淡马锡,抑或成为央企公司治理的标杆

淡马锡，抑或成为央企公司治理的标杆董事会试点，国资委进行央企改革的重要弈棋一如当初的海内外公开招聘央企高管，央企董事会试点同样轰轰烈烈，宣传效应远超出其实质意义。如今，董事会试点已告一段落，外部董事制度是否真的能如国资委所愿，起到防范内部控制、促进\o"公司治理"公司治理、推进国资改革和解决国资委定位等多重作用，\o"华彩"华彩并不这样认为。首先，缺少合适的外部董事人选。什么样的人、具备什么资格适合当央企外部董事，有没有足够的合适人选，这首先就是个难题。且不说眼下媒体所关心的央企董事试点全部起用退休的国企老总，人够不够用的问题，这些老帅是否真正具备外部董事资格还是个问号。可能这些国企老总不少过去曾创造过优秀的经营业绩，但他们更多是计划经济时代过来的人，理念、思维、\o"管控"管控方式、成功经验、知识积累等都不可避免的带有那个时代的痕迹，很难担负起驾驭国际市场的新使命。另外，处于退休年龄，生理规律决定人们更趋保守和平稳，对于竞争日益激烈、需要快速应变的全球化市场而言，更是难以适应。就民企企业家董事人选而言，我国上规模的民营企业大多是投机或抓住政策机遇发展起来的，虽有一定规模，但还不成熟，常常昙花一现；而一些真正靠实力一步步发展的，规模又还没积累到一定程度。而专家和经济学家作为外部董事，早在上市公司那里已经留下了“花瓶”、“董事不懂事”的不良名声。其次，缺少相应的董事制度和公司治理机制。一是缺少信息公开机制，信息不对称将是外部董事参与重大决策面临的首要难题；二是缺少权力制衡机制。央企董事会的核心人物——董事长一般都是执行董事，在公司坐班，通常掌握大权，在这种情况下，其他董事往往成了董事长助理或秘书，董事会虚设。没有了上述机制的保障，独立董事很难发出独立的声音，而“独立性”是董事制度的“灵魂”所在，没有了独立性，外部董事也就只具有形式上的意义。\o"集团组织流程"集团组织流程最后，缺少市场化、商业化的环境。事实上，此前中央国有企业并非没有董事会，但由于在国有企业原框架内，公司治理结构并不能发挥应有的作用，管理体系仍是机关行政化的，带有计划经济的特征，如国企主要领导任命考核仍由组织部决定，董事会难以真正行使人事权。因此，董事制度在现有的经济转轨期和国有体制下，到底能发挥多大的作用，还很难说。\o"内控体系设计"内控体系设计由上看来，央企董事会运作在中国条件尚不成熟，加上过去也没有成功的经验，目前只能作为现代企业制度建设的一个探索。实践也证明，央企董事会的试点并没有起到预期的效果。\o"集团管控服务模式"集团管控服务模式中央企业董事会试点，是国资委学习新加坡淡马锡模式的结果。但是淡马锡模式是否可学呢？下面华彩来介绍一下淡马锡及其治理模式。淡马锡公司，国有控股公司治理的典范（一）淡马锡模式的介绍1、淡马锡公司的简介\o"集团管控研究"集团管控研究淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，\o"集团管控培训"集团管控培训隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT—LINKEDCOMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。2、淡马锡公司产生的背景淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府\o"公务员"公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例，4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。淡马锡模式是否可行，尚待实践证明国内企业引进淡马锡模式，可能会对中国国企改革产生积极的作用，然而我们认为，淡马锡模式的成功，是有很多方面的原因的，这其中包括政治、文化、国家现状等多方面的影响因素，而国与国之间毕竟存在着很多的不同特点，所以引进这种模式，也可能存在着诸多没有解决的问题。华彩认为可能存在的问题有以下几个方面：1、管控的执行力之所以现在执行力的概念如此流行，是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系，就是靠什么实现公司战略的力量。这种力量不是领导的个人权威，而是涉及到预算目标的制定，整个绩效管理的问题，还有包括对全年度的评价和记录。淡马锡公司高效精干的运作团队确保了母公司对旗下子公司的有效管理。他们拥有完善的公司制度保障，而这是国企改革中一个不容忽视的问题。国有企业机构臃肿，体制庞大，能否组建一支高效的团队，将战略有效实施，是摆在国企面前的一个难题。2、企业定位国企在改革过程中始终脱离不了“慈善机构”的帽子，许多国企承担了就业等太多的社会责任，是引进淡马锡模式存在的又一个很大的问题。中国和新加坡有着不同的国情，国企承担着解决劳动力就业等众多的负担，能否真正摆脱这种束缚，真正使企业成为一个追求利益最大化的集体，也就是企业的定位问题，是需要解决的。3、制度保障淡马锡与政府、旗下企业之间有十分清晰权力边界，所有权与经营权完全分开，拥有充分的经营自主权，有健全的治理结构。有完善的管理制度，投资决策的科学化和风险防范都有制度的保证。国有资本的进与退可以完全依据利润最大化原则决定。产权的流动不直接涉及人员去留或