制造性企业的低成本战略上

制造性企业的低成本战略上第1页/共129页一、总标题（共八个部分，十二个小时）第一部分：高成本的历史；第二部分：现行成本控制的“无奈”；第三部分：应该如何分析成本？第四部分：低成本作为战略；第五部分：理念的缔造、灌输与低成本战略的实施第六部分：低成本战略的会计体系支撑

—作业基础成本法；第七部分：低成本战略的人力资源体系支撑—绩效考核与目标管理第八部分：低成本战略的实施：一些通用的方法第2页/共129页二、几个将要交流的主要问题第一个主题：成本和低成本；第二个主题：战略和低成本战略；第三个主题：低成本战略的实施框架；第四个主题：理念制胜低成本战略；第五个主题：目标与绩效管理支撑低成本战略；第六个主题：低成本战略的实施：以及一些普遍的方法

这两天的课程交流，涉及到任何的案例包括国学以及历史案例，出现的任何说法，都是围绕这五个主题的。第3页/共129页

三、总的交流目标是：疏导思路、提升理念

通过这十二个小时的交流和讨论，期望能够达到：

●认识成本的演进历史；

●认识制造业新革命的条件下成本所表现的新特点；

●认识成本控制和成本管理的历史轨迹以及新的挑战；

●从战略的高度认识成本控制与成本管理；

●从成本控制和成本管理的角度去认识战略；

●低成本战略实施中关键的支撑元素；

●一些通常被证明有效的成本控制与成本管理方法。第4页/共129页

第一部分

“高成本”的历史第5页/共129页

“福特方式”至今仍然是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，也有人称之为“自动化方式”。

1.福特公司前总经理查尔斯·索伦森的描述

“就在这时，我突然灵机一动，如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也可以加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬到底盘那里。一、福特制生产模式的起源和发展第6页/共129页“在车轴和车轮装配前，底盘和车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业（例如，先将水管装上散热器）。将他们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈”。

—查尔斯·索伦森《福特的光荣和悲剧》索伦森所描述的是1910年前后的建立福特体系流水作业首次试验的情景。但其基本模式迄今未有变化。这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中普遍使用的，最近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，但是，主流仍然是福特式流水作业。第7页/共129页■把同一品种、同一型号的零部件凑在一起，不换冲模，尽量多次连续冲压进行大批量生产的做法，现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这一点上。美国汽车企业一直证明，有计划地进行大批量生产对降低成本最有成效。

■

美国的机械工厂和日本的大多数工厂一样，车工只管操控机床。很多工厂的布局是将50台或100台车床集中安装在一起。车工这道工序完了，归拢起来送到钻孔车间去；这道工序作完，再送到铣工车间去一起加工。现在还有人认为着重集中起来一道一道工序完成的做法，就是机械工厂的流水作业。■美国是按照工种分小组的，一家公司分许多工种小组。车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。在车工工序时常需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的机器数量很多，人员也很多。在这种条件下，美国企业要降低成本，显然只有大量生产。第8页/共129页3.专题片《大国崛起》中关于福特制的演示第9页/共129页汽车工业之父—“福特一世”第10页/共129页第11页/共129页第12页/共129页第13页/共129页

■我们这里有大规模利用废物的部门。这种部门，仅就知道的来讲，一年可以取得2000万美元的利润。不过，随着这一部门的发展和它重要性的增加，以及它具有的显著价值，我们开始产生了这样的疑问：“为什麽会有这样多的废品？”既然不要浪费，就应当注意再生。

—福特一世《从浪费中学习》

■“于是，我们带着这个问题，对整个工序进行了调查……到目前为止，由于我们研究和调查的结果，每年节约了8000磅（1磅＝0.45359千克）的钢铁，通过重新付出劳动进行再生的，相当于每年节约了300万美元的金额，或用另一种适当方式以工资率换算的话，相当于贡献2000名以上的劳动者。这种节省可以简单地作到，但为什麽目前从未如此做？现在想起来，真正是不可思议。”4.浪费:汽车工业的鼻祖—福特公司创始人福特一世的描述；第14页/共129页质量管理大师—爱德华·戴明第15页/共129页质量管理大师：约瑟夫·朱兰5.质量管理大师约瑟夫·朱兰关于质量成本与浪费的描述第16页/共129页■所有的检验部门都保存着检验员发现缺陷情况的纪录。对于大批量生产的零件，纪录显示每批抽样检查的结果（发现的样本大小、缺陷数、每种缺陷造成的报废）。对成品的全面检验，纪录每次检验次数，发现的缺陷数和每种缺陷造成的报废。■在参加培训的几周时间里，我看了很多这样的纪录。不久，我发现它们存在某种共性。每个产品都有多种缺陷，就像人会得几种病一样。没有一个产品不会产生缺陷。所有产品都会产生缺陷。因此产生了极大的浪费。没有人知道这些浪费到底有多少，财务账薄没有将这些浪费单独列出来。因此，浪费便隐藏在企业的一般管理费用里。检验部经理定期把产品缺陷的频率情况报告给总工长和车间的工长。当偶发性缺陷水平影响到生产进度或工人的计件工资时，才能使厂方根据这些报告采取措施降低缺陷。■但采取这些措施的职责分工不够明确；而且，员工不明白怎样发现和降低浪费。■检验部作为质量的守护神，是一个成本很高的部门。检验部在产品生产的各阶段进行检验和测试，这些阶段包括：原材料、在制品及成品。检验部也有实验室来校准和维持许多机械计量仪器、电子仪表及其他测试设备的精确度。这些一般都是昂贵的设备，生产空间大，还会耽搁生产流程。为了保证质量，检验花费了大量的人力。1929年，朱兰所在的霍桑工厂生产高峰期，总员工数超过了4万人，而检验部员工数达到5200人。检验部由36个科室组成。其中19个直线科室，从事现场检验，17个职能科室，开发检验和测试的方法，管理实验室，进行质量策划与分析。5.约瑟夫·M·朱兰的总结第17页/共129页约瑟夫·M·朱兰:根源—优先次序上的矛盾冲突◆AT＆T和霍桑制定的质量战略是有效的，产品是高质量的，但这是通过高压管理和高成本换来的。一部分成本是由大量检验员及他们的支持性服务引起的。返工的成本比检验成本高得多。据朱兰估计，20世纪20年代中期，霍桑1/3的精力是花在返工上的：丢弃或修理有缺陷的产品、找出缺陷、现场解决故障、协调纠纷、赔偿延期发货等（这样的浪费对大多数企业都是司空见惯的）◆这些浪费大部分是由霍桑工厂严格的职能组织结构内存在的优先次序矛盾造成的。这种组织结构有很多优点：雇员可以通过晋升实现职业发展，有利于在职能部门内培养专业技能。但它也有消极的一面，它十分重视部门目标，造成“局部最优化”。比如，采购经理们的主要目标是以最优的价格进货。但过分追求这一部门目标导致购入低质量的原料，造成的损失反而比购买原材料的差价要高很多。朱兰认为：在霍桑，没有人反对质量。但20世纪20年代中期，生产部经理的首要任务不是确保产品质量，而最重要的任务是按时完成生产计划。生产部的第二大任务是保证计件收入。第18页/共129页约瑟夫·朱兰:那麽，检验部与成本缩减有关系吗

现在看起来，很容易看出霍桑对检验的依赖造成了许多弱点，需要数十年才能弥补。■由于缺陷造成的长期浪费是巨大的，但霍桑仍然没有着手解决浪费。■生产流程的策划在很大程度上是根据经验而定，还没有出现诸如工序能力定量化的理念。■大多数生产工人无权控制自己的工作。■检验量具仅仅可以区分产品的好坏，但无法提供数据以反馈给需要使用反馈来进行改进的人员。■没有意识到检验员并不能在工作时间保持100%的注意力，检验是一个很容易出错的过程。■在大多数的抽样检验中，检验部把产品中允许出现的缺陷数放宽到质量公差的最大值。在上个世纪早期，这样的弱点在工厂里是很普遍的，在当时先进的工厂里也是如此。弱点有：第19页/共129页

另一位质量管理大师菲利浦·克劳士比断言：

“85%以上的问题都可以在基层得到解决；剩下的15%当中，大概有13%可以在二级管理层或者两个不同部门同意做某种改变，或以某种方式共同行动的情况下，加以解决”。

■质量管理的目的是减少和消灭废品、残次品，降低不合格率和返工率，这些努力本身就可以降低和消灭浪费，从而降低成本。■但质量管理是高成本的活动，质量管理经由爱德华·戴明、约瑟夫·朱兰以及菲利普·克劳士比等大师的努力，

演变为成本控制和成本压缩！第20页/共129页

第二部分现行成本控制模式的“无奈”！第21页/共129页一、什麽是成本？1.美国的定义（1）美国会计学会（AAA）1951年给成本所下的定义为：“‘成本”是指为达到特定目的而发生的价值牺牲。它可用货币单位加以衡量”；（2）美国注册会计师协会（AICPP）1957年发布的《第4号会计名词公报》对成本的定义为：“成本系指为获取财货或劳务而支付的现金或转移其它资产、发行股票、提供劳务，或发生负债，而以货币衡量的数额。成本可以分为未耗尽和已耗，未耗成本可用由未来的收入负担，例如存货、预付费用、厂房、投资、递延费用等属之；已耗成本不能由未来的收入负担，故应列为收入的减项，或借记保留盈余，例如，出售产品或其他资产的成本及当期费用属之。”（3）美国财务准则委员会1978年在《财务会计概念公告》的说明是：“‘成本是为了进行经济活动而有所失—就是为了耗用、挽救、交换、生产等而丧失或放弃的东西。”（4）美国成本管理专家查尔斯T霍恩格伦在《成本会计：以管理为重点》（第五版）一书中这样定义：“成本是获得商品或劳务所作出的牺牲，可以采用现金支出形成，也可以采用机会成本形成。通常成本意味着牺牲或放弃。”

这是西方国家对成本的最一般流行的定义。第22页/共129页

2.中国的定义按我国的《企业会计通则》,“费用”（狭义成本）定义为：“企业在生产经营过程中发生的各项耗费。费用定义中的“耗费”未做出明确的界定。因此，对什麽是耗费？偿债性支出是不是耗费？以及耗费是否包括非正常活动的损失等等争议就不可避免，易造成概念混乱”第23页/共129页

3.成本概念的运用关于“成本”，实际上是个“多维的概念”1.变动成本与固定成本;2.直接成本与间接成本;3.产品成本与期间成本;4.差别成本与边际成本;5.机会成本与应付成本;6.沉没成本、重置成本和现付成本；7.责任成本、可控成本与不可控成本；8.可避免成本与不可避免成本；9.可延缓成本与不可延缓成本；10.相关成本与不相关成本第24页/共129页4.“产品成本”的现实内容

1.制造成本●直接成本●直接人工●制造费用2.非制造成本●销售费用●管理费用●财务费用第25页/共129页5.成本习性(成本性态)■技术性变动成本■酌量性变动成本2.固定成本■约束性固定成本■酌量性固定成本3.混合性成本介于“变动成本”和“固定成本”之间,既随业务量变动,但不成正比例的那部分没，例如,机器设备的维修养护费、销售人员、化验人员、检验人员的工资、电话费、等。1.变动成本第26页/共129页6.传统标准成本管理：“成本归集”与

“成本分配”制造成本法◆分批法◆分步法◆其他方法：分类法、定额法、倒退法第27页/共129页二、中国的成本管理：“制造成本计算法”—国内制造型企业目前普遍采用的成本归集与分配方法

1.制造成本计算法计算产品成本时，只包括直接材料、直接工资和制造费用(变动和固定)，而把管理费用、营业费用、财务费用作为财务费用处理，在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除项目。这是一种国际通用的产品成本计算方法。我国自1993年7月1日起，制造业统一采用制造成本法。第28页/共129页2.普遍运用于美国和德国企业的的标准成本系统—弹性边际成本法（GPK）GPK是一种”标准成本计算法”与”责任成本计算法”的混合。是以预先制定的标准成本为基础，在公司内部划分成本责任层次，建立成本中心，根据经营决策总目标进行分解,按照责任归属积累和报告成本信息，用标准成本与实际发生的成本进行比较，核算和分析成本差异而形成的责任预算制度。第29页/共129页3.卡特彼勒公司的成本系统为例，建立“责任中心”用于：1.后勤成本中心，用来收集与购买接受、操作和运输原材料相关的成本；2.机器生产成本中心,包括自动化机器、工作站、制造车间；3.组装成本中心，在这里产品被组装测试、油漆和运送；在每个成本中心,支出都被分成可变成本和固定成本。成本中心按照最低标准安排这些成本。第30页/共129页

4.罗伯特·S·卡普兰、罗宾·库柏对GPK的评价GPK“代表了由责任中心监督和控制成本的卓越的成本系统，它们使用许多不同的成本中心，以使各个成本中心完成的工作是计算某一种经过适当选择的成本源的相似成本，计算适当的成本驱动源的相似成本的中心，提供了高度明晰的成本和绩效信息，这有助于成本中心经理、管理会计、工厂经理之间展开关于成本控制和提高生产率的有效讨论。这两个系统清晰地区分了固定成本和可变成本，有利于短期项目进行成本控制。”第31页/共129页三、成本控制原理(三步骤)■标准成本■计划成本■定额成本成本控制的程序1.制定成本控制的标准●目标成本●计划指标●消耗定额●费用预算2.控制成本形成过程●设计阶段●生产制造阶段3.揭示和分析成本差异,这是成本控制的重点.第32页/共129页公司需要成本系统来执行三项主要功能：■为财务报告评估库存和测算已售商品的成本；■测算业务、产品、服务和客户的成本；■向经理和操作人员提供关于工序效率的经济反馈。四、“成本系统”的功能第33页/共129页六、传统的成本包括标准成本管理的“无奈”

1.效果评价:有什麽重大缺陷？

■不仅由于一些公司的成本系统甚至无法满足完成财务报告的目标，这是由交易纪录的薄弱的内部控制引起的，即交易没有被纪录或交易被错误的纪录。

■这种现象通常存在于新成立的公司里，也同样有可能存在于成熟的公司里。第34页/共129页

1.滞后的报告;2.财务测量独有的可信度;3.组织管理至上而下的方法;4.聚焦于本部门的任务控制;5.单个控制;6.坚持历史标准.结果自然是■无法精确地报告工序、产品和顾客的成本。将许多工厂支出视为固定或周期费用。而这些周期费用在直接成本系统中被完全忽视。2.特别局限第35页/共129页传统的成本管理系统包括标准成本系统无法完成两个主要的管理目标：1.评估业务活动过程中

的成本以及产品、服务和顾客的成本；2.提供有用的反馈，以改善业务流程。3.效果评价第36页/共129页

第三部分低成本作为战略

(应该如何压缩成本?)第37页/共129页1.一个现实的话题：

成本是可以被砍掉的吗?■解决成本问题(控制成本和压缩成本)是个经营体系和运营系统的事情,总成本结构中有些成本是一种生产要素,不仅仅不能被砍掉,而且需要保证,这个意义上,成本就是一种预期有回报的投资。■目前的所谓“砍掉成本的多少多少招”，是一种粗浅

和有害

的说法。■低成本必须从战略高度去看待，通过战略梳理和有效的变革去解决！第38页/共129页2.成本控制应列为战略■多数时候，总会计师参与制定持续的成本削减计划的同时，也在重新打造企业文化；要将企业文化转化为对持续成本削减的重视，将是一项艰苦卓绝的工作，但企业认为努力将带来最终的成功。■还有另外两个好处。

首先，拥有独立的成本计划的企业，在衰退期能更快地站稳脚跟，这意味着一旦经济好转，这些企业就能立即实现成长。

其次，这些企业能更迅速地应对所谓的突发事件。第39页/共129页3.成本控制战略的实践●贝恩咨询公司(Bain＆

Company)的研究表明，拥有成功的持续成本削减计划的企业，通常其年利润增长的50%都来自于成本削减。■越来越多的总会计师与高级管理层致力于发展一套用于检查并持续削减成本的全新框架。企业高层希望借此将成本原则明确为既定的计划，而不仅仅是运营中的隐含因素；希望这一计划能转化为核心竞争力。第40页/共129页4.成本控制战略的要求■启动持续的成本削减计划（目前有四种得到广泛认可的基本类型：消除浪费和重复；实施最佳实务；引进有效的技术；通过网络工具实现虚拟经营）。■将成本原则与企业战略挂钩■识别出成本削减的拥护者，并向其授权■为持续的成本削减提供资金■后续行动■避免危险的极端主义第41页/共129页5.重温什麽是“战略”？（一个富有影响力的定义）

“战略：决定一个组织基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置”。

—艾尔弗雷德·钱德勒—艾尔弗雷德·钱德勒第42页/共129页再谈谈民族骄傲—汉武帝！6.汉武帝的目标

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“殄灭匈奴、建立大汉朝无上的权威；打通往西域的通道，远播汉朝声威。”第43页/共129页第44页/共129页第45页/共129页汉武帝的目标与战略—步骤与措施一、采纳大儒家董仲舒的建设性建言：罢黜百家、独尊儒术，树立国家核心理念。二、为目标的人才培训、人岗匹配：“非常时期，当用非常之人；非常之事，必待非常之人”。三、重用传奇的理财大师桑弘羊，实行“均输、平准、盐铁官卖”等财政国策，进行战争的财政准备。四、建设马政，从皇室开始，引导全社会养精良战马。五、战略：完成中央集权，进行全国动员，建设强大骑兵集团，改变积极防守为主动进攻，毕其功于战略决战，彻底解决来自广袤的北方边境游牧民族的威胁。第46页/共129页从战略高度重新认识成本压缩问题目标集聚战略“差异化”战略（核心能力、蓝海战略）“总成本领先”战略—迈克尔·波特第47页/共129页从核心扩张：开发正确的能力低成本战略差异化战略●创造适应公司战略的理念●对设备和技术进行资本投资●需要大批量、标准化和重复生产●重视规模经济和范围经济●制定和使用恰当的会计管理方法●有效的MIS和IT系统和工艺●有利于效率的组织结构●支持低成本的激励和控制措施●有效的产品设计●扎实的研发工作（重点是开发）●强调营销和广告工作●重视质量和质量保证工作●有利于效益的组织结构●密切与顾客的关系●支持产品/服务的激励措施7.战略要求总体框架以及要素第48页/共129页1.汉武帝战略框架案例

:第49页/共129页2.丰田模式的案例创立者第50页/共129页丰田模式的共同创立者第51页/共129页第52页/共129页组织领导劝导激励文化/价值观结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇召回信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程环境战略绩效一般战略实施的工具理念第53页/共129页丰田生产方式的创立者：大野耐一第54页/共129页即时生产在正确时间生产正确数量的正确零部件●花时间规划●持续性流程●拉式制度●快速切换●整合物流作业自动化（就地品质管理）使问题显现●一出现问题便自动停止●安灯●人员与机器分开●防止错误●就地品质管理●解决问题的根本原因（5个”为什麽“）稳定的生产（生产均衡化）稳定且标准化的流程视觉管理丰田生产模式

通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全期、最高员工士气人员与团队●挑选●共同目标●人事系统决策●交叉训练减少浪费●现地现物●5个“为什麽”●注意浪费情形●解决问题持续改进第55页/共129页一位丰田领导者对丰田生产方式的观点人员长期资产—学习到的技能机器折旧—失去的价值人员的增值—持续增长丰田生产方式＝通过把人员投向目标，以经营管理制度，达成高品质、低成本、最短前置期等目标。

技术■稳定■准时生产■自动化■持续改进■生产均衡化管理■正北（基准方向）■关注注意力管理的工具■亲自到现场查看■解决问题■项目管理■文化支持

理念理念/基本思维■顾客至上■员工是最重要的资产■改进■亲自到现场查看—重视工作现场●向团队成员提出反馈意见，并获得他们的尊重■效率思考●真实情况（与表面情况）●整个团队参与（与个人参与）第56页/共129页第57页/共129页第58页/共129页第59页/共129页第60页/共129页第61页/共129页第62页/共129页第63页/共129页第64页/共129页第65页/共129页案例:丰田模式（低成本战略）的14项原则第一类长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现●重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。●建立快速传送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连接在一起，以便立即浮现问题。●使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。原则3：实施拉式制度以避免生产过剩●在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则●使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该象龟兔赛跑中的乌龟一样。●杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以避免生产安排的不均匀，也同等重要。但多数试图数试图实行精益原则的企业不不了解这点。第66页/共129页●尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视产品品质管理的文化。●为顾客提供的品质决定着你的定价。●使用所有确保品质的现代方法。●使生产设备具有发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质的基础。●在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。●在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础●在工作场所中的任何地方都使用稳定可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。●到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些改进见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务的员工。第67页/共129页原则7：运用视觉管理使问题无处隐蔽。●使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。●避免因使用计算机屏幕致使员工的注意力从工作场所移开。●设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与：“拉式制度”。●尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及工作流程。●技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候最好的方法是让技术支持流程以前，先以人工方法证实该流程切实可行。●新技术往往不可靠且难以标准化。因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试过的新技术。●在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。●与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。●不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。第68页/共129页第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值。原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。●宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。●不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的典范。●一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。●创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。●训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。●运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。●持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。●重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。●激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对它们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。第69页/共129页第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）●解决问题与改进流程必须追根溯源，亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。●根据亲自证实的资料来思考与叙述。●即使是高层经理与主管，也应该亲自察看情况，才不会对实际情况有肤浅的表面了解。原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。●在还没有周全考虑所有其它选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。●“根回”（指决策过程中的“协商、疏通与说服”系指所有相关者，受到影响者共同讨论问题及可能的解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。●在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺陷缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。●设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。●制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。●使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。●把最佳实务标准化以促进学习，而不是在每个计划及每位新经理人上台后又重新发明新方法。第70页/共129页原则（改善个别效率）策略（标准成本和标准时数）方法（研究时间、作业标准）绩效指标单位成本、实际产出数、吸纳成本法工具计算机系统、CMRP、打卡钟、报告

理念（低单位成本）看重单位成本的传统制造模式第71页/共129页理由根据标准及成本估计来决定员工绩效影响鼓励员工增加非创造价值活动的行为控制方法管理者检查、报告、调整标准结果浪费情形增加、系统总成本增高第72页/共129页理念杜绝浪费原则减少变动性策略发展稳定一致的工序能力绩效指标系统总成本、质量、递送精益工具标准化的作业文件、绩效布告栏、安灯方法标准作业与程序精益制度下的减少浪费导致更低的总成本第73页/共129页理由能区分正常与不正常影响可以快速矫正不正常情况、重回最佳方法结果浪费情形减少、总系统成本降低控制方法视觉控制、自动化的审核系统第74页/共129页理念零部件价格低原则必须对供应商施压，才能获得最低价格策略逐个评估最低的零部件价格方法公开市场竞标与压低价格绩效指标零部件价格、质量、递送工具竞标、质量管理、平衡记分卡采购者是狩猎采集者传统的供货商管理第75页/共129页理由取得全球最低的原材料成本影响降低短期成本以提高利润控制方法零部件价格、按日程表、安排递送评估、质量的指标非预期的结果零部件短缺、质量问题、客户与供货商冲突、没有创新、浪费增加、总成本更高第76页/共129页理念杜绝供应链中的浪费情形原则供货商是学习型企业的延伸策略有选择地向战略性伙伴采购方法每项零件有两到四家供应商伙伴绩效指标总体系的成本质量、递送精益工具成本管理制度、价值分析/价值工程发展精益的供应商、供应商联盟精益的供应链流程第77页/共129页理由使汽车的生产体系最大化、为顾客创造高价值影响最佳成本、最佳质量、最低存货控制方法成本、质量、递送、业绩指标成果弹性、可靠性、减少浪费第78页/共129页

第四部分低成本战略的前提：应该怎样分析和看待成本？第79页/共129页

因此，作为目前趋势的是经济成本!

“成本”是经济学术语。因此，需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。

“成本”的定义应是顾客为获得某些商品或服务，并从中获得全部用途而付出的代价。一、什麽是“经济成本”？第80页/共129页1.通用产品公司：总成本和成本结构

附录消费者的支出

ⅰ移动有形的原材料和商品(a)从原材料的供应商到工厂；从仓库到机器，并经过工厂的各个环节(b)作为成品从机器，经过包装、装箱、运输、仓储到批发商(c)由分销商分销ⅱ销售和促销（制造企业、批发和零售）ⅲ制造企业营业资金成本—包括流动资金、利息费用、折旧和设备维护（仅限于制造企业）ⅳ分销商营业资金成本（粗略估计）ⅴ制造—将原材料转化为可以销售的产品ⅵ采购的原材料和物资ⅶ制造、行政管理和记账（制造企业、批发商和零售商）ⅷ明天的投资—研究、市场开发、管理开发等ⅸ制造企业、批发商和零售商的利润—税前（但不包括原材料供应商的利润，这一点，不为人所知）6%6%5%

｝17%8%13%6%9%25%10%2%10%100%第81页/共129页2.通用产品公司：成本点主要成本中心成本点

成本中心的成本顾客付款在总成本在总成本中的比中的比例（%）例（%）ⅰ移动有形的原材料1.发生在工厂内部和152.5和商品工厂之间的运输

2.运至外部和工厂,264

以及从外部和工厂运进来

3.在发货间与仓库244

实施的处理操作

4.包装和装箱203ⅱ销售(制造企业、5.销售人员625批发商、零售商)6.促销252ⅲ资金成本7.成品存货,特别233

是仓库中的存货

8.应收款项202.5

9.利息91ⅳ资金成本(分销商)10.存货251.5

第82页/共129页主要成本中心成本点成本中心的成本顾客付款在总成本在总成本中的比例(%)中的比例(%)ⅴ.原材料11.原材料A20512.原材料B20513.包装材料205ⅵ.行政管理14.订单处理33315.赊欠和收款202

总计48.51项目顾客付款在总成本中的比例(%)4.包装和装箱37.制造企业的成品存货311.原材料A512.原材料B51因此,在顾客支付的每一美元中,上述15项活动占50美分,而这15项活动只是几百项活动的一部分在这些结果中,有些结果是管理层想得到的,例如第83页/共129页

项目顾客付款在总成本中的比例(%)3.仓库处理操作47.仓库中的存货38.应收款项2.510.代理商手中的存货1.513.包装材料514.订单处理315.赊欠和收款2但是,大多数结果明显令人感到意外.以下成本尤其令人感到沮丧—大大出乎任何人的意料:人们曾经认为第6项促销费用高很多;公司的代理商实际上把促销问题留给了制造企业,尽管人们曾经希望它们能配合制造企业开展促销.虽然人们当然早已知道应收款项的规模,但是它们与存货的关系肯定了人们的怀疑,即公司实际上不仅为分销自己的产品筹措资金,而且还为自己的分销商筹措资金,而分销商明显没有偿还给公司。订单处理和赊欠的成本非常高（第14项和第15项），这也说明公司的分销体系基本出现了某些问题。第84页/共129页

3.对上述1、2两项图表的综合分析和结论■第13项包装材料真正让人感到震惊。人们根本没有注意到这里还存在一个重要的成本要素。所有其它原材料是由采购代理采购的，但是包装材料的采购是由从事市场营销的包装设计者负责的。它们显然没有注意到包装的成本，也没有注意到按低成本和便于运输、装卸和存储的原则设计包装。

■在某些方面，这样的分析便于企业立即采取行动。第85页/共129页■（制造企业和分销商营业）资金和移动有形的原材料和商品的成本占总成本的36%或扣除原材料成本后所有成本的一半以上。这是相当典型的。然而，企业往往没有注意到这两个方面也是成本中心。

■营业资金始终是重要的成本中心。它也是最容易作到和最有可能带来有意义的成果的一个成本区。加快资金的周转比产生几乎不令人满意的利润率更容易。

■分销始终是一个主要的成本中心，而且一般被人们所忽略。第86页/共129页

■在每一个独立的产品或服务的成本中，在任何特定的企业中发生的成本占2/3。在顾客付出的成本中，制造企业充其量拿走了1/4，其余的是制造企业采购的原材料、加工或制作的费用，当然还有通常在法律上独立的、不同的批发和零售企业中产生的分销成本。

■如果“成本控制”或“成本削减”只局限于处理经济链中的任何法人实体内部发生的成本，企业就不要指望控制成本。成本控制至少要求企业了解和熟知全部成本。人们一直只是认为成本是在特定的独立的企业中发生的费用。这就忽略了大部分真正的成本。第87页/共129页■一个原因是，分销成本是由整个经济流程中的所有企业分摊的。同时，经济流程中的两个企业之间发生的分销成本占很大一部分，而且得不到这两个企业的重视。■另一个原因是，企业中的分销成本在很多地方都是隐性成本，不是以某项经济活动的合计成本来表示的。■商品的移动和存储是同一个分销活动的两个部分。这些成本在许多名目中可能都是以“杂项”的形式出现的分销成本第88页/共129页

■制造企业的原材料也几乎始终是最重要的成本中心。

■企业对待它们的方式需要以高效率的大型零售商寻找、挑选和采购它转售的商品的方法为榜样。

■仅仅采购到物美价廉的原材料是不够的。

■只有分析物料的整个流动过程和储存，并将其视为一个系统，企业才能知道较高的存货成本是否能带来较低的制造成本，而且存货成本高到什麽样的程度才能带来较低的制造成本。原材料第89页/共129页■相反，制造成本—采取某些实质措施改变有形物质的成分、形状、结构或外观的成本—不是主要的成本中心。■在制造领域，企业长期以来一直在系统地和不断地努力控制成本，这也是工业工程管理的工作。

■在大多数行业，真正的制造成本在总成本中早已只占一小部分，因此要大幅削减成本，企业就需要在制造技术上取得真正的突破。结论第90页/共129页4.因此，

要能够控制成本，

企业需要进行下列这样的成本分析—●找出成本中心—即哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地产生效果。●在每个重要的成本中心找出重要的成本点。●把整个企业视为一个成本流。●把成本定义为顾客付出的代价，而不是法律上或税务上的会计单位付出的代价。●根据成本的基本特性给他们分类，因此成本诊断流程应运而生。咨询师的建议第91页/共129页

二、“经济成本”视野中的成本类别

1.权威概括主要的成本点分为“四类”：（1）生产性成本是企业为提供顾客希望得到和愿意付款购买的价值而付出的努力的成本。这里有真正的制造成本，促销成本也是如此。这里有知识工作和财务工作的成本，销售成本也是如此。只要包装能让产品表现得与众不同，它就应属于此列。（2）支持成本本身并不带来价值，但在流程中是不可避免的。在此类成本中，运输最具代表性。行政管理中的订单处理成本也是属于此类成本，检验、人事工作或会计等也是如此。在“理想的经营理论”中，这些活动可以被忽略不计或被视为间接成本。在现实世界中，它们消耗的努力，就像机器运转时摩擦消耗的能量一样多。（3）监管成本是某些活动的成本，这些活动不是以做什麽事情为目标，而是以防止出现错误为目标。任何企业都需要早期预警系统向它们提供信息，例如产品的销售在什麽时候没有按预期的方向发展，或公司的技术在什麽时候不再让它们具有竞争优势。有关其它方面的如关于供应商或分销商的政策的监管成本也是属于这类成本。第92页/共129页4）浪费是无法创造出成果的活动的成本。

最昂贵的浪费是无所作为，例如机器停工。

在分析生产性成本时，正确的问题是：“什麽是最有效的？什麽创造出最大的成果，而需要付出最小的努力和费用？”。在某个点上，当一个单位的额外投入所带来的获益增量的数量急剧减少时，生产性成本应上升至这个点，但不应超过这个点。（在每增加一个单位的投入所获得的产出开始下降前，企业应实际上停止进一步的投入。在生命周期上，产品开始在这个点上变成今天的生计来源。这是最佳点。他相当于汽车最佳的行驶速度或飞机最佳的飞行速度—在这个速度上，燃料产生最大的性能，资源创造最大的成果。获益增量成本的概念不仅仅适用于独立的产品、服务、市场和顾客。对于整体企业和行业来说，获益增量的成本大幅增加不仅通常是第一个危险的信号，而且还是最重要的危险信号。）权威概括第93页/共129页

这意味着生产性成本作为“成本”是根本无法控制的。要控制它们，企业需要集中资源于机会。它们要求“成果控制”，而不是“成本控制”。因此，企业动用资源的生产力的高低始终是衡量生产性成本的高低的标准。生产性成本的衡量需要以三种关键性资源（人力、时间和财力）所取得的成果为标准：以一美元的雇员工资创造的产出和利润作为衡量雇员生产力的成本的标准；以雇员付出和机器运转的每一小时创造出的产出和利润作为时间生产力的成本的标准；以企业动用的每一美元的全部资金创造的产出和利润作为衡量资本生产力的成本的标准。集中资源于机会是控制生产性成本的惟一有效方法。比较大的成本中心。然而，对有形物品的处理和移动成本有一星半点认识的企业几乎没有。权威概括第94页/共129页

支持成本始终都需要首先证明企业完全需要它们。

如果不能完全砍掉支持成本，人们就要问：

“什麽是我们勉强接受的最低成本和需要付出的最少努力？”在支持成本上，企业在这个最少努力原则的指引下总是需要重新设计和重新组织企业的活动。

在制造和分销企业中，有形产品的处理和移动可能是最大的支持成本。在不需要移动有形商品的地方（即金融和服务业），移动和处理、保管和邮寄有形物品（如单据、保险单、支票和帐单等）是2.权威分析:支持成本第95页/共129页■要控制运输成本，企业应把整个物料流程视为看得见的系统和经济系统。其中最少的经济活动可以创造出最大的、以实物来衡量的绩效。企业必须把整个作业（从产品下线、通过装箱、包装、贴标签、运输、仓储、保管等环节。直至商品最终到达顾客的家里或营业地点）视为一个一体化的流程，并进行相应的分析。■企业必须以最可能小的成本完成这个流程，并给所有参与者（制造企业、批发商、零售商和顾客）带来最大的经济价值。2.供应链制胜第96页/共129页

在对待监管成本上，最好的措施是不去监管。我们要问的问题是相同的：

“如果我们不实施监管，我们的损失会大于我们实施监管付出的监管成本吗？”如果答案是“否”，我们最好不要去监管。如果不能不监管，我们可以遵循最小努力原则。浪费在任何企业中通常都是居高不下的。但是浪费常常也是很难发现的。无所作为的成本往往隐藏在数字中。■发现浪费现象的最佳办法是搜索浪费现象，特别要问：“我们花费了时间、财力和人力，既无所作为，又创造不出成果，这些2.无所作为的高成本－浪费第97页/共129页3.对成本控制策略的总结思考企业必须把每一个主要的成本点视为成本流的的一部分。计划作用于某个成本点的每一个行动方针必须经受考验，企业必须问这样的问题：它会对其他方面的工作的成本产生什麽影响？就这一点而论，“廉价”或“高效率”的制造活动是不存在的。只有给顾客带来廉价或高效率的产品或服务的制造活动。企业必须了解各项成本之间的关系；企业必须避免“局部最优化”，即以牺牲其他方面的成本和效率为代价，控制和削减了一个方面的成本。但是，在各项成本之间取得“折中”是非常理想的选择，即能够放弃在某一方面十分明显的成本优势（甚至接受较高的成本），以便在其他方面获得较大的成本优势，从而大幅降低整个流程的总成本。第98页/共129页1.生产过剩。生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与运送等成本的浪费。2.在现场等候的时间。员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可作。3.不必要的运输。长距离搬运在制品、缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终产品。4.过度处理或不正确的处理。采用不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵，而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。5.存货过剩。过多原料，在制品或最终产品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整合期。6.不必要的搬运。员工在工作的过程中不必要的动作，利用寻找前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。7.瑕疵。生产出瑕疵品或必须返工的东西，修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。8.未被使用的员工创造力。由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。4.八大类未能创造价值的浪费日本总结第99页/共129页

丰田生产方式的创立者大野耐一认为：

生产过剩是最根本的浪费，因为它导致大部分其他的浪费。第100页/共129页

摩托罗拉从1987年实施6ō战略行动，在推行两年后，成为第一批获得美国“波多里奇国家质量奖”的公司，并在第二年获得了日本制造业的Nikkei奖。当时的CEO乔治·费希尔在1993年的讲话中说：“我们节约了数量可观的制造成本，1991年节约7亿美元，而从开始推动6SIGMA的时候算起，已经节省了24亿美元。”

1999年4月，杰克·韦尔奇总结了过去三年GE所开展的质量改进战略行动，“在6SIGMA质量行动开展的头两年，GE共投资5亿美元用于公司的全员质量培训。因此，GE最大的资源—即全体员工，被充分地调动起来，全身心地投入到各个6SIGMA质量项目活动中，并且取得了卓著的成绩。财务回报远远超过了预期。GE的6SIGMA项目从1996年的3000个上升到1997年的6000个，并且实现了3.2亿美元的收益，原先设定的是1.5亿。到1998年，由于6SIGMA质量改进活动而产生的直接收益超7.5亿美元。GE的营业利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%.据韦尔奇的估计,6SIGMA将为GE带来上百亿美元的成本节约,并直接构成公司的利润收益.三—1、摩托罗拉的战略成效案例第101页/共129页“GE的典型过程是每百万次中产生大约35000个缺陷，这听起来似乎很多（也确实不少）。但在大多数成功的公司中，这是一种常见的缺陷水平。这个每百万次的缺陷数在非常精确的统计学术语中是指大约3.5ó。对于你们中飞到卡洛提斯韦尔的各位，之所以现在能够在这里坐在你的位置上，是因为航空公司将乘客由一地安全地运送到另一地的纪录甚至比6ó还要好，小于每百万次中半次失误，然而，如果你的行李包没有随你而至，那是因为航空公司的行李运送在35000到50000的缺陷范围，这是典型的制造和服务活动。人类其它的活动也是一样，如：详细填写餐馆帐单，处理工资表和医生处方。“其他企业的经验表明，3ó—4ó的质量成本一般是公司收入的10%—15%，在GE，收入超过了700亿美元，质量成本约为每年70亿—100亿美元，大部分产生于报废、零件返工以及交易中的错误纠正。因此，这种始于6ó的质量在财务方面的意义便清楚了。“但是除了纯粹经济的原因外，伴随着质量的大幅度提高。甚至还有更为重要的回报产生。其中包括通过产品和销售服务的不断改进，使顾客普遍认为我们与其他竞争者处于完全不同的质量水平上，同时这一系列的增长也给GE员工带来了自豪感。三-2韦尔奇的演讲第102页/共129页“GE公司是理想之所在，在这里我们具有高度的毫无偏见的团队合作精神，并具有刻苦努力取得成功的传统，这将会增强我们的6ó实施力度。“为了强调该活动的重要性，我们已拿出40%的津贴补助，来嘉奖我们的经理们为实现6ó质量、在其实施中所作出的刻苦努力和取得的成就。“到目前为止，我们已决定拿出2亿美元来奖励这种努力，而且我们的奖金平衡表将允许我们花费达到目标所需的任何费用，这一投资的回报将是巨大的。这几乎不需要任何发明创造。我们采用的是一种已被证实的方法，将它运用到无边界的文化内，同时我们将提供给我们的团队取得胜利所需的每一种资源。三—2韦尔奇的演讲第103页/共129页

“6ó将是一次令人兴奋的旅程，也是我们将要实施的最困难同时也是最令人精神焕发的长远目标。把缺陷数由百万次出现35000个降低到少于4个，这是一项巨大的挑战，这就要求我们降低缺陷率1000倍，连续5年每年减少84%的缺陷数，这是一项艰巨的任务，甚至超过了长远目标的概念。

1999年，韦尔奇在公司年报中写道：“GE的每一个产品事业部门以及每一项金融服务，都在利用6SIGMA质量控制技术来设计产品和运作流程。现在6SIGMA质量行动的重点越来越清晰，即帮助GE的客户赢得市场竞争的优势。目前，GE所开展的6SIGMA质量改进项目中，帮助客户改进其生产流程的项目越来越多，所占总6SIGMA项目的比重也越来越来大，其中很多项目是应客户的请求而进行的”。第104页/共129页

第五部分理念缔造、灌输与低成本战略的实施第105页/共129页理念低成本单位原则绝对不要停止生产线绩效指标生产线运转效率、生产线产出工具修理产品、六西格玛、统计过程控制

方法在生产线外解决问题

策略通过检验与围堵来控制质量1.传统的解决过程问题的方法第106页/共129页理由停止生产线将无法实现绩效数字影响不愿意识别问题及探讨解决问题的方法控制方法增设质检部门结果问题变成持续存在，使得稍后的解决问题的成本增加、质检人员警察第107页/共129页理念改进行动的浪费原则一开始就作到高质量

方法定点停止，支持架构

策略暂停以解决问题、绝对不在知情的情况下把不良品输送至下一个作业制度

精益工具安灯、自动化、防错技术、标准作业、解决问题及职务操作培训

绩效指标初始的质量产出、生产线暂停时间审核结果2.建立暂停作业以解决问题的文化的丰田方法第108页/共129页理由提高识别与解决问题的急迫性、鼓励人员思考。影响鼓励员工识别并解决问题，强化长期绩效控制方法视觉控制、标准作业、检验与质量审核结果系统的浪费情形减少，成本降低、形成共同合作以改善的环境第109页/共129页理念增加信息和分析原则改善个别效率方法自动化的操作流程绩效指标企业流程绩效劳动生产率工具作业流程模型，自外购进的信息技术系统3.传统的信息技术设计流程

策略以信息技术系统取代人为的判断第110页/共129页理由更多、更佳、更快速信息；更佳且更快速的决策影响狭隘的着重信息的技术控制方法计算机监视工作人员流程结果系统失败，人们不再思考，浪费情形增加，整个系统的总成本更高第111页/共129页理念杜绝浪费原则只使用可靠的、经过充分测试的支持工作人员和作业流程的技术策略以信息技术来改进优良的决策流程方法首先发展优良的人工操作流程绩效指标总系统成本、质量、递送精益工具A3纸报告解决问题、根回改进、彻底谨慎的考虑、先导测试4.丰田的信息技术设计流程第112页/共129页理由以快速可靠的工具来支持人的决策影响信息技术对解决问题和改进提供支持控制方法视觉控制、根回反省结果浪费减少、作出更好的决策第113页/共129页从核心扩张：开发正确的能力低成本战略差异化战略●对设备和技术进行资本投资●需要大批量、标准化和重复生产●重视规模经济和范围经济●制定和使用恰当的会计管理方法●有效的MIS和IT系统和工艺●有利于效率的组织结构●支持低成本的激励和控制措施●有效的产品设计●扎实的研发工作（重点是开发）●强调营销和广告工作●重视质量和质量保证工作●有利于效益的组织结构●密切与顾客的关系●支持产品/服务的激励措施战略要求总体框架：核心理念部分●创造适应公司战略的理念第114页/共129页

1.到底丰田的“成功秘诀”是什麽呢？■丰田能够持续缔造那样辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成战略性武器。■这种操作性流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、“一个流”、自动化、生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。◆但是，工具与技巧并不是使企