ERP-现状调研-FICO模块现状调研和分析报告-V1-XX车辆厂ERP方案及实施资料-sap培训

现状调研与分析文件名:FILENAMEERP-现状调研-FI模块现状调研和分析报告-V1-wyq.doc版本:1.0 10/22页南车青岛四方机车车辆股份有限公司ERP系统实施项目现状调研与分析报告FICO模块

版本1.0文档控制文档名称青岛四方ERP及数据中心项目FICO模块现状调研与分析文档代码ERP-现状调研-FICO模块现状调研和分析-V1.0文档描述版本信息修改日期版本描述作者2010年V1.0创建目录1. 现状总体介绍 51.1 南车四方组织结构 51.2 财务部组织结构 61.3 财务信息系统应用 62. 总账 62.1 会计科目表与会计科目的设置 62.2 会计年度的设置 72.3 会计凭证的设置和凭证审核 72.4 外币业务 72.5 报表 73. 应收 73.1 应收账款分类 73.2 客户分类： 83.3 收款方式 83.4 应收记账和收款流程 93.5 报表分析 94. 应付 94.1 应付账款分类 94.2 供应商管理 104.3 应付帐款计帐和付款流程 104.4 付款方式 105. 固定资产 115.1 固定资产的分类 115.2 固定资产购置流程 115.3 资产大修和改良的流程 115.4 固定资产折旧 115.5 固定资产转移 125.6 固定资产对外销售流程 125.7 固定资产清理与报废的流程 125.8 固定资产减值准备 125.9 在建工程 126. 材料采购与核算 136.1 采购流程 136.2 采购定价 146.3 暂估/价差处理/在途 156.4 运费 156.5 调拨： 166.6 材料物资报废的处理流程 167. 成本核算 177.1 产品核算流程： 177.2 产品价格估算 177.3 产品实际成本核算 187.3.1 材料成本： 187.3.2 人工成本和制造费用分摊 197.3.3 委外加工 197.3.4 研发和技术工程部工艺 207.3.5 废品损失 207.3.6 售前的费用： 207.3.7 运输费： 217.4 售后/三包 217.5 检修和备件 218. 未来系统要求 21现状总体介绍南车四方组织结构目前南车四方下有一个销售服务中心和一个SKR（四方川崎）公司销售服务中心为本公司的非独立法人的全资子公司；SKR公司为本公司股权比例39%的具有独立法人资格的合资公司，不纳入合并报表，仅按权益法作投资收益处理。今年已在天津成立全资子公司，计划在成都成立新的合资公司，其中天津公司生产和维护地铁，成都公司负责成都地铁的维护。目前整个南车四方共有两个财务帐套。本部一个，各分厂财务只负责数据的收集和整理，财务帐务处理集中到南车四方财务部；销售服务中心有一个帐套，与本部帐套相同并进行独立核算，每月给本部提供报表进行报表合并。有五个分厂，总装、车体、转向架分厂、动能分厂、机械厂，财务人员直接隶属财务部目前对事业部（国铁、城轨、海外、检修）进行考核，考核内容包括：签单收入、销售收入、货款回款率、应收账款、项目的边际贡献率、营业费用、年度利润、（按产品系列统计收入、成本和利润）对各分厂的考核，考核指标包括：安全生产率、本厂成本指标等。财务部组织结构按主管分成不同板块一个正部长（副总会计师）一个副部长（成本、预算）、一个副部长（资金、应收应付、材料核算）资金组（付款、材料核算、出纳）―――资金主管、资金组组长成本组（各分厂的成本会计、费用报销、工资汇总、价格－工具、低值易耗品）―――成本主管、预算主管、价格主管财务组（决算、税务、应收、固定资产、在建工程）―――决算主管、税务主管有图吗？财务信息系统应用金蝶K3系统：总账、应收、应付、固定资产、工资、报表的管理。主要是录入系统，基本可以满足财务做账的需求。物流有两套系统：1、老物流系统：管理大铁路客车产品、工具、低值易耗品、劳保品、动能品。有资金与物料信息。按零库存设计，其中90%为零库存。2、新物流系统：高速动车组、地铁产品、公务车的原材料采购和库存管理。与工艺CAPP有接口。全库存管理，所有材料必须入库。库存的物料50%没有价格。成本核算在老物流系统进行。K3系统与物流系统没有集成。EAS：向南车报报表、资金、生产、货款回笼等信息发票、金税新物流（全库存管理）需要按照项目查看项目的收入和成本、资金支付数和回笼数发票认证系统总账会计科目表与会计科目的设置本部与销售中心、天津公司使用相同的会计科目表。目前已经使用新会计准则。科目设置与会计准则指南一致；二级以下自行设置；最多明细到6－7级；明细科目下设置辅助核算项目包括员工；客户；供应商；部门；订单等。譬如，对供应商的应付细化到项目，科目设置为应付-项目-供应商3级。科目统一由南车四方财务部系统管理人员维护。由财务人员填写申请科目表格，总账会计进行审核，然后由财务部系统管理人员进行维护。会计年度的设置一个财务年度12个财务期间财务年度于自然年度一致会计凭证的设置和凭证审核会计凭证分三类：现金凭证、银行凭证（银行账户二十几个，按银行账户设置编号段）、转账凭证。凭证的编号规则为：凭证类型+顺序号。编号段按月进行排序。每个月进行打印并审核。现金、银行凭证由稽核会计或主管在凭证审核上签字，两万元以下盖部长章，两万元以上部长签字。

现金出纳在系统中，每天对现金凭证批量进行过账转账由稽核会计进行审核签字，同时盖部长章外币业务外币业务主要是直接进口材料、设备，直接出口产品、配件等。目前外币银行账户有美元、日元、新加波元、欧元。每个月进行外币评估，汇兑损益手工在系统外进行计算。报表内：管理层随时需要的信息、报表等；月度财务分析报表。格式大多不固定。外：南车月、季、年报，半年报与年报一样，150多张；南车内部管理报表；安永PBC报表。对银行、税务、财政等提供的报表。格式基本固定。销售服务中心通过OA填报给财务，财务汇总上报。应收应收账款分类国铁（新造）收款一般分为：预收款（两次）、结算款（保函）金额大。城轨（地铁）比较复杂，每个项目收款进度都不一样，需要依据合同中的付款计划和交车计划进行，款项内容包括：预收账款、进度款、预验收款、结算款、质保金进度款:按制造的进度，事业部对客户提交付款申请，财务审批并开立收据，并作为预收账款进行管理。检修（三级、四级、五级）必换件、偶换件―――工作号一般分为：结算款。存在部分检修项目，合同没有签订，但已经进行维修出厂的情况。海外（海外事业部）：对销售服务中心（只负责动车的配件的销售）的销售，备品备件销售。一次性确认收入。和四方是开票关系。从四方买配件。根据当月货物出库，给销售公司开发票。应收账款。月末汇总开销售发票动能（将周边外部使用单位作为客户管理），水、电对外销售。月末采用按照动能分厂提供的信息进行开票，挂帐处理，既是客户又是供应商的抵账。列其他业务收入。对动能销售、理化检测劳务、热处理劳务、配件加工劳务等小额零星销售，实行信限控制，一般采用预收款或现款交易。材料、废品的销售，主要有采购部负责。目前只有一家，规定发货限额，超出额度后，必须打款，否则停止发货。列其他业务收入。索赔（主营业务收入）针对供应商供件出了质量问题而进行的索赔，作为应收账款并确认主营业务收入。基础服务费（其他业务收入）培训费（其他业务收入）出租固定资产（其他业务收入）机械厂有少部分客户来料加工业务，以合同确定的加工费列主营业务收入，相应的加工成本由生产成本转入库存商品和产品销售成本。增值税率：自来水及燃煤等按6%或13%的税率客户分类：按照客户明细进行应收账款管理客户按市场板块分为：国铁客户地铁客户海外客户集团内客户关联方客户其他客户与客户对账，一年两次收款方式有现金和汇票，主要是现金。对于汇票，需要进行台帐管理，收到汇票，进行核销。对于收到汇票，汇票到期未获承付时，退回票据，转入应收款借：应收票据借：应收帐款贷：应收账款贷：应收票据汇票到期银行承付时：对汇票进行背书时借：银行存款借：应付帐款贷：应收票据贷：应收票据财务有对汇票的背书管理的需求。应收记账和收款流程针对已经确认的应收，事业部通过电话、邮件方式，提醒客户针对确认的应收帐款进行付款。财务部每月组织召开货款回笼会议，提出资金回笼计划，事业部按照计划执行并通报完成情况。收到款项后，事业部等回款单位反馈回款信息（金额、时间、项目等），财务部落实款项到帐情况，取得银行收款单据，财务部办理入帐，凭证审核。月度货款回笼会议反馈。维护台账，并进行应收预收的不针对项目性质的核销。对同一客户/供应商能分清收付款对应项目或发票的，按项目或发票进行核销；不能分清项目及发票的，按先挂帐先核销的原则处理。存在也是供应商的客户，每月月末进行应收应付的抵销处理，涉及与项目相关的应收应付的未清项，在执行应收应付的抵销处理时，需要和客户进行沟通，如果应收应付与项目无关，直接抵销就可以。对于应收账款的催款，原则是那个部门产生的，由其负责催款。在财务处理中，没有发出商品，即使货已发出给客户，如果没有开票确认收入，那么仍是库存商品。等确认收入后，才确认成本。给客户的开票，可能会一个客户，一个项目，几种类型的业务，开在一个发票。财务系统中客户不分项目进行管理，明细通过台帐进行管理。如果发生应收帐款余额在贷方的情况，一般通过帐务处理调整债权债务。即应收帐款贷方余额调整为应付或预收帐款，应付帐款借方余额调整为应收或预付帐款。报表分析根据记账时间计算账龄，目前应收会计对应收会计按月进行账龄分析坏账按照总金额按百分比进行计提，按季度算。与客户对账，一年两次报给集团：应收客户表。通过EAS应收模块上报。项目收款状况台帐表：事业部和财务各有一个台帐表。每个项目不同。应付应付账款分类材料：供应商供货，采购部先按发票和入库单在物流系统进行验证，然后提交财务部，财务部重新在物流系统中复核，然后在K3系统进行帐务处理。固定资产（设备、无形资产、工装）：按合同规定支付，发票到后，业务部门办理报销单，到财务部报销。财务审核并根据资金计划进行付款。土建、无形资产、海外进口件有预付款。海外设备采购一般开信用证，填写预付款支付报销单，由海外事业部领导签字后，在K3系统中输入会计凭证，后续到财务出纳进行支付。培训费用：（人力资源部）薪酬：备用金和员工借款：按部门进行管理，不能超出2万.差旅费按照员工进行管理差费借款，需要填写详细信息，部门领导审批后，流转到出纳进行支付,目前大多采用网上银行进行支付到借款人的借记卡中。借款不能超出6个月，财务部有催款流程。美元有催款信发到各部门。进项税率为：货物17％，运费7％。供应商管理供应商分为集团内供应商、关联方供应商和一般供应商本部与销售服务中心在供应商代码上不一致，目前在K3两个账套不能做到唯一，但在物流系统中唯一。供应商编码规则没有含义。目前供应商编码有1000多个，公司有供应商管理委员会，采购部有供方管理组，对供应商进行评级管理。采购部有自己的台帐（excel表）管理供应商，包含材料供应商完整信息，其他供应商信息由各责任单位负责。财务部负责K3系统供应商的维护。采购部门在物流系统中维护的供应商，没有通知财务，财务在记账时发现缺失，进行创建。供应商名称变更：税务部门给定的更名函。应付帐款计帐和付款流程在建工程、无形资产负责工程相关的预付款、应付款，需提供付款进度表。合同中体现货到付款90-95%，每一笔合同都有体现，但实际按本部的资金情况进行安排。供应商交货，采购部将合同、入库单、发票提供给财务，财务进行挂帐。没有发票的记暂估，待发票到后冲销暂估。每月8号，各费用归口部门提交付款申请――技术工程部有工装、资产管理部有基建的申请、企划部有大型的设备的申请、信息部有开发费等），财务部资金组处负责国内供应商，财务部进行核实，并考虑支付的优先级别（如考虑银行账户上月余额、计划/确定资金流入的情况、刚性支付余额后，欠款时间长短等），编制资金计划（每月10号），并提交给资金协调会进行讨论，经公司领导确认后进行下达。业务部门报销，提交报销单，附上当月财务部批准的资金支付明细，财务审核后，走内部的签字流程，批准后进行支付。销售中心负责自己的资金计划，不含在本部的资金计划中。销售中心的对外付款要受到授权额度的限制。付款方式银行存款和汇票（银行承兑汇票）.除符合政策规范的现金开支范围外，不进行现金支付。目前对汇票管理采用手工台帐的方式进行处理，希望系统能够实现按银行明细管理。借：应付账款贷：应付票据预付及预收款均设置“预付及预收款科目+核算项目”的组合方式进行核算固定资产固定资产的分类按采购部门分为通用机器设备（企划部）、配套工具（技术工程部）、办公电子设备（信息技术部）。目前K3系统已经做到固定资产一物一卡，资产卡片九千多项。编码按照不同的固定资产的分类类别，采用流水编码方法。资产管理部门有实物帐，财务与资产管理部门定期进行核对，并协同核查实物盘点。没有非常明确的规定确定低值易耗品（包括会计准则和税法），一般仍参照名称形态、单位价值、可使用年限、使用过程中的形态变化，是否可独立使用等情况进行综合认定。固定资产购置流程由责任单位发起，然后招标，签订合同，到财务报销，入在建工程，完工后进行转资。对于工程竣工未验收完成就入账的固定资产，基本上一个资产做一个暂估资产，工程决算后，在原有暂估资产上追加差额，在后续年度中摊销。资产管理部是公司固定资产归口管理部门，同时在公司内部按管理权限实行归口管理。比如办公电子设备由信息技术部归口管理，小汽车由总经办归口管理等。固定资产盘点时，由资产管理部进行发起，财务部门及其他部门进行配合资产大修和改良的流程目前根据资金来源区分资产大修和改良，对于资产大修部门直接进成本费用，对于改良部分通过在建工程核算，决算后直接增加资产原值，在余下的使用年限中摊销。没有固定资产暂时停用。固定资产折旧固定资产按照国家标准、会计政策和集团公司会计核算办法等进行分类，使用年限在税法允许的范围内，按直线法和预定残值确定折旧率，折旧方法采用移动平均法。税务折旧和会计折旧是一样的。每个月末运行固定资产折旧，并自动生产会计凭证管理部门统一进到管理费用生产部门统一进到制造费用销售部门统一进到营业费用固定资产转移目前不存在本部与销售公司的转移当固定资产需要在部门间转移时，由转出部门提出申请，并填写资产调拨单，由调入和调出单位签字，资产管理部进行记录，财务进行系统资产主数据的更新并确保后续折旧的变更。在同一财务帐套内转移，不形成财务记帐凭证，但在固定资产模块中存在转移记录。固定资产在集团内公司间转移等同于对外销售。固定资产对外销售流程以出售的方式进行固定资产处理，通过子项目（报废、出售）进行区分借：固定资产清理累计折旧贷：固定资产固定资产清理与报废的流程资产使用部门提出资产不可用报告，资产管理部门组织技术部门进行鉴定，然后填写报废单，管理部门、财务部门和公司领导审批，然后进行账务处理。报废后的资产实行集中统一的实物管理，原则上定期进行处置、拍卖。固定资产减值准备后期存在计提固定资产减值准备的客观需求。减值准备的计提必须是针对具体的固定资产项目进行，但不同时修改固定资产原值。在建工程在建工程分三类：土建工程、设备工程、工装工程根据不同合同，土建工程的付款分为：工程预付款（30％，施工方提供发票，在在建工程中核算）、按月确认的工程进度款（不超过50％，施工方提供发票，在在建工程中核算）、结算款、质保金（3％－5％）。每月一次工程进度款，直到达到总金额的80%，当工程完成95%后，进行完工验收，并进行固定资产结转，剩余部分是质保金。土建的预付也开发票，并按项目进行管理。所以预付要体现项目和供应商单位信息。原则上要求固定资产达到可使用状态就要办理入帐，对于土建的极个别情况，主体已经验收完成进入使用状态，因种种原因导致入帐金额不确定的情况下，一般以工程预决算的金额暂估入帐。对最终的决算金额进行差异调整，并按剩余年限进行折旧，但不调整前期已经计提的固定资产折旧额。对确实存在的资产已投入使用而后期入帐的情况下，仍按入帐时点的原值入帐，不补提折旧。设备工程和工装工程的付款分为：小于30万时，没有预付，验收合格付款95%，按全额确认价值。其余作为尾款支付。金额大于30万时，会做预付30%，验收合格付30%，到安装完成再付30％，其余为尾款。设备预付时不会开发票，只是按供应商作预付记账，并不体现在建工程项目。特例：国外设备：90%报销，1年后，10%剩余部分，按剩余年限进行折旧。但也有：90%发票来，10%1年后来，等全额进行转固定资产，开始进行折旧。在建工程完工结算，目前只结算到固定资产和无形资产。建筑物和其电梯，作为２个在建工程，后续分别结转到固定资产。材料采购与核算采购流程采购需求来源包括：技术工艺部提出（占80％，订单完整采购计划、检修与项目相关）各分厂丢失补料销售中心的配件需求售后服务的需求按采购周期，分为：长线采购：按照项目定额预测采购短线采购：采购部按实际生产计划、采购节拍进行采购。根据设计BOM，确定零件定额，每天有生产调度会，沟通材料配送，采购部根据明细，生产的节拍和采购的周期进行安排，确定采购的时间，安排厂家进行谈判，确定价格并签订合同，供应商交货，采购部将合同、入库单、发票提供给财务，财务进行挂帐。按月度资金计划付款。目前，生产计划中按明细进行，而采购计划中按具体采购定义进行采购，如按包进行采购。基本不采用寄售的方式，一般采用我公司直接向供应商采购并进行销售的方式处理。几种特殊的方式财务对材料的核算包含以下方式：打包（将几十种材料合并为一个物料包，供应商按物料包进行报价，材料按明细送达库存地，财务按物料包进行材料核算）。打包内的物料价格，由供应商提供明细。主副件（生产中作为明细，但采购时作为一个整体进行管理，因此主件有价值，副件无价）大部件还包括不计材料价值的客户提供件的核算；以及向上工序供应商采购而不入库，直接发往下一供应商进行加工或组装的材料核算。还有：供应商A提供的材料，在暂估阶段，A不再供货，B供货了，后续B提供的发票。还有，对于一个打包供货，A无能力供货，会有B，C等同时供货，属于一个打包产品，四方和3家同时开展业务，A/B/C不实行总包/分包的方式。海外采购：譬如钢板，对方只是提供长宽等信息，和一个总价，可能对应这边10个物料，一个总价格。如何同采购对应。采购定价与项目订单相关大部件、原材料的价格由事业部项目经理和采购部一起和供应商进行谈判，价格最终有事业部进行确定。采购部负责执行对外采购.材料采购中，不知道价格入库占采购50％，物料收货入库时标记项目号。

目前，由于以下原因，采购价格的确定存在滞后性：人手缺失：很难及时确定价格。50%的品种，占总金额约20%。由于物料的专用性，采购价格需要按项目议定，所以一个项目１万种物料，都要进行价格协定。一个项目100多家供应商。约有10%的情况，是和供应商谈价周期长，价格难定设计变更频繁，很难和供应商及时谈定价格对于工具、器具、委外加工、劳保用品、水电由财务部进行定价。企划部负责设备采购，包括招标、定价，采购合同在公司内部相关部门审核。技术工程部负责工装价格制定（实质上是由财务部审定）资产管理部负责基建、设备大修等价格。实质上是由审计与风险部审定）消防器材、实验检验器材物耗等价格一般由归口部门确定。办公用品、低值易耗品等一般由总经办定点采购。未来，财务部希望对国标件统一维护标准价，主要是指可以在流通市场上采购且能容易得到市场价格的通用原材料，比如钢材、不锈钢材、铝型材、电线电缆、化工油漆等等。暂估/价差处理/在途由于价格未确定，入库时在物流系统中只记录数量，没有财务记账。出库时，如果价格仍未定，存在材料暂估记帐，采购部拿到发票后，冲销暂估出库，将冲暂估的明细一起提交财务进行审核。如果发票金额大于收货金额，将发票退回重开，月末暂估入帐。在物流系统中，暂估能够也必须细分到每一个供应商和每一种材料、订单项目，能够将成本核算到相应的列车上。但在K3系统中不作细分，但进行总额上的核对相符。采购材料有差异，如果当年项目没有关闭，差异进行还原，如果当年项目关闭，差异由其他项目承担。些处仅指材料暂估入帐价格与实际发票结算价格之间产生的差异，不存在标准成本与实际成本的差异。不存在在途物质。存在发票先于实物到达的在途物资情况，但不进行在途物资的会计核算。采购部门只有在实物到达入库后才将发票交到财务部门核算。运费运费一般由供应商承担，但特殊供应商及特殊材料（比如钢材、车轮等）由公司承担运输费。进口材料的到岸港口与公司间的运输费和海关费用由公司承担。能够区分具体受益材料的运输费记入材料成本，并明确进入受益的项目，不能区分或区分比较繁杂的运输费，在已完工的项目予以分摊。如果运费发票对应多个物料，将金额分摊到受益的项目中。如果不能明确，库耗进入仓库的费用中，一般不存在途耗和库耗。寄售汉、上海等建立动车组配件库，则很有可能大量采用寄售制的方式，方式一般为铁路局代管实物，其领用时我公司集中与路局作销售处理，同时对供应商作采购处理。如果寄售还包括供应商将材料配件存入我方库房用于直接生产或检修，采取出库领用时点再进行结算，目前存在这种管理方式，但还没有形成明确和统一的管理规范。调拨：一个物料，在多个车间，或有多个采购员，或者多个项目，都不通用，不同价格。这里分：项目调拨和组间调拨。项目调拨：按某个项目A采购的物料，后续在物料出库时，会发往另外的项目B。组间调拨：采购部门分高速车，地铁组2个组。物料在这两个组间的调拨。项目调拨:这里分２种情况：如果物料出库已经发生，则会先作A退料处理，再发到B。这种情况很少。如果物料还没有出库，那么物料作调拨处理外，财物也作一些操作:如果已开发票的，一般不进行帐务转移处理（不会应付A项目转到应付B），当然按理应该做，差异也保持在A。暂估的，会进行账目调整，调到项目B。后续的差异会跟到B项目。组间调拨：新物流系统：在做了发票或暂估后，财物人员维护一个帐本，一个采购员对应一个帐本，一个财务人员能有几个帐本。组直接的材料调拨，不能做。当组间调拨时，先退货并从新入库。多余的物料：能够退的，尽量做到退。或者进行项目间调拨。完全不能退的，财物角度进项目成本；但实物进行物流管理。从管理要求，是一定要进项目成本的。但实物还是会有用的。实际情况也会有很多的。然后，对于后续使用该物料的，可能会受到奖励，因为节约的成本。可能要出这样物料的帐龄，考核对库存地的占用。对于财务作的二次虚拟入库，使用虚拟的供应商，要避免二次发票校验。材料物资报废的处理流程由各分厂提出，提供明细，由项目部、技术部、资产管理部进行签字，由采购部牵头，定对外销售的单价，由项目部、财务部、技术部审核单价。还有一种方式是对外拍卖。收入记入营业外收入。成本核算产品核算流程：１、报价。事业部负责（从财务拿到成本信息，如侧墙、转向架、车体构成预算）２、财务部下工作号，工艺部出物料定额，同时形成采购计划３、车间提出看板４、财务以实际成本核算。目前存在问题工艺变更后，信息没有及时转递到财务，以及采购估价不合理，导致财务项目成本不能及时反映。公司主要产品动车组和城轨地铁，均是以“列”作为交付单位，每列车由不同品种、数量的车辆进行编组组成。一个项目有项目号，每列车有一个代码，对辆按规格型号定义工作号，分为转向架、车体和总装两部分，明细按起始号进行管理。项目号基本上等同于订单号和列号（包括名称和代码）。生产组织、物料计划、成本核算则是以“辆”为基本单位。因此在成本核算中是以“辆”为基础进行明细核算的，在报完工产品时再依据编组情况汇总到以“列”为单位报出和实现销售。在系统中通过“辆”与“列”的设定组合，可以同时实现按“辆”和“列”为单位分别进行材料费的查询。成本会计以列为单位。产品价格估算在获得产品订单意向的情况下，由事业部组织，技术中心、技术工程部、财务部等相关部门配合，依据技术中心与客户交流初步确定的技术条件，参考类似产品的历史成本，对订单设计成本进行估算和提供报价资料，经公司内部评审和报公司领导审核同意后，组织参加投标。在初步中标后，由技术中心与客户进行进一步的设计联络和确认，事业部与客户进行详细的商务谈判。随着订单产品技术条件的不断确定，以及主要零部件和供应商的确定，设计成本估算也在不断的细化。根据项目预算管理办法的要求，事业部要再次组织公司相关部门对项目预算进行评审，并分解下达各项细化的预算指标。在订单项目投产后，根据样车或批量车的成本发生情况以及结合材料定额的调整，要求事业部对项目预算进一步细化调整，原则上项目预算材料费要做到与物料计划明细完全一致，以利于后期的实际成本与预算之间的分析。但由于事业部预算是手工在EXCEL中制作的，且是从投标前报价、中标后评审的预算发展而来的（在投产前技术条件还不确定，尚未有详细的材料定额数据），是一种比较粗化的、以大部件和主要零部件的基本结构的预算，且还存在材料配件采购订价的口径与物料计划口径不一致（比如物料计划是多项，而在订价时进行整车或打包订价，物料计划中有较多的无效的垃圾信息等），导致预算较难以转换到以物料计划为基础的详细的项目预算。且事业部对预算项目的更新主要是以其掌握的采购价格的逐步确定并调整原先的暂估价，而不是密切关注材料定额的变化（新产品试制阶段，由于设计变更的通知较多，材料定额经常会有较大的调整），导致预算与实际在材料项目、口径、价格上产生较大的差异，不利于进行成本分析。为了避免产品实际成本与项目预算产生较大差异，进而影响到公司总体预算指标的完成，财务部要求成本组人员要在订单产品试制或第一个生产批量完成后，组织事业部、采购部等单位，结合项目预算对实际发生的成本进行详细的分析，进一步修正项目预算，提高预算的准确性。但由于材料项目口径不同等原因，这种分析十分困难，费时耗力，效率较低。未来希望：项目材料预算必须在ERP系统中进行，并和生产领用的材料明细或生产BOM共用一个数据库，实现信息联动和实时、自动的进行差异统计分析。产品实际成本核算目前的成本核算采用实际成本法，按照订单项目工作号进行各类成本的归集，材料暂估差异也必须还原到当时所暂估的材料中（收到发票时，如果材料仍在库，则将该库存材料由暂估价调整为实际价；如材料已经领用发出，则差异要准确还原到该材料所领用到的具体产品及台份；如该产品已于上年完工，则差异再汇总到一个专门的工作号进行处理）。当月在产=上月在产+本月发生额-本月完成品，不计算约当产量本月完成品是根据完工验收单据，由各分厂进行平行、整列分别转出的。由于成本发生和归集是以“辆”为单位的，而完成品是以“列”为单位报出的，因此各分厂在报完工产品成本时，有一个以“辆”的工作号及起止台份转出（还包括其他项目的成本，比如分摊的运输费，该项目的随车备品、废品损失、燃气消耗等等），和以“列”的工作号及起止号转入的工作号转换。但在完工产品成本表中要能追溯出“列”的成本是由哪些具体的成本工作号转入的。材料成本：事业部下达投产通知，技术中心下达投产所依据的产品设计图纸通知，财务部参照设计图纸的产品型号代码下达工作号通知，技术工程部根据工作号在物流系统中下发物料计划。生产部编制下达生产节点计划，采购部根据生产计划和物料计划进行材料采购，物流、质检办理验收入库，生产分厂细化生产计划，并根据生产计划和物料计划提出领料看板，物流根据看板发料并送料到工序。目前生产计划和生产过程没有在物流系统中实现，因此也没有报工处理，不能通过物流系统看出产品加工进度。也没有进行自制半成品的核算和结转，自制半成品在物料计划吧拆解的原材料显示。材料投入分厂即计入所属产品订单的生产成本，并随领料而不断按台份累加，至整列完工时，累加的在制品材料成本也就是完工产品的材料成本。工作号的结构如下（以6辆编组的成都地铁产品为例，总列数17列）：每列车有4种车型，编组方式为：TC+MP+M1+M2+MP+TC对应三种转向架（走行部分），即MZ10Ta*1、MZ10T*1、MZ10M*4整列号起止号总装/车体工作号起止号转向架工作号起止号M06也叫订单项目工作号1#～17#M06TC1#~34#MZ10Ta1#~17M06MP1#~34#MZ10T1#~17M06M11#~17#MZ10M1#~68M06M21#~17#目前采用平行结转法。转向架完成，并不报完工，而是等总装，总装报完工，结转到财务，财务知道完工。月末统一报完工。工作号：由设计和工艺部制定出项目定额（包括废品定额）。不可以超出定额，如果小于定额，按实际领用数。如果超出定额，要走审批流程。第二辆以后，可能根据实际数据，按项目作调整定额（指导领料），但估算不会改变。人工成本和制造费用分摊人力资源负责核定每列车的定额制造工时，目前主要用于计发计件工资，未用到生产计划排产中，制造费用分摊也是以此为参照的实动工时而非定额工时。目前人力资源部只控制单车工时定额总量，生产分厂分解到具体的加工工序。且生产分厂各工序加总的工时定额并不完全等于人力资源部下达的工时定额，其中的差异部分由分厂补充或支配。人力资源部会根据统计上来的实动工时的溢缺情况以及产品批量生产的熟练程度，进行工时总量的调整。生产分厂相应的进行工序工时的调整。工序工时没有在公司内部甚至生产分厂内部做到公开、透明。完工工时由分厂计工员根据工作单（包括加工对象、加工工艺、所属产品及台份等信息）中的定额工时和实动工时分别统计、汇总，分别报人力资源部计发工资和财务部分摊制造工费。目前财务核算按每个分厂统一作为一道工序进行管理，动车组、城轨按工时乘以系数等到实际工时数，分摊制造费用。原则上应按照各产品实际发生的工时对制造工费进行统一分摊，但由于动车组和城轨所占用的设备、工装、工具等资源的数量、价值的不同，且这种资源不能按照直接按照受益对象分摊，所以采取了对动车组实际工时按一定系数予以加大而参与分摊的方式。委外加工委外加工目前主要包括两种形式，一种为进入生产工序前的售料委外加工，主要是因为我公司没有加工工艺手段，同时又要确保原材料的质量，而由我公司采购原材料并销售给加工厂家，加工后再予以买回的方式，由技术工程部提供加工项目、材料定额、划外工艺路线等，物流中心发料，供应商的加工费由事业部进行确定，财务部作材料销售处理。加工的成品按一般采购方式处理。另一种为进入生产工序后的工序委外加工，包括临时性委外即：公司虽有加工工艺手段，但因生产不均衡等原因造成的临时性加工能力不足，不能满足生产进度需要，而进行的临时性委外加工。工艺性委外即：公司没有加工工艺手段而必须实行外包加工的工序。这两种方式均由生产分厂提出委外申请，生产部等相关部门审核批准，分厂领用原材料并对外发料，生产部办理合同签订，财务部核定加工劳务费，厂外加工，收货结算，加工后的材料按加工的成本进项目成本研发和技术工程部工艺研发主要分为两大部分，一是直接对应已签产品订单项目所进行的研发，另一是尚未确定订单项目而进行的技术储备性质的基础研发。其中，对已签订单项目的研发又可分为两个部分，一是订单项目技术条件中列明的试验开发项目，其支出额作为项目的成本进行效益评价。另一是技术条件中没有列明，但为了保证产品性能质量，或公司不具有研发能力而进行的合作或委外研发的支出，不作为项目成本进行评价。所有以上发生的研发支出，在会计核算口径上都计入管理费用，但要求按照上述划分进行内部订单式核算或统计。技术工程部工艺费用作为专项费用，会增加成本，减少项目毛利，可以作为和材料人工等并列的项目成本项，也可以依据国家政策费用化，获得政策优惠。废品损失目前是：如果是加工过程中出现质量问题，由质量管理部鉴定责任，以及是报废还是返工返修。如果报废，则用废品工作号重新领用材料并进行加工，废品工作号所归集的成本费用按责任进行结转，属于供应商的责任，则在索赔成功时转入与索赔收入对应的索赔损失成本，如为公司内部责任，则统计为内部责任单位的废品损失，核算上结转到所属产品的完工成本中。如果不需报废而要返工返修，则使用废品工作号单独归集返工返修所发生的工时及分摊的制造工费，