集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：第一阶段：重点构建战略性人力资源管理体系，落实人力资源基础工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。第二阶段：全面推进人力资源管理体系的构建，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。第三阶段：根据内外部环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队。二、开展人力资源规划：根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来的人才需求趋势。通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划；根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配置情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置。经过内外分析，将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员，高级管理人才，高级基数人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。按照以上内容，配合经验战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。三、完善人力资源基础管理平台搭建招聘体系，建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为辅的人员招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。短期项目考核：每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由ZM集团多年培养起来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，提出解决方案。长期培养开发、建立包括新员工入职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系。校企合作，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，与国内MBA教育联手培养医疗业高级职业经理人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。四、建立战略性的激励机制1.建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系。建立以KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至核心员工层面，通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，并将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。2.建立价值分享的薪酬激励体系，将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点，通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。3.重视建立非物质激励体系非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感，建立包括职业晋升机制、精神激励机制、员工参与管理的分权管理机制等非物质激励，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。五、企业文化导航详尽准确诠释ZM集团企业文化的基本观念，编写《ZM集团企业文化手册》，从企业理念入手积极进行制度体制层面的建设，利用各种形式使ZM集团企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的唯一方法。项目策划2：策划GH集团公司人力资源规划模型GH集团是一家以城市燃气供应为主的企业集团，到2005年元月拥有员工3700余人，总资产39亿元，拥有分布多个省市28个全资、控股公司（以下合称燃气公司）是中国目前规模最大的城市燃气运营商之一，集团决策层对环基于对环境的认识、凭借自身运作经验和管理模式，将企业目标确定为做国内最大的城市燃气运营商，为实现这一目标确定了以兼并收购为主题扩张战略。集团在发展过程中得益于优秀人才的使用，较早地确立了“经营人才”的理念，一向重视高素质人才的引进。但是在人力资源管理工作也出现了与企业发展不相适应的情况：如：1.人力资源配置不能与经营目标挂钩，企业人员数量控制滞后；2.在燃气公司定编问题上，过于依赖个人经验而缺乏成熟的定编技术造成编制膨胀；3.人力资源管理信息化系统没有着眼于应用进行开发，不能充分掌握人力资源供给状况。以上问题正是人力资源规划所要解决的问题，因此在该集团告诉扩张背景下构建人力资源规划模型十分重要。问题：随着企业扩张，GH集团所属燃气公司的数量迅速增加，人员编制膨胀，岗位结构失衡的风险日益增大，已对企业竞争能力构成威胁，在这种背景下进行有效的人力资源规划十分必要，请你为GH集团燃气公司构建人力资源规划模型并提出建议。参考答案：一、用岗位驱动因素法为一线标准岗位在工作分析基础上，基于业务流程对现有岗位职责重新调整，可确定燃气公司具有代表性的标准岗位。使用驱动因素法可沿“岗位业务活动内容分析——岗位驱动因素选定——人均驱动因素标准值计算——岗位定编”以市场部业务员为例，其中心工作是市场开发，因而可选定“所在城市待开发居民户数”为岗位驱动因素，由于GH集团的二十多个燃气公司通过收集数据可计算各燃气公司“所在城市待开发居民户数/业务员人数”的值，在可比条件下采用“就高取值并兼顾企业实际”的原则确定“人均驱动因素准值”，因而根据该燃气公司“目标开发户数与人均驱动因素准值之比”可对该岗位定编。二、参照组织演变图谱以管理幅度法为中层管理岗位定编根据职能分离归纳出GH集团燃气公司组织演化图谱，将一具体燃气公司参照其在演化图谱上的定位，依据所辖岗位数量和管理幅度可决定部门长（中层管理岗位）的设置，以有效防止中层管理岗位的膨胀。三、应用回归分析法对各功能模块人员需求进行检验。将燃气公司价值链划分出管网运营板块、客户服务板块并分到运营管网的长度，运营户数作为反映该部分员工劳动投入的测定指标。运用历史数据进行回归分析可获得表示各板块人员数量和各功能指标关系的数学表达，使用这些公式可分别对燃气公司三大主要板块人员（包括一线员工及部门长）需求再次进行核定。四、以劳动生产率指标框定燃气公司总人数在经营目标确定之后，依据人均劳动生产率预定燃气公司总人数十分必要，其实质是将企业人力资源配置与经营计划挂钩，为企业框定出在行业内具有竞争的人数上限。总人数确定公式为：企业总人数=目标经营收入/人均劳动生产率五、以技能清单法预测人力资源内部供给依据技能清单法的要求对企业原有人力资源数据库进行开发和调整。技能清单内容包括员工的教育、培训、技能特长及绩效评价、任职意愿等信息。对此类表单实施动态管理可以掌握企业员工数量及质量进而有效预测人力资源的内部供给。六、制订与执行具体业务计划使人力资源供给和需求达到平衡。对比需求和供给预测结果得到各燃气公司人力资源净需求，将单个燃气公司状况进行汇总和分析，可以在集团层面制订总体性政策和具体业务计划（如招聘计划、培训计划、调整与解聘计划等），在此基础上，执行所制定政策、计划并对其进行评定和反馈。命题论文1：（内容不全）随着企业市场经营内外部环境和条件的巨大变化，现代企业人力资源管理发展到战略性人力资源管理，那么何谓战略性人力资源管理？其基本特征是什么？战略性人力资源管理的衡量标准是什么？请结合相关理论和实践进行论述。战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准一、战略性人力资源管理的基本涵义：战略性人力资源管理是目前我国学术界和实务界十分关注的一个新概念，与此有关的还有人力资源战略，人力资源战略与战略性人力资源管理是不同的概念，人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源管理所作出的总体策划。对战略性人力资源管理的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，有的专家认为：它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，还有的认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略”战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念，企业经营者应当将员工视为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，并进行系统管理，刻意发掘。战略性人力资源管理是对人力资源管理战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管理更加突出人力资源管理的方向性、整体性和规划性，它要根据企业总体发展战略，适时地制定出人力资源管理战略规划，集中全力组织实施人力资源管理战略规划。全方位地对战略规划进行监督、控制，及时地对战略规划进行必要的反馈和修订。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。学科的最新研究成果和精华，从而形成了自己的理论和方法体系。例如人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法，员工培训和开发源于人力资本投资与教育经济学的理论。员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学，劳动关系的确立和调整秉承于劳动法学的原理和基本原则。三、人力资源管理部门的性质发生了重大转变早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但是在各级直线部门的集中指挥和随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，从事人力资源管理的人员的角色也随之发生了重大的转变。首先，从作业程序与短期的战术性质操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度看，人力经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略、组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略学科的发展上去考察，战略性人力资源管理不但面临着与以往不同的内外部环境和条件的巨大变化，也具备过去未曾有过的一系列新特点，现代人力资源管理由初阶管理阶段向高阶管理阶段，乃至向更高更新阶段的不断演变。点评：本文指出了战略性人力资源管理和人力资源战略的区别，诠释了战略性人力资源管理的基本涵义；较为全面系统地论述了战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准。本文结构合理，层次、思路清晰，重点突出，观点正确。论据比较充分，逻辑性较强，论文成果可对深刻理解战略性人力资源管理提供启示。命题论文2：（内容不全）A企业是一家电力企业，属于某企业集团自备能源系统的一部分，随着企业集团的发展，同时按照国家的有关政策，A企业逐步从企业集团中分离出来，成为独立的法人实体。为此，A企业制定了三年的发展规划，企业人力资源管理部门相应需要制定人力资源规划，为企业总体发展规划提供人才支撑。请依据相关知识和经验论述该电力企业人力资源规划。A企业人力资源规划的制定一、人力资源规划的理论依据人力资源规划的涵义人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用职务编制、员工招聘、测试筛选、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源规划的作用企业规划的目的，是使各种资源优化配置，实现高效运营。人力资源是企业最具决定性、最活跃的要素资源。任何企业的发展都是需要人力资源的支撑。人力资源战略是企业发展战略的核心部分，人力资源规划居于人力资源战略的首要位置，企业战略目标决定了企业采取怎样的人力资源规划，而人力资源规划又反过来影响企业战略目标的实现，而企业现有的人力资源状况又影响企业战略目标的制定，因此，人力资源规划在企业管理过程中起着最为关键的作用。对于企业各项具体的人力资源管理活动而言，人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动有效进行。人力资源规划制定的基本步骤企业内外环境分析人力资源供给预测分析人力资源需求预测分析人力资源供需平衡分析人力资源规划的具体内容二、A企业内外环境分析1.外部机会：（1）A企业即将改制，未来将建立起产权多元化的现代企业制度，这一分权制衡机制将为A企业的发展开辟新的发展道路，良好的企业发展前景对人才吸引力自然也会增强。（2）国内高校近5年来不断扩招，可供选择的相关专业毕业生在不断增加，而同行业进入门槛较高，一般毕业生不容易进入，作为电力部门获得各方面人才比较容易。（3）从社会文化的角度来说，人们普遍认同电力行业稳定的工作环境和相对稳定的工资福利待遇，也使得电力企业有比较充足的人才供给。2.存在的主要威胁：（1）A企业将不再是原有固定用户的唯一能源供应商。主要竞争对手设备先进，市场覆盖面更广，将会对A企业形成直接威胁。（2）A企业所处地理地位对人才的吸引力不强，人才招聘将会有一定的难度。3.A企业内部优势（1）有一支忠于企业。技术（技能）水平较高和具备较深服务意识的员工队伍。（2）重视技术，技术人才的地位和待遇相对较高，锻炼机会也比较多，技术人才队伍比较稳定。（3）员工队伍素质较高，中专以上学历人员占员工总数的70%，大专以上学历人员占员工总数的37%（4）A企业通过多年的自主设计。建设的经验积累，具备较强的电力设计能力。4.劣势：（1）设备严重老化，主网结构不合理，供电能力（发展）不足；（2）企业员工平均年龄偏大，年龄结构老化影响了企业的工作效率，企业吸收新知识的弹性也会降低。（3）员工市场意识淡薄，缺乏面对竞争的心理准备，这必将对未来的变革产生阻力。（4）人员结构和企业面对市场需求还有较大差距。（5）企业部分年轻的运行人员动手能力较差，仍需要较长时间的培养过程。（6）企业地理位置相对偏僻，用户十分有限，未来事业拓展受到限制。三、A企业人力资源供求分析1.人力资源供给预测：结合A企业实际，按照管理、技术、生产三大类人才来划分，采用现状核查法和马尔科夫模型两种方法进行预测。经过分析，计算出A企业未来三年的人力资源供给量，通过专家研讨和对各部门的调查研究，了解到各类人员的供给情况。目前，管理方面主要在经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、物流管理等专业上缺乏高素质人才，而一般层次管理人员偏多。技术方面缺乏信息自动化传输，节能监测、配电系统等专业的高层次人才。工程预算、土建项目、系统维护等专业存在人才供给不足，不能满足需要的问题，生产方面，变电运行缺乏既懂得管理又有高技能的人才，配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工存在专业对口的技校毕业生接替人员不足的问题，部分生产人员随着生产设备自动化程度的提高将会出现部分过剩的问题。2.人力资源需求预测根据A企业的战略发展规划，选用现状规划法、经验预测法和趋势外推法三者结合来预测A企业未来三年的人力资源需求。通过分析，得出人力资源需求的结论：三年内A企业的生产规模可能不会有大的变化，但生产技术和工作重心可能会有所改变，对运行人员的素质要求提高。数量需求可能会减少，而增加对营销、服务人员的需求。由于体制原因，这部分人员只能靠转岗培训来适应新的需求，不可能大批的裁员或者引进新人，因此，三年内A企业对人力资源的需求将处于相对稳定状态。3.人力资源供需平衡分析根据以上两部分对A企业未来三年的人力资源供给和需求进行的预测，进行比较分析。从总量来看，各年供给与需求差距不大，但一些与市场接轨急需的专业人才，如企业经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、信息自动化传输、配电系统等专业的高层次人才比较缺乏，需要引进、培养。生产方面，配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工及技能、管理复合型人才存在力量薄弱，接替人员不足的问题，部分生产人员不能满足岗位需要，三年内要补充和调剂部分人员，这就要求今后几年的招聘计划以此为依据。逐步平衡供需。从人员结构来看，各年供给与需求存在较大差距，高级技师，技师和助理技师人数与需求差距较大，结构的不平衡需要精减职能机构。减少一般管理、技术人员、充实营销、电力工程维修服务人员队伍，高级管理人才、高级技术人才和高技能人才要求加大培养力度，建立相应激励机制，鼓励技能人才成长。四、A企业人力资源规划的总体思路和目标（一）总体思路未来三年是A企业改革发展的关键之年，人力资源作为企业的第一资源，实施人才兴企战略将是总体目标。1.树立“以人为本”的管理思想，实施人才强企战略，建立科学的选人、育人、用人和留人的激励机制，提高A企业核心竞争力。建立多渠道员工发展路径，搭建各类人才成长阶梯。鼓励员工的跨行业、跨专业、跨岗位流动，进一步完善“大工种、宽作业”活动，促进员工专业素质提高，合理调整人力资源结构。2.由劳动密集型向技术密集型转变策略随着设备自动化水平的不断提高，A企业人力资源也将由劳动密集型向技术密集型转变，高技能人才不断涌出，剩余劳动力将逐步被分流到新市场拓展的产品营销、技术服务和技工贸公司等相关部门。（二）目标1.人才培养目标三年内建立三支专家队伍、人数按技术、管理、技能分别达到50、40、40，专业技术人员数量充足，分布合理，门类齐全，占人力资源总量的30%，能级结构（高、中、初）为1：5：3.5，工程类技术人员占专业技术人才总量的60%，法律、营销、电力市场、电网安全运行管理复合型人才要达到一定数量。专业技能人员数量适当，作风优良、技能高超，占人力资源总量的26%，其中高级技师5人，技师50人，职工队伍素质明显提高，能适应电网建设，生产和经营的实际需要。2.人员配置目标根据人力资源供需平衡结果，三年内供大于求的趋势显著，但为了合理调整人力资源结构，仍需引进电力系统及其自动化、战略管理、资本运营、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面的高素质人才。三年内引进专业对口的人才29恩，其中大学生13人，中专、技校生16人，劳动生产率每年增长5%左右，专业技术空缺岗位，新增岗位的人员配置实行公开竞聘，人员配置严格按照岗位说明书要求进行选拔，95%以上人员能够满足岗位需求，根据企业生产需要合理设置岗位，减少员，充实营销、技术服务和产品服务队伍。3.薪酬管理目标进一步完善A企业工资分配办法，提高绩效考核的实效性，增强工资的激励和导向作用，工资分配不仅要在岗位间建立级差，而在同岗级的岗位内也应设立上下限值。根据员工绩效和技能进行考核，拉开同岗位的员工工资分配差距，从而达到激励先进、鞭策落后员工的目的。五、A企业人力资源规划的实施措施1.引导机制引导机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。三年中主要通过以下几项措施来建立：命题论文3：BS公司的人力资源战略一、BS公司的发展战略（一）战略目标在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业（二）战略选择发展战略——跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略——目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。二、与发展战略相匹配的人力资源战略（一）BS公司人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强，员工学习能力比较强，现代人力资源管理模式已显雏形。劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档，专业结构不尽合理，员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理和发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。机会：社会人力资源提供十分充足，国内人力资源市场正在趋向成熟，市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力，理论界对人力资源管理研究越来越深入。（二）BS公司的人力资源目标人力资源目标：钢铁行业创新人才高地人力资源管理的具体目标：绩效导向，客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛广罗人才、保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们，充分挖掘潜能，实现公司在钢铁行业的领先地位。三、BS公司人力资源管理现状与目标的差距（一）绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系：部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念。劣势：绩效评估结果与其他人力资源管理活动联系不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念。（二）按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高。不足：还没有完全根据经营需要用人，仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高。（三）团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作。不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强。（四）广罗精英、保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力。不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施。四、BS公司人力资源管理的具体策略（一）塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略。（二）建立战略性的人力资源管理根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟定知识、技能和素质标准；为其他模块提供准确的岗位和素质信息。根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划并组织实施。制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。（三）进行岗位分析、建立素质模型界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。在准备表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型。（四）具体落实人力资源战略建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系，加大招聘投入，树立公司品牌。实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性，加大高层次、国际化人才培养力度。充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争，完善核心人才任用管理体系，完善内部员工流动制度，实施员工职业生涯规划。塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制；运用平衡记分卡、建立畅通的绩效传导机制，构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略管理体系。五、论文题目参考制定某公司的人力资源战略制定某公司的人力资源规划某公司组织结构的调整与优化某公司员工激励方案的设计六、论文的结构对策建议、实施措施、解决方案、方法步骤对策建议、实施措施、解决方案、方法步骤观点、论据、结论怎么办?沿革、现状、问题、原因、结果、经验借鉴意义（作用、地位）、必要性、可能性为什么?引言、问题的提出、理论依据概念、涵义、特征是什么?应用性理论性七、论文的评价及提问要点紧扣命题理论和实践紧密结合，能解决实际问题观点正确，数据资料丰富详实，论点突出，论据充分。结构合理、条理清晰、逻辑性强，文字流畅，学风严谨招聘与配置模块复习一、主要内容的梳理招聘战略的制定P83-8695-99招聘规划的制定P90-9495-99中铁三局胜任特征模型的构建提出吸引和获取各类人才的策略P136-145设计中高级人才招聘方案P106-109心里测试的特点和类型与衡量标准P110-120情景模拟的特点和类型与衡量标准P110-120招聘与配置的发展趋势P158-165二、本模块和其他模块的关系胜任特征模型是人力资源管理的基础人力资源管理与战略人员招聘要以规划和工作分析（职位说明书）为依据人员招聘是提高人力资源管理效益的起点和基础人员招聘与员工流动率三、补充内容（一）胜任特征模型的构建定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。根据岗位职责所定义的工作内容，提炼出岗位胜任与卓越绩效的工作标准。在定义绩效标准时，需要对企业的发展战略，企业文化等进行分析；企业发展战略分析：这是建立胜任特征模型的基础，能使工作重点放在核心能力和关键行为上，确定适合企业的胜任特征模型。企业文化分析：建立什么样的文化，员工必须具有什么样的行为，建立胜任特征模型时要对企业文化进行综合分析，采集相关信息。绩效标准分析：绩效标准是员工工作结果的效标，员工具有什么样素质与能力才能实现所期望的绩效标准，是建立胜任特征模型的重要依据。在建立胜任特征模型时要对绩效标准进行分类，卓越绩效是什么标准，普通绩效是什么标准，差绩效是什么标准。标准的确定尽量用客观量化的指标表示，部分关键岗位的量化指标如下表示例：几个关键岗位的量化指标岗位名称管理目标绩效指标市场部经理市场份额指标客户服务指标经营安全指标销售增长率、市场占有率、销售目标完成率……投诉处理及时率、客户回访率…….货款回收率、废品周转率、销售费用投入率……生产部经理成本指标质量指标经营安全指标生产效率、原料损耗率、设备利用率……成品一次合格率……材料周转率、设备周转率……设计部经理成本指标质量指标创新指标设计损失率……设计错误再发生率、项目完成率、修改次数……与竞争对手相比，有几个创新点……采购部经理成本指标质量指标采购价格指数、原材料库存周转率……采购达成率、供应交货一次合格率……人力资源部经理人才招聘指标培训开发指标薪酬激励指标绩效考评指标用人部门满意率、人才招聘及时率……培训计划针对性、培训收获率、全员培训率……薪酬内部公平性、薪酬外部竞争性、薪酬满意度……考评标准有效性、考评执行有效性……选取校标样本进行分析：根据岗位的具体要求，分别从高绩效和绩效普通中随机抽取一定数量的员工进行分析。获取有关胜任特征的数据资料通过采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、评价中心法等获取效标样本有关胜任特征数据。建立胜任力特征模型通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性胜任特征，并对其进行层次级别的划分，建立起初步的模型，其中包含特定的胜任要项、每项胜任力的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和取自行为事件访谈资料的标识示例：如市场营销人员的胜任特征模型可能如下表所示：岗位胜任特征基本满足满足高度满足最高级别成就意愿1级3级6级7级主动性2级3级5级7级获取信息能力1级3级5级5级理解力1级3级6级7级客户服务导向3级3级7级7级团队合作1级2级5级7级自信0级2级4级5级专业知识技能1级2级4级5级验证胜任力特征模型在胜任特征模型框架形成之后，还要对其进行验证与确认。要确认胜任特征要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对胜任特征要项的界定与划分是否准确，是否还有其它重要的胜任特征被遗漏等问题进行梳理。通过与相应岗位的任职者及其上级进行讨论，强化员工对企业要求达到的胜任特征的认识理解，从而通过提高自身素质并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。还可以通过胜任特征模型是实践运用来检验模型的有效性。胜任特征模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣传、贯彻、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证实施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。通过选取最初确定的绩效标准，对胜任特征模型进行不断检验和完善，以保证其效度。（二）心理测试的特点和类型心理测试的特点概念：在控制的背景下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为定量评价。优点：效率较高；比较科学；测试结果可以进行比较；有利公平竞争缺点：滥用会得出错误的结果；曲解测试结果会产生不良后果；操作有难度原则：保护个人隐私；做好充分准备；标准化；专家把关心理测试的类型智力测试：是指对人的智力水平的测量智力年龄（或称心理年龄）智力年龄（或称心理年龄）IQ＝x100实际年龄智商在员工招聘中可作为参考依据智商优秀的人，可担任较重要、难度较高的技术工作智商较低的人适合从事操作工作担任管理工作的人智商只要达到正常水平即可情商测试情商（EQ）是指情绪智商主要内容:认识自己的情绪；妥善控制和管理情绪；树立明确的自我激励的目标；认知他人的情绪；人际交往技巧高智商者可能成为出色的专家；而高情商者具备综合素质，可能成为出色的管理者情商是高层管理者所必须具备的能力情商+智商=学习能力=成功可借助于有关测试量表来测定情商职业能力倾向测试对从事某项特殊工作所需要具备的某种潜在能力和特殊能力的心里测试对员工招聘与配置有重要意义个性测试（人格测试）也称人格测试，是指对人的各种稳定的心理特征和意识倾向性的测量。个性包括气质、性格、能力等心理特征；也包括态度、情感、兴趣、品德、价值观等意识倾向性。心理健康、情绪稳定的员工更有利其能力的发挥。个性测试能为员工筛选和配置提供依据个性测试的方法：量表法、投射法、仪器测量法、笔迹判定法等。（三）情景模拟的特点与类型特点概念：根据职位的特点和要求，设计与实际工作近似的情景，让被试者置身其间，处理和协调各种问题，以此测量其心理素质和实际工作能力优点:能准确测试实际能力和潜力；能测试表达能力；可信度、预测性较高；有利公平竞争；节省培训费用缺点:对不同个性的人，评价有较大差别，要花较多的时间和费用，要有专家指导要点：模拟情景要逼真；评分要客观；一般适用于选聘中高级管理人员情景模拟的类型公文模拟处理法（In-basketactivity）也称公文筐测试法，是假定被测者为接替或顶替某个管理人员的工作，让其全权处理各种文件，以观察其经验、知识、能力和风格。常见的测评维度：自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性要点：模拟公文要逼真、处理难度与重要性应各不相同；有足够的信息量无领导小组讨论法（Leaderlessgroup）先给被试者一个简短案例，其中隐含着一个或多个待决策和处理的问题，讨论前不指定主持人，经过讨论，最后要求形成一致的意见。测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说服他人，达成一致决议。常见的测评维度：参与热情，口头表达能力、人际影响能力、创新意识、组织管理能力、自信心、心理耐受能力、综合分析能力等角色扮演法（Roleplaying）多个被测者共同参加测评，每个人扮演一定的角色并要求他们进入角色情景中去处理各种问题能准确测试实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等访谈法：让被试者模拟应聘的角色与由测试者扮演的相关人员进行谈话能测试口头交往和语言表达能力、人际关系问题的解决能力、灵活应变能力、待人接物的技巧、热情真诚的程度、快速处理难题的能力等即席发言法给被测者一个题目，让其准备5-10分钟，然后做5分钟左右的演讲能测试语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力、理解能力、概括归纳能力、承受压力的能力、言谈举止、风度气质等（四）留住核心员工的对策措施明确发展目标，树立共同愿景；充分授权，参与决策管理；优化工作设计；招聘合适的员工，并适人适位；导入员工职业生涯管理；完善晋升与培训机制；公平有效的绩效管理；外部竞争性和内部公平性基础上的薪酬定位；满足员工个性化需求的福利计划；实施内部创业计划、金降落伞计划、金手铐计划、金台阶计划……；充分交流沟通基础上的相互承诺；塑造企业文化，建立心理面契约。四、相关的案例和论文（一）案例设计办公室主任的素质测评方案根据面试评价表答题（二）论文A集团胜任力模型的构建企业招聘工作问题和对策的分析提高面试面试有效性的分析五、论文题目参考构建某公司的胜任力模型制定某公司的招聘战略或招聘计划设计某任职者的评价中心测评方案企业人员招聘的问题和对策分析招聘配置模块项目策划：1.设计办公室主任的素质测评方案下面为某公司办公室主任的岗位职责（1）协助公司领导做好重大决策,重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻和落实,并根据公司领导的要求进行督促;协助领导处理各项行政工作事宜;负责协调各部门的工作.（2）综合掌握本公司主要工作情况和问题,组织调查研究.（3）负责做好上级单位,地方政府领导视察,检查,调研的安排和接待工作.（4）及时了解和协助公司领导处理突发性问题.该公司准备实行竞聘上岗,因此要对候选人做选拔性测评,请为该公司人力资源部撰写一份选择性素质测评工作方案.参考答案:（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型.在次基础上确定测评标准体系,明确测评指示以及相对权重,具体可参考下表:序号胜任特征测评指示权重(%)得分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力155战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108表达能力表达能力59自我管理能力自我管理能力5沟通与协作能力为例,采用5级评分标准,其评分量表参见下表:指示名称指示等级指示等级定义得分沟通协调与协作能力E级很难与他人进行沟通和协作1D级能与他人进行简单的沟通,简单的协作2C级可以运用一定的方式,协调与团队成员的关系,营造团队的合作气氛3B级能够运用各种沟通方式如语言表达等,协调与团队成员的关系,营造团队的合作气氛,具有良好的团队精神4A级能够根据客观情况的变化,进行自我心理调试善于运用各种沟通方式如语言表达等,协调与团队成员的关系,营造团队的合作气氛5（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。（3）选择测评方法，如无领导小组讨论﹑结构化面试﹑公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上3种办法，具体参见下表：测评方法测评的指示无领导小组讨论沟通协调能力，应对突发事件能力，战略性思维，协作能力，表达能力结构化面试战略性思维，调查研究能力，自我管理能力公文筐测试督导能力，应对突发事件能力，战略性思维，调查研究能力（4）设计测试目的（5）确定测评时间和地点（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选（8）对筛选出来的应聘者进行测评（9）测评结果处理，比较，产生测评报告，确定最优人选，做出最终决策（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训项目策划：2.根据面试评价表答题面试评价见下表序号评价指标权重（%）单项评分A衣着得体与行为举止15B语言组织与表达能力25C知识面与文化修养15D对应聘岗位的认知20E加权平均分25根据上表请回答：素质测评的三要素是什么？从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式（一次量化还是二次量化），并作说明该表是否运用了当量量化？当量量化适用于什么情况？参考答案：1．根据面试评价表得知（1）素质测评的三要素是：标准，标度，标记。所谓标准，就是只测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范行为特征或表现的描述与规定，如题目中的“衣着得体与行为举止”，“语言组织与表达能力”。“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现范围，强度和频率的规定。如题目中的“15%”，“20%”，“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围，强度和频率）的符号表示，通常用字母（A,B,C等），汉字（甲乙丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（2）该表属于二次量化。二次量化既指示对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题目中首先赋予了每个指示不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成而次量化，即横向量化。（3）运用了当量量化。当量量化书遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。命题论文1：A集团胜任力模型的构建一、A集团胜任力模型构建的背景A集团是全球领先的，中国最具价值品牌的白色家电制造商。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。A集团目前正处于全球化品牌战略发展阶段，目标是在现有的基础上实现健康、长期、持续、高速成长。这对企业竞争力提出了新的挑战，而企业竞争力的提升要通过员工竞争力的提升来实现。同时，集团化运作和全球化的发展，要求A集团的员工和管理者能够始终保持创业的激情和创新的文化，这就要求人力资源管理能够在体制和流程上将这些元素贯彻融入，为业务的发展提供合适的人才，要求企业具备完善的、先进的人力资源管理体系和人才发展机制。二、胜任力模型开发核心工具：行为事件访谈和管理层（专家）访谈。访谈是进行能力素质模型设计时进行能力数据搜集的有效方法，本文涉及的访谈方法如下：行为事件访谈（BEI）。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。管理层（专家）访谈（SME）。对于管理层和企业内部专家，访谈的重点在于从管理层角度了解他们所关注的员工核心能力以及归纳自己在企业内部成功的关键因素。三、胜任力模型构建的方法和流程为保证能力模型的设计将业务发展的组织需求与人才管理的实践经验紧密结合。能力模型的设计包括四方面的输入：企业全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望；企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求；高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析；标杆公司对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验。为了采集以上四个方面的数据，针对企业四类人员进行了访谈：第一类是公司中高级管理层，共5位。深入理解企业使命和价值观内涵以及管理层对员工的要求，深入挖掘企业未来战略及业务发展重点、业务目标、相关机遇和挑战；了解管理层对当前组织能力和人才管理现状与未来需求的看法。第二类是公司中基层管理层，共10位。挖掘中基层管理层所直接发现的员工能力的问题及具体行为表现，结合过去自身成功经验帮助总结关键核心能力。第三类是专家，共5位。了解与在企业文化、组织架构、能力发展等领域有较深积累的专家对能力模型的专业意见。第四类是高绩效优秀员工。了解高绩效优秀员工的实际行为事例，深入发掘背后的能力特质。进行每位高绩效员工的BEI访谈后，整理记录文件，作为数据分析的基础。行为时间访谈记录分析，数据分析分为两步进行：（1）发现可编码的能力数据。从访谈记录中发现可以进行编码的数据，首先遵循以下基本的选择原则：是被访者个人的行为（或思考、感受、语言）；是在一次特定事件中的行为：有较为详细的细节，而不只是简单的概念，或者只是方法性的描述。（2）能力主题分析。从纷繁复杂的BEI事件中发现所蕴含的绩优员工与普通员工的差异，成为能力主题分析的直接数据基础，对可编码数据进行能力主题分析的方式包括两种：参照通用的能力辞典，基于BEI数据去对应相应的能力主题：或从BEI数据中总结、归纳新的能力主题。同样，也对管理层和专家访谈的记录做分析。通过对骨干管理层的访谈，绩效深入探询管理层所面对的业务挑战和管理挑战，发现了这些能代表业务挑战的“战略性关键任务”：（1）创新性的产品研发和改进，提升产品在技术、质量、价格上的市场竞争力。（2）改进工作流程和工作方法，提升效率和效果。（3）保障产品及交付质量，获取更高的客户满意度。（4）以无边界团队、项目团队的方式完成跨职能部门的共同目标。（5）应对市场竞争，开拓市场份额，达成高挑战的市场目标。（6）孵化新的产业（或经营体），开拓全新的业务领域。经过对高绩效员工访谈记录的分析，我们将存在相似关系的行为进行了归纳整理，并形成9项备选的能力素质。关注客户。能够始终关注客户（包括内部客户和外部客户）的利益和满意，积极主动地响应客户的需求，恪守对客户的承诺，努力追求客户满意。积极收集来自客户的反馈、问题及建议、致力于建立与客户的信任关系。热爱企业。对企业的未来有强烈的认同和热爱，出于这种热爱，以高标准要求自己和他人，高度关注企业的利益和美誉度。将个人目标与企业目标进行良好结合，对危害企业的行为勇于直言不讳地提出。承担责任。具备强烈的责任心，不仅贡献高质量的工作产出，而且能够担当工作中的问题、困难和挑战。认真、专注地完成工作范围内的职责，致力于达到更好的工作结果。追求卓越。不断为自己设立更高的目标，始终保有积极主动的心态，不因困难和障碍而放弃，努力实现卓越水平。为自己设立更具挑战的工作目标和职业目标，努力达到卓越目标。致力专精。能保持主动学习的热情，专注于自己的专业领域，不断学习、实践以提升自己的专业水平。主动学习与自己业务领域相关的知识，以提升工作表现，主动寻求多方反馈以分析和了解自己工作中需要提高的地方，并立即采取有效行动。探索创新。能够有勇气否定过去的成功，在成功的基础上不断进行创新性探索，并乐在其中。勇于挑战传统的工作方式，不因经验而拘束思路。管理目标。以目标为导向，积极地对目标进行管理，并按照计划付出努力，协调相应的资源以达成目标。不将精力花在质疑目标上，一旦目标确定，即坚定地向目标努力。解决问题。在问题面前能保持冷静的分析，善于发现关键的原因，并开发有效的解决方案，有效地解决问题。以有效的方式收集一线的资料和问题的关键信息，关注问题的细节。团队协作。能够进行卓越的团队合作，主动进行有效沟通，倾听他人的意见和观点，积极分享信息，共同协作以达到共赢的满意结果。积极主动地与他人进行沟通。四、胜任力模型的验证1.胜任里模型的研讨验证能力模型初稿形成后，召开了补充研讨会，以汇聚专家、核心领导层对战略和企业文化的理解，对核心能力模型给出补充意见；对初步设计的备选能力进行验证性评估。补充研讨会通过三个方面的讨论，为核心能力素质模型的聚焦提供参考：高绩效员工实践中的主导能力。验证评估以9项备选能力为标准，对各项领导所选择的高绩效员工、普通员工、低绩效员工分别进行能力评价，以观察备选能力是否能够将不同绩效层级的员工进行明显的区分。从备选能力验证性评估结果来看，高绩效员工、普通员工、低绩效员工在9项备选能力中的得分存在明显的分水岭。基于9项备选能力、高绩效员工与低绩效员工的能力差异被明显的表现出来。企业战略对员工提出的客观要求。验证评估以9项备选能力为基础，邀请各位领导从战略性关键任务的角度出发，评价备选能力的重要程度。通过与会领导对各能力的重要性评估，不同的战略任务所需要的能力的重要性有所差异，但从不同的战略角度看，一部分能力被多次地聚焦，使得这些能力对战略的重要性得到了充分凸显。企业文化对员工能力的核心诉求。我们通过邀请参与研讨会的各位企业领导对通用的文化因素进行“重要程度”和“缺失程度”的评估，其关联分析的结果帮助我们明确了需要通过核心能力素质模型明确强调的文化内涵。另外，各位参与研讨的领导也表达了希望在核心能力素质模型中突出强调文化内涵，主要包括：创新、追求卓越、沟通、团队协作、客户导向、承担责任。2.胜任力模型问卷评估为验证备选能力的有效性，通过调查问卷进行扩大规模的验证评估（共60人）。调研结论：从被调查人的工作业绩出发，在重要度上，关注客户、承担责任、热爱企业和致力专精这四项能力得分较高；被调查人认为自己比较薄弱的能力中，关注客户、承担责任、热爱企业的得分较高；被调查人认为内外部客户对解决问题、关注客户、和承担责任这三项能力是比价看重的；从调查问卷评估结果来看，缺乏明确的流程和制度、缺乏资源和有效工具以及缺乏合适的考评机制是阻碍员工获取和发挥能力的主要因素。五、胜任力模型终稿的设计思路为了更好地帮助员工理解核心能力素质模型以及从逻辑层面上清晰地表现多项能力的差别，将核心能力素质模型按照如下思路进行了最终构建和修订。层面1：核心素质——热诚敬业、主动负责、诚实可信。核心素质是加入企业的基本要求，是基本的品德保障，这三项核心素质构成了成为杰出员工的坚实基础。层面2：核心能力——客户为尊、追求卓越、目标导向。思行结合、团队协作、创新改善。这些核心能力都服务于企业的核心目标——“为客户不断优化和创新”，是支持这一目标得以实现的能力保障。命题论文2企业招聘工作问题和对策的分析招聘作为人力资源管理的一项重要职责，它的功能就是要为企业获取合格的人力资源，尤其是在人才竞争日趋激烈的今天，能否吸引并选拔到优秀的人才，已经成为企业生存和发展的关键，人力资源管理的吸纳功能因此就愈发显得重要，而这象功能正是通过招聘录用来实现的。作为人力资源管理的一项基本职能活动，招聘录用是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运行的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。一﹑招聘工作的6R原则既然招聘工作对于一个企业来说是如此的重要，那么他就要按照一个合理规范的原则来执行。通常来讲，良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：（一）恰当的时间（RIGHTTIME）。这就是要在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需的人员，这也是对招聘活动最基本的要求。（二）适当的来源（RIGHTSOURCE）。就是要通过恰当的渠道来寻找目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。（三）恰当的成本（RIGHTCOST）。就是要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘质量作为前提条件的，在同样的招聘质量下，应当选择那些费用最少的方法。（四）恰当的人选（RIGHTPEOPLE）。就是要把合适的人员吸引过来参加企业的应聘，这包括数量和质量两个方面的要求。（五）恰当的范围（RIGHTAREA）。就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引足够数量的合格人员即可。（六）恰当的信息（RIGHTINFORMATION）。就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容，任职资格要求，以及企业的相关情况作出全面而准确地描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断。二、我国企业招聘工作的现存问题（一）规划性的缺陷有关调查显示，有书面的，正式的招聘计划，并能够按计划执行企业不到三分之一，大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标，但是针对招聘本身，却没有详细的书面计划，或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。（二）科学性不足中国企业目前的招聘整体水平还处在相对初级的阶段，远未达到发达国家业已形成的标准化，流程化招聘体系的地步。在招聘的各个环节中，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，科学化，系统化的理论还未能普及开。（三）专业性的差距无论是规划性的问题还是科学性的问题，实质上也都是人力资源部门和企业管理者对于专业性的把握不足所导致的，集中表现在招聘形式的单一，招聘需求的把握这两方面。三、完善我国企业招聘工作的对策（一）制定合理的招聘计划准确的岗位定位。企业的发展壮大阶段离不开人员的增补，因此必须对岗位要求准备定位，保证岗位的职能要求在企业动态的人力资源规划中的合理预见性，以便能配合企业战略发展规划。因而针对企业未来的发展，需要人力资源从业人员对企业战略进行系统思考，深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，才能使企业的招聘人员面对企业的人才空缺时，已经有了充分的预知，在招聘的行为过程中，可以充分把握岗位的需求背景因素，更加目的明确地开展工作。选择合适渠道。寻找目标人群企业在招聘行为过程之前，首先要考虑招聘的成本与效益。在明确招聘需求后，定位招聘的目标人群及把招聘信息采用何种渠道有效地传递到这些目标群体中。针对企业的基层生产一线员工，可以委托劳动者派遣机构，节约企业中人力资源从业人员的人工成本及企业的运营成本，并且提高企业招聘效率。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，