深圳某地产顾问有限公司组织结构诊断咨询报告

****地产顾问(深圳)有限公司****地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告****咨询((上海)有限公司二零零零年十二二月目录一、项目概述二、诊断框架三、****现现行组织结构构诊断四、****的的组织发展战战略诊断五、其他相关问问题及优化建建议****地产顾顾问(深圳)有限公司组组织结构诊断断报告一、项目概述1、服务范围根据****地地产顾问(深圳)有限公司(以下简称****)和****咨询(上海)有限公司(以下简称****)签订的合同同，****将在以下几几个方面考察察****目前的组织织结构设置以以及目前确定定的组织结构构发展策略：：****是否制制定了明确合合理的经营战战略。****目前的的组织结构设设计是否与****的经营战略略相符。组织结构中的管管理幅度、管管理层级、交交流沟通是否否合理。****营运业业务流程和基基础管理流程程设置是否全全面，是否有有遗漏。****现有的的业务流程设设置和管理流流程设置是否否与****目前所处的的发展阶段相相符。****业务部部门设置和管管理部门设置置是否平衡。****各业务务流程之间是是否存在潜在在冲突。各部门的关键业业务流程的优优先权是否明明确。****的部门门设置和权责责划分是否清清晰，部门之之间是否存在在权责冲突。部门资源配备是是否与其权责责划分相匹配配。2、项目产出****将按照照合同的约定定在本报告中中对****现有的组织织结构及组织织发展策略中中现存问题和和潜在问题进进行分析，其其内容包括问问题描述、成成因分析、危危害性分析以以及优化建议议等方面。3、报告依据本报告主要依据据对以下资料料的分析而形形成：2000年111月16日至11月29日期间对****人员的5天访谈，访访谈对象包括括董事长、总总经理、副总总经理4人、中层管管理人员15人、其他业业务人员3人。****提供的的内部管理文文件及相关数数据资料。二、诊断框架1、基本观点企业的组织结构构本身不是企企业经营的目目标，而是企企业实现其价价值的工具。因因此组织结构构诊断的目的的在于考察现现行的企业组组织结构是否否有利于企业业价值的实现现，这将涉及及战略、结构构、流程、激激励机制、人人力资本以及及企业文化等等诸多因素。战战略激励机制结构企业文化人力资本流程企业价值图1企业组织结构分析的主要相关因素2、诊断的逻辑辑企业的经营战略略往往是企业业价值追求的的集中体现。因因此，组织结结构诊断的起起点将是明确确企业的经营营战略。之后后，我们将结结合企业的经经营战略和企企业在其成长长周期中所处处的发展阶段段来分析企业业的业务线布布局和职能部部门配备是否否合理。下一一步则的分析析重点在于各各主要业务流流程之间的关关联关系和流流程内部各业业务环节之间间的衔接是否否顺畅。在明明确了企业主主要的业务流流程之后考察察的重点就可可以转到部门门职责的划分分，进而细化化到各部门关关键岗位的设设置及其主要要职责的界定定，以及各部部门的人员配配备情况。最最后，考察的的重点将集中中到各部门和和关键岗位的的绩效考核指指标及业绩评评估制度，这这是企业管理理体系的实施施细节，它们们将对企业组组织结构设计计目标的最终终实现起到决决定性的作用用(由于本项目目中包括了人人力资源管理理诊断服务，因因此这部分内内容将被包括括在人力资源源诊断报告中中)。考察企业经营战略的目的在于将其作为考察企业组织结构的基准考察企业经营战略的目的在于将其作为考察企业组织结构的基准考察重点在于公司的业务线布局和职能部门设置是否能够支持企业经营战略的实现考察重点在于各业务流程之间以及每个业务流程的业务环节之间衔接是否顺畅考察重点在于公司的决策效率是否得到了保证，组织风险是否得以控制，共享资源是否得到有了效利用考察重点在于部门人员之间的分工是否明确，权责是否匹配，公司的决策效率是否得到了保证，组织风险是否得以控制，共享资源是否得到有了效利用考察重点在组织结构设置的配套管理制度是否能够实现企业的组织目标明确企业经营战略考察业务线布局考察各业务线业务流程考察职能部门配置考察各业务线相关资源考察业务部门职责划分考察关键岗位职责界定考察薪资福利计划考察绩效考核指标设定考察人员发展计划考察职能部门业务流程考察部门人员配备考察人员招聘情况考察业绩评估制度考察职能部门职责划分图2企业组织结构诊断的逻辑三、****现现行组织结构构诊断图2企业组织结构诊断的逻辑1、****现现行组织结构构图图3世联现行组织结构图图3世联现行组织结构图2、诊断综述：：经营战略公司正在积极寻寻找新的业务务增长点，顾顾问及策划业业务将成为公公司重点发展展的业务方向向。公司已经开始并并将进一步加加快地域扩张张。还没有制定明确确、详细的业业务拓展目标标和实施计划划。公司对新业务拓拓展所需时间间和相关资源源投入还没有有形成明确的的概念。业务线布局及业务部门分工顾问业务已经开开始起步。公司目前主要业业务集中在代代理方面业务务上。代理部内部目前前主要按照区区域划分二级级组织结构。传统的估价业务务将由于受到到公司抵制回回扣政策的影影响而有所缩缩减。策划业务已开始始独立承接承承外部业务，但但同时还担负负支持代理项项目的职能。交易业务目前不不成功，将面面临业务转型型。代理部内部存在在区域间人力力资源流动和和共享问题，并并且存在内部部人控制的潜潜在风险。策划业务和代理理业务之间存存在衔接和协协调问题，而而且两项业务务之间目前还还没有建立内内部结算机制制。代理业务还有进进一步细分的的余地，例如如按住宅楼和和写字楼细分分。职能部门设置目前已经设置了了行政、财务务、人力资源源和信息技术术等主要职能能部门，并且且已经建立了了基本的职能能业务流程。公司的地域的扩扩张和规模扩扩张将需要建建立新的职能能支持部门，例例如公司的市市场营销部门门。公司对于不同发发展阶段的职职能工作重点点还没有形成成清晰的认识识。公司在人力资源源管理、财务务管理和信息息系统建设等等基础管理工工作方面还有有待进一步提提高。业务流程公司各业务线的的业务流程相相对比较独立立。目前人力资源、财财务、信息技技术等职能部部门与业务部部门业务流程程之间的衔接接有待深入。代理业务和策划划业务在业务务衔接方面存存在协调和沟沟通问题。财务控制流程与与各业务流程程之间还有待待整合，例如如无合同业务务的收款处理理。信息系统的设计计和使用之间间仍需磨合。关键岗位设置公司副总的分工工主要是按照照业务线划定定的，公司一一些业务部门门的经理由副副总兼任，业业务部门经理理缺位。目前一些项目经经理还不够成成熟，需要区区域经理介入入项目的现场场管理。顾问、策划等专专业人员没有有相应的专业业发展阶梯。目前一些业务流流程之间的衔衔接协调工作作需要在副总总层面进行，例例如策划和代代理业务间的的衔接和协调调。一些区域经理需需要在项目现现场管理方面面投入很多精精力。项目经理的部分分职责和绩效效考核指标设设置不匹配，例例如一些项目目经理需要在在项目前期的的策划工作方方面投入大量量精力。部分专业人员长长期发展空间间受限。人员配备业务人员和专业业人员的流动动性比较大。顾问和策划方面面的专业人员员力量比较薄薄弱，缺乏有有经验的专业业人员。缺乏中层管理骨骨干和专业骨骨干的培养计计划。业务人员的经验验和知识的积积累、管理机机制不健全。区域经理需要在在策划等专业业技术方面投投入较大经理理。公司目前的管理理人员储备难难以支持公司司的业务扩张张。公司难以在业务务能力方面形形成核心竞争争优势。3、代理业务现现存问题分析析代理业务目前是是****公司的基础础业务。从业业务人员规模模、销售收入入、利润和管管理费用支出出等几个角度度看，代理部部所占比重都都超过了公司司的50%的。(本图及下图中中策划部的营营业收入可能能没有包括承承接代理业务务后退给发展展商的策划费费用)图4-a世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图图4-a世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图图4-b世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图图4-b世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图因此，代理业务务在近期内将将对****公司业务的的稳定和发展展具有决定性性的影响。所所以，代理业业务中现存的的问题应成为为公司关注的的焦点。目前前代理业务中中存在的问题题主要有两个个方面：代理理部内部管理理架构存在的的问题和代理理部与策划部部之间的业务务衔接问题。下下面本报告将将从组织结构构角度出发对对上述两方面面的管理问题题加以分析。(1)代理部部内部管理结结构存在的问问题代理部现在的管管理结构主要要是按照区域域划分的层级级式管理结构构，如下图所所示：图5世联代理部现行管理结构图5世联代理部现行管理结构在这一管理下，区区域的项目经经理和业务人人员与区域经经理之间建立立了长期的固固定关系。这这一方面不利利于区域间项项目经理和业业务人员的共共享，另一方方面由于区域域经理全权负负责本地区的的业务联系和和项目及人员员管理，因此此很容易形成成内部人控制制局面。这对对于人员流动动率较高的房房地产代理行行业来说就存存在着比较大大的潜在风险险。目前公司司高层正在考考虑对此管理理结构进行修修改，方案如如下图所示：：图6世联代理部管理结构变革方案(待议)图6世联代理部管理结构变革方案(待议)这一方案的要点点是对代理部部的项目经理理和业务员进进行集中管理理，根据项目目对项目经理理和业务人员员进行动态配配置。在项目目期间项目经经理和业务人人员受到项目目所在区域的的区域经理的的指导，但楼楼盘管理的监监控工作将交交给行政经理理统一管理。这这样区域经理理就可以从事事务性工作中中脱身，而将将主要精力集集中于区域区区域市场开拓拓。但是，值得注意意的是，该方方案在解决了了原来管理架架构中的一些些问题的同时时也带来了一一些新的潜在在问题。首先先，在市场开开拓工作中以以及开发商关关系维护工作作中区域经理理和项目经理理的职责划分分及其相应的的业绩考核指指标设置需要要得到合理划划分。在这方方面可考虑在在市场开拓业业、楼盘销售售及开发商关关系维护等业业务流程的各各个业务环节节中对区域经经理和项目经经理各自的职职责和权限加加以明确界定定，并针对其其职责设定相相应的考核指指标以确保其其职责的履行行。此外，如果公司司的代理业务务在近年内仍仍然保持高速速增长，那么么公司项目经经理的数量将将可能增加到到20个以上，业业务人员将会会到达150人至200人，需要同同时管理的楼楼盘数量也会会有所增加。由由于项目经理理和业务人员员都要向行政政经理汇报，那那么就可能会会造成行政经经理管理幅度度过宽的情况况。如果项目目经理之间的的协调问题无无法在行政经经理层面处理理，那么主管管副总同样也也会面临管理理幅度过宽的的问题。一个个相应的解决决办法是对项项目经理和业业务人员分级级管理，但这这有会使代理理部的管理层层级增加，从从而难以和其其他业务部门门的管理层级级横向对应。****提出的的另一个解决决方案是将代代理业务中的的写字楼代理理业务划分出出来交给现在在的交易部。这这样一方面可可以适当降低低代理部的业业务比重，另另一方面由于于写字楼与住住宅楼面对开开发商和购买买客户群都存存在着差别，此此外在策划方方案上也有不不同的侧重，因因此写字楼代代理和住宅楼楼代理业务的的差分将有利利于两者各自自的专业化。但是，两者的差差分同时也会会带来一些资资源的浪费，例例如需要建立立两套行政支支持人员，项项目经理和销销售人员将无无法共享，写写字楼代理将将难以利用住住宅楼代理所所采用的地域域划分带来的的一些地域经经验和地域关关系网等等。因因此这一划分分面临的将是是专业化和资资源共享之间间的矛盾。按职能划分按产品或服务划分按职能划分按产品或服务划分按地域划分混合型按流程划分矩阵型按前端和后端划分按目标客户划分图7部门划分的常用标准图7部门划分的常用标准实际上，部门划划分往往可以以采用多种不不同的标准，除除了按专业划划分和按地域域划分之外，还还可以按照目目标客户群划划分(例如银行业业务和非银行行业务)或按照项目目划分等等。对对于每一个具具体的问题可可以综合考察察多种划分标标准，以解决决主要矛盾为为基础进行业业务划分和部部门划分，同同时在通过建建立一些跨部部门的其他协协调机制和沟沟通机制缓解解其他方面的的矛盾。(2)代理部部和策划部之之间的业务衔衔接问题对于发展商来说说，策划服务务和代理服务务是两个紧密密联系的业务务环节。策划划的成功与否否将在很大程程度上决定销销售的业绩。图8策划业务和代理业务之间的衔接问题图8策划业务和代理业务之间的衔接问题目前，*****的策划业务务和代理业务务之间的衔接接问题主要表表现在两个方方面，一是由由于****拥有的成熟熟的策划人员员数量有限，因因此策划人员员往往无法及及时响应代理理业务人员提提出的需求。二二在很多情况况下是策划人人员也需要借借助于代理部部区域经理所所拥有的经验验和知识来提提高策划方案案的质量，因因此一些区域域经理以及项项目经理需要要在策划工作作中投入大量量的时间和精精力，这对区区域经理主要要承担的市场场开拓职责和和项目经理主主要承担的现现场管理和销销售职责造成成了影响，因因此他们对这这部分投入颇颇有怨言。对于第一个问题题，其形成的的原因主要有有三个方面。首首先，公司缺缺少成熟的策策划人员的一一个主要的原原因在于成熟熟策划人员的的流失，而造造成其流失的的一个重要原原因在于专业业策划人员在在公司内的的的发展空间受受限。目前公公司对于估价价、顾问、策策划等专业人人员还没有建建立起职业发发展阶梯，而而这对于保持持高水平专业业人员来说则则是非常必要要的。其次，策策划业务人员员和代理业务务人员对于项项目的重要性性排序可能存存在差别。某某些从项目经经理看来非常常重要的项目目或客户从策策划人员的角角度看来其紧紧迫性可能没没有其他项目目高，而双方方不同的观点点也没有得到到及时的沟通通，因此造成成了业务衔接接不畅。最后后，策划业务务和代理业务务分别由两位位副总分别管管理，因此策策划人员和代代理人员的业业务衔接协调调需要到副总总层面才能够够解决。协调调壁垒过高也也是造成业务务衔接不畅的的一个重要原原因。造成第二个问题题的原因首先先在于策划人人员特别是有有经验的策划划人员短缺。但但一个更为深深层次的原因因则是公司并并没有对区域域经理和项目目经理在策划划业务中的承承担的职责给给予明确的规规定，也没有有在其绩效考考核指标的设设置中对这些些工作投入予予以体现。因因此区域经理理，特别是项项目经理自然然会对这部分分工作缺乏动动力。目前****正正在考虑将策策划部与代理理部进行合并并，以此来解解决策划业务务和代理业务务之间的衔接接问题。公司司的考虑是将将合并到代理理部的策划人人员分配到各各个区域，直直接支持区域域经理的业务务工作。这样样做的好处在在于提高了区区域市场策划划工作的决策策效率，但同同时也导致原原来就已经相相当薄弱的市市场策划力量量被分散，从从而使人员、知知识、经验的的共享性有所所下降。当然然，如果每个个地域的市场场策划工作能能够形成一定定的规模，或或者建立一些些跨地域的共共享机制，那那么也可以在在一定程度上上弥补共享资资源分散带来来的问题。四、****的的组织发展战战略诊断1、****公公司所处的企企业发展阶段段****已经度度过了企业发发展初期的快快速增长阶段段，目前正在在在向组织转转型阶段过渡渡。在本阶段段中，****的管理重点点将是建立规规范的管理体体系，实施服服务线重心专专业和积极进进行地域扩张张。世联世联目前所处阶段快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在服务方面取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功图9世联所处的企业发展阶段图9世联所处的企业发展阶段2、****公公司提出的矩矩阵式集团管管理结构在组织转型阶段段，****计划逐步建建立起以深圳圳为总部的集集团公司架构构，而组织结结构的建设重重点将由深圳圳公司的建设设上升到集团团公司管理体体系的构建。公公司目前规划划的集团公司司管理架构将将是一个矩阵阵式结构，每每个分公司的的职能部门和和业务部门一一方面本地分分公司的领导导，另一方面面接受总公司司相关管理线线的指导，其其结构如下图图所示：……公司总部深圳业务部……公司总部深圳业务部北京分公司上海分公司香港世联置业人力资源总监财务总监业务总监总经理董事长图10世联提出的矩阵式集团管理结构图10世联提出的矩阵式集团管理结构3、矩阵式管理理方案的分析析上述的矩阵式管管理结构的好好处在于可以以在集团公司司范围内加强强总部的控制制能力，能够够保持集团各各分公司的管管理制度和业业务流程与总总公司的一致致性。但方案案的问题则在在于各分公司司与总部的主主管总监之间间如何协调交交叉业务单元元的协调管理理。这实际上上涉及了总公公司与分公司司之间的分权权问题。在这这方面，我们们建议针对交交叉部门负责责的每项工作作都按照决策策权、审核权权、建议权和和知情权对其其本地分公司司和总公司相相关业务部门门进行权限划划分。上述各各项权限范围围如下：知情权：备案、通通报、查询、参参会等建议权：提议、提提案、推荐等等审核权：审查、核核对、审议、汇汇签等决策权：决定、批批准、裁决、否否决等权权威性审核决策知情建议参与程度高低低高3142图11管理权限划分及其关系图11管理权限划分及其关系五、其他相关问问题和优化建建议1、副总经理分分工问题从企业不同发展展阶段来看，在在企业早期发发展阶段国内内企业的副总总分工往往是是按业务线进进行划分的。这这是因为企业业在其发展初初期的工作焦焦点是发展业业务，保证企企业的生存，而而按照业务线线分工则能够够更有效地发发挥副总的业业务专长，这这一分工与企企业发展阶段段的核心工作作目标相一致致。但是，从国际最最佳实务来看看，企业副总总的分工却往往往是按照企企业的内部管管理职能划分分的，特别是是当企业进入入转型期之后后。在这一阶阶段，企业由由于规模的扩扩张而需要更更多的内部沟沟通，如果不不同业务由不不同的副总分分管，而且副副总还兼任业业务部门经理理，则将不利利于部门间的的协调与沟通通。另一方面面，企业在转转型器其工作作重点将是加加强内部管理理的规范化，工工作重点由面面向业务转向向面向管理控控制，而财务务、人力资源源、信息系统统以及市场营营销等工作的的重要性将有有所上升。转转型阶段企业业的内部管理理工作应当得得到企业最高高管理层的直直接关注，因因此可以考虑虑在转型阶段段调整企业副副总的分工。按照国际最佳实实务，转型阶阶段企业副总总的典型分工工如下：营运副总制定并实施公司司的营运政策策，规划、维维持并提升公公司的竞争定定位和盈利能能力。监控并并协调大客户户定单的完成成，对定单执执行进度、质质量标准和成成本控制指标标进行控制。指导、管理理并协调战略略性新产品和和新服务的开开发进程。向向总裁提供营营运方面的建建议并配合其其进行管理。协协助制定战略略规划和业务务目标。财务副总规划、指导并监监控公司的全全面财务计划划和财务政策策、会计处理理以及与金融融机构之间的的关系。对预预算、税务、会会计核算、保保险以及各个个行政管理机机构及其下属属机构进行监监控。指导并并协调必要的的核算、统计计和报告工作作。为公司总总裁通过财务务问题方面的的建议和并协协助处理。协协助战略规划划的制定，提提供资金分配配和投资汇报报率方面的专专业意见，。在在全公司范围围协助战略目目标的实现。销售副总制定公司在市场场营销和销售售方面的战略略目标和实施施方案。规划划、监控并协协调市场营销销人员和销售售人员实现营营销目标和销销售目标。以以尽量小的成成本取得尽可可能大的销售售额。维持并并提高公司的的竞争地位。向向总裁提供市市场营销和销销售方面的建建议并予以协协助。在战略略规划的制定定中协助确定定销售目标和和增长目标。人力资源副总在人员招聘、人人员配备、人人员培训、员员工关系、薪薪资福利、组组织发展等方方面对政策和和规划的制定定与实施进行行指导和协调调。确保人力力资源政策的的制定和实施施在全公司范范围内一致性性和稳定性。为为总裁提供人人力资源管理理方面的建议议并给予协助助。在公司战战略制定流程程中对人员管管理问题提供供帮助。信息系统副总制定信息系统方方面的发展策策略、政策、管管理流程和基基础架构方案案，并负责实实施。计划并并协调各个信信息系统项目目，按照流程程优化、成本本控制和其他他需求排定各各个项目之间间的优先权。确确保企业范围围内系统的完完整性和一致致性。为总裁裁提供企业内内部信息系统统方面的建