生产车间现场管理基本原则与防错设计方法

生产车间现场管理基本原则与防错设计方法一、遵循的基本原则：(一)、成本效益原则:1、现场管理一定要克服只抓生产和质量而不计成本，注重生产和任务的完成，更需要在降低成本方面下功夫。2、这就需要现场管理中通过公司及项目部的要求，在满足安全及质量的前提下，做好进度工作，做好各现场人员的协调工作，不能出现由于个人原因导致的停工、交接不及时的工作进度缓慢等情况。(二)、科学合理原则：1、现场的各项工作都应当按照科学合理的原则办事，按照设计要求的流程施工，不能本末倒置；2、现场的资源要有效的利用，做到物尽所用，并充分发挥人员的聪明才智。(三)、制度化、标准化、规范化原则：1、制度化、标准化、规范化是对生产现场最基本的管理要求。2、有效协调地进行生产，工作现场的主要素都必须坚决服从一个统一的标准，克服主观随意性。3、只有这样，才能从根本上提高工作现场的生产效率和管理效率，建立起一个科学规范的现场工作秩序。4、通过精益生产的思想，在现场管理工作中，我们能够通过1/5掌握以下的改善手法，将现场管理工作做好。二、标准化作业：1、周期时间或单位时间，是指生产一件工件需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。2、一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。3、周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。4、即标准存活量，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。5、一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货。6、如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个。三、整顿中的三定原则：1、目的：易取、易放、易管理，可节省寻找东西的时间，提升工作效率。2、定点：放在哪里合适(具备必要的存放条件，方便取用、还原放置的一个或若干个固定的区域)；3、定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容器、器皿类的物件，如：筐、桶、箱篓等，也可以是车、特殊存放平台甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）；2/54、定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量，方便将其推广为容器类的看板使用，一举两得）。四、A3报告：1、通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的A3纸上。2、在公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。五、防错设计：1、防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法，也称为错误预防、差错预防。2、防错：又叫防呆，顾名思义就是防止呆笨的人做错事的一种方法，是一种一经采用，错误就不会发生，可以消灭错误，或错误发生的几率减至最低程度的科学方法，它能在缺陷产生前发现错误或缺陷产生时能及时发现与分离出错误。3、防错标准样件：又叫边界样件，是指通过防错装置时能证明不符合操作或者能被探测出的不合格产品，专门用于检测生产线的防错装置。3、备份模式：也称备用方案，是指防错装置失效后，在保证质量的前提下，为保证正常生产而采取的临时措施，如100%的人工检测；使用其他替代性的检验工具等。4、防错的目的：使操作者从错误中解脱出来，消灭失误，实现零缺陷生产，集中精力增值的操作。3/55、防错方法：设计防错、工装防错、工序防错、人工防错四个方面，其中设计防错是源头，也是最稳健的手段。产品在进行结构设计的时候，设计工程师经常考虑怎样避免装错、装反。6、防错的适用范围：新产品设计阶段考虑防错；现有制造过程的防错控制；纠正/预防措施的策划和实施过程。7、防错作业方法：在快节奏、大批量的生产过程中，经常会出现单个或连续的错误，其根源与人、机、料、法、环和管理中的一项或多项有关。在产品实际的生产过程中，因零件相似而错装、因零件又小又多而漏装等现象时有发生，需要防止或尽可能避免错误发生。防错是发明防错设计结构、防错装置，利用过程措施来杜绝或减少错误动作，将人为差错预防性地消灭、降低。8、设计防错：是指在产品设计过程中运用技术或工具以保证总是能够得到符合设计目标的理想结果或产品。同时，产品在制造或装配或使用阶段尽可能少的由于人为问题或机器问题而产生的错误。由于设计人员的失误造成的差错会导致产品缺少应有的功能或参数不合理，这类差错会导致产品的固有缺陷，有时会造成极严重的后果。例如：汽车制动油管的设计差错，造成交通事故；洗衣机的电路绝缘防护设计差错，造成漏电事故……，还有一些设计的失误，虽然不能算作差错，但是也会给产品的制造和使用带来一系列的困难。诸如：难以加工、容易混淆、维修不便等，这些设计失误增加了出现差错的机会，从而增加了产品制造和使用的风险。4/5六、持续改善：1、通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。2、持续改善分为两个层次：⑴、整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。⑵、单个生产工序的改善，由工作团队领导负