利润倍增与成本管理

关于利润倍增与成本管理第一页，共七十五页，编辑于2023年，星期日课程主体内容一、利润倍增的概念二、利润倍增与成本管理关系三、成本管理方法与途径第二页，共七十五页，编辑于2023年，星期日课程引言目前国内企业面临产品价格不断下滑、原材料不断涨价，管理成本不断增加，企业利润不断减少的问题。国内企业的出路何在？企业利润不断流失除了市场竞争原因外，更多与企业经营理念与管理习惯有关系！

我国企业在经营中过多关注过程，过多追求规模，企业重视销售量，重视销量的市场份额，重视显性成本，但中国企业普遍缺乏对企业利润提升的关注与思考。企业资产利用率普遍不高，赢利水平不到国外企业的20%，国内企业普遍采购成本偏高，财务融资成本偏大，库存资金沉淀极大，应收帐款严重，以及价格损失过大等等，粗放的管理，使企业流失了大量的利润，最后的结果是“辛辛苦苦又一年，到头来没有赚到几个钱”！

其实，只要掌握合适的方法，国内许多企业在现有经营规模基础上,均有巨大的利润提升空间！

第三页，共七十五页，编辑于2023年，星期日相关内容思考企业的利润是什么，表现为什么形式？影响利润的因素有哪些？利润与成本的关系是什么？企业的成本包括哪些，如何去管理控制？第四页，共七十五页，编辑于2023年，星期日相关内容思考2011年6月24日，颇具实力的香港上市公司合俊集团在东莞的两个工厂——合俊玩具厂和俊领玩具厂突然宣告倒闭，6000工人失业，令人震惊。据悉，合俊集团是港资上市公司，是世界玩具五大品牌中三家的制造商，全球最大玩具代工商之一，在业内很有影响力。

2008年，我国玩具制造业遭遇重创。本来利润就不高，又遭遇了油价飙升、原料上涨、人工费用上升、人民币升值、出口退税税率降低等一系列不利影响，致使我国大多数玩具制造企业成本翻倍；美国金融海啸带来的全球银根缩紧更令企业雪上加霜，银行贷款的大幅缩减让玩具制造企业步履维艰。据中国海关数据显示，今年一至七月，中国出口不到10万美元的玩具企业有1574家，相比去年同期净减少了3600多家，减幅52.7%，今年前八个月，玩具出口51亿美元，只比上年同期增长了1个百分点，增长率大幅回落了近22%。

第五页，共七十五页，编辑于2023年，星期日相关内容思考此事件不仅显示出世界对“中国制造”的依赖，更凸现了“中国制造”除了制造力以外的其它能力的全线匮乏。

长久以来，我了在全球采购中保持竞争力，“中国制造”一直把价格作为自己的核心武器，采购商看准这点，在价格上对中国企业一压再压，导致我国很多制造企业仅靠出口退税维持利润。然而事实证明，但靠成本取胜的时代已经不在了，单靠价格拼杀，只会将自己逼入死胡同。在20多年的发展之后，“中国制造”走到了一个关键的岔路口，低成本、低价格竞争的老路显然是越来越走不通了，寻找新的利润源迫在眉睫。玩具制造企业，甚至扩展到所有的“中国制造”，如何才能让自己的日子越来越好过呢？物流供应链就是答案。

第六页，共七十五页，编辑于2023年，星期日利润倍增概念利润是企业赖以生存和发展的动力。探究目前世界500强的排名，均是以营业收入和利润来衡量的。企业只有具有较高的盈利能力，才能在市场竞争中处于不败地位。

利润表现为什么形式呢，哪些渠道能够增加利润：销售增长成本降低运营费用的减少无形成本的降低

第七页，共七十五页，编辑于2023年，星期日企业利润的构成产品利润经营利润投资收益营业外收入第八页，共七十五页，编辑于2023年，星期日LHL利润图1-利润导向2-整合资源3-规避黑洞4-创新方法5-再造流程利润人力资源技术财务销售生产采购第九页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1

以利润为导向实效顾问服务

利润中心净利润率净资产收益率毛利率应收帐款回收率存货周转率投资回报率成本(效率)业务流程组织构架人力资源工作效率工作效果规范化制度收入(顾客满意)业务战略市场定位产品创新与质量服务品质与速度品牌形象客户价值管理经营管理要围绕一个中心两个基本点来进行企业所有的努力都要围绕一个中心两个基本点第十页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1有规模的企业提高利润比增加销售额更容易做到

以2个亿销售额,净利率5%计算.每年盈利1000万,企业如果要提高50%的利润,达到1500万利润,通过销售额提升来实现,需要提高50%销量,达到3个亿,需要大量资金投入,产能,广告,应收帐款,库存,人员等都需要同步投入如果通过改善企业供应链的价值来实现,只需将利润率提高到7.5%即提升利润率2.5%即可。提高办法可能是：提升产品价格降低采购成本降低生产成本降低库存量降低物流配送费用减少应收帐款数量减少销售费用减少管理费用第十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1中国企业普遍面临问题管理比较粗放造成高成本：利润率太低资金利用率低生产能力过剩资产回报率太低管理费用偏高对数据管理与绩效评价十分欠缺财务费用普遍较高第十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期日

中国企业赢利模式1.独特产品模式（山东东阿阿胶、哈慈/绝版地产）2.最优成分系统模式（重庆啤酒—介入酒吧业）3.地区领先模式（合生创展/怡宝区域第一，国内第四）4.客户发掘模式（棋牌游戏）5.利润乘数模式（特许经营/QQ宝藏）6.原料控制模式（伊利/万鼎）第十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期日7.周期赢利模式（青娃捕捉夏日利润）8.尾随跟进模式（TCL王牌彩电/国际电工）9.卖座“大片”模式（《英雄》/太太上演卖座大片）大片模式就是短期内追求利润最大化10.行业标准模式（远大标准）11.速度创新模式（海尔再造速度流程）第十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1提升利润的四大杠杆效应改善1%提升利润幅度(平均值)价格12.3%变动成本8.7%销售量3.6%固定成本2.6%资料来源:据美国1000家公司平均值

第十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1企业利润倍增五模式P+1=销售不变,成本降低模式P+2=价格提升,成本不变模式P+3=销售提升,成本降低模式P+4=销售大升,成本小升模式P+5=销售小降,成本大降模式第十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期日企业现象

“顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！第十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期日2011年企业成本分析

因此，

1、今年高企的CPI物价指数，国家对银根收紧力度很大，中小企业融资难，资金周转困难；

2、物价、人力成本等各项经营成本不断大幅度增高，企业利润大幅度下滑，不少中小企业处于撑不下去的局面，正在倒闭或面临时倒闭；具体情况详见以下内容：银根收紧.中小企业融资难.docx

第十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本的概念一、产品制造成本二、成本按经济用途分类三、成本按其性态分类固定成本变动成本半变动成本（混合成本）四、其他分类第十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本分类成本按经济用途的分类

生产成本（制造成本）直接材料直接人工制造费用间接材料间接人工其他制造费用销售成本管理成本非制造成本期间成本第二十页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本核算制度的基本概念成本动因，是指那些导致成本发生或变化的各项活动，是影响成本发生的重要因素。成本性态变动、固定、混合成本第二十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本按性态的划分所谓成本性态即成本与业务量的关系；按成本性态可将其分为变动成本固定成本混合成本第二十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期日影响成本的诸因素1、生产因素价格波动2、数量的急速变化3、数量变化的方向4、数量变化期间的长短5、变化的事先了解6、生产力7、管理决策第二十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期日学习曲线在很多情况下，生产力是产品累计产出量的一个函数，此现象最早发现于航空企业。某些成本由于工人及管理人员对于工作流程、工具使用及工作方法的熟悉，使浪费原料及重复工作的可能性降低，进而减少技术工人的雇用量，使得产品的单位成本能按预期逐步降低。从很多企业的研究显示，按学习曲线的结果，成本会循一定模式降低。某些情况可能是，每当累计产量加倍时，平均单位成本亦将按某一固定比例减少。第二十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期日本-量-利分析盈亏临界点分析盈亏临界点是指企业的经营规模（销售量）刚好使企业达到不盈不亏的状态。盈亏临界点分析就是根据成本、销售收入、利润等因素之间的函数关系，预测企业在怎样的情况下达到不盈不亏的状态。

第二十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期日

单位产品的边际贡献=销售单价—单位变动成本▲全部产品的边际贡献=全部产品的销售收—全部产品的变动成本▲边际贡献率=单位产品边际贡献/销售单价或=全部产品的边际贡献/全部产品的销售收入▲保本点销售量=固定成本/单位边际贡献=固定成本/（销售单价—单位变动成本）▲安全边际=预计销售量（金额）--保本点销售量（金额）安全边际率=安全边际/预计销售量▲预计利润=（预计销售量—保本点销售量）*单位边际贡献=（预计销售额—保本点销售额）*边际贡献率=安全边际*单位边际贡献▲销售利润率=安全边际率*边际贡献率本章计算公式第二十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期日相关指标解释按实物量计算盈亏临界点的基本模型：盈亏临界点销售量＝第二十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期日本－量－利关系中的敏感性分析本－量－利关系中的敏感性分析主要研究两个方面的问题：一是有关因素发生多大变化时会使企业由盈利变为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。因此需要掌握以下两方面的内容：第二十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期日有关因素敏感系数的确定本—量—利关系中的敏感性分析主要是研究两方面的问题：一是有关因素发生多大变化时会使企业由盈利变为亏损；二是有关因素变化对利润变化的影响程度。敏感系数=目标值变动百分比/因素值变动百分比第二十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期日固定成本的敏感系数＝－单位变动成本的敏感系数＝－销售价格的敏感系数＝销售量的敏感系数＝有关因素敏感系数的确定第三十页，共七十五页，编辑于2023年，星期日敏感性分析的结论我们以单价的敏感分析为例，当与其他因素的敏感系数进行比较时会有以下结果：1、由于V·SP＞V·(SP-VC)，所以单价的敏感系数肯定大于销售量的敏感系数；2、通常情况下，V·SP既大于FC，又大于V·VC(V·SP大于FC与VVC之和企业才盈利)，否则，企业可能连简单再生产都难以维持，现金支付也可能已经发生了严重困难，所以，单价的敏感系数一般应该是最大的。也就是说涨价是企业提高盈利的最直接、最有效的手段，而价格下跌则是企业最大的威胁。第三十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1降低成本具体思路（1）一、建立成本核算体系1、建立边际成本管理模式利润=收入-（固定成本+变动成本）对固定成本与变动成本进行定义与剥离。2、固定成本定额核算固定成本=管理费用（含资产折旧与生产管理性费用）+财务费用+销售费用3、变动成本定额核算变动成本=生产变动成本与销售变动成本生产变动成本=原材料+包材+计件工人工资+水电及低值消耗性物品销售变动成本=销售物流+税金+业务提成+客户返利第三十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1具体思路（2）二、找到利润增长机会

1.分析定价的合理性,分析在不同定价水平下的可能销售量,从中找到使销售量价格兼顾实现收入最大化的最佳点

2.分析各类的区域/客户/产品/人员对毛利贡献的结构,找到其中需要改善的地方

3.分析营销效率,包括应收帐款周转率和库存周转率,从中找到降低销售费用

4.分析采购成本的结构,从供应商/采购品种的角度,分析降低成本的空间,包括采购价格,采购物流,采购财务费用等,从中找到可以改善的地方

5.分析固定成本的结构,主要是分析三大费用:销售费用,管理费用,财务费用的合理性,从中找到可以改善地方第三十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1具体思路（3）三、制定利润提升策略1、对客户进行分类，不同客户制定不同的毛利率目标，从而确保每个客户给企业带来盈利2、针对不同客户，制定不同的价格策略，从而提高价格竞争力，争取更多的订单3、对供应商进行分类，针对不同供应商制定不同的成本降低目标4、针对不同供应商与采购品种，制定不同的采购策略，从而降低采购成本5、加强对固定费用的预算与执行控制，对内部管理各部门定岗定编定费用，从而降低固定费用。第三十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期日1具体思路（4）1.我们采取变动成本定价,来提高价格的竞争力我们的定价工具是:价格=直接成本(原材料*变动费用率)/(1-目标毛利率)2.我们的价格调整,将严格和上游市场价格波动实现联动制定上游价格波动启动售价合理对应调整的机制3.我们的定价策略是,针对不同客户,产品,以目标毛利率来定价,从而确保定价的合理,以及对利润的贡献1)产品分ABC类来差异定价2)客户分ABC类差异定价4.我们毛利贡献最大化来定价,兼顾销售量和毛利率的合理平衡毛利=销售额*毛利率

四）、改变传统定价方式，实现销售规模与毛利的同步第三十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期日创新降低成本的思路1、通过转变经济发展方式寻求降低成本的途径；2、通过管理创新、科技创新和制度创新形成成本优势战略；3、通过产品结构优化、生产流程再造和生产布局的调整形成产品优势；4、通过资源整合，放弃已没有任何价值的产品、市场或流程，聚焦核心业务；第三十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期日5、通过为客户提供解决方案，创建独特的经营模式；6、通过控制价值链，消除系统消耗降低成本；7、通过构建持续盈利的业务链，形成核心竞争力。第三十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期日采取降本增效的措施主要有以下一些措施：（1）采购增效；（2）增产增效；（3）提价增效；（4）降耗增效；（5）节能增效；（6）质量增效；（7）技术增效；（8）节支增效。第三十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期日

⑦①动作的浪费不良改正的浪费

⑥等待的浪费

②

制造过多的浪费

③

加工过剩的浪费

④

搬运的浪费

⑤在库量过多的浪费七种浪费工厂七大浪费第三十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期日标准成本的制定标准成本的种类1、理想标准成本2、基本标准成本3、正常标准成本实施标准成本系统的基本条件1、工艺操作过程的标准化2、健全的成本管理系统3、全员成本意识的提高第四十页，共七十五页，编辑于2023年，星期日标准成本控制标准成本法（StandardCostMethod）是在泰勒的生产过程标准化思想影响下，于20世纪20年代产生于美国。标准成本的含义标准成本是指根据产品设计和生产工艺方案的要求，通过精确的调查、分析和技术测定而制定的，企业达到某种特定的生产技术水平和经营条件下应当发生的，用来评价当期发生实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。第四十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期日标准成本的制定1、直接材料标准成本的制定2、直接人工标准成本的制定3、制造费用标准成本的制定第四十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本差异的一般模式在标准成本系统下，企业在生产经营过程中以预订的目标成本——标准成本为尺度衡量实际成本，而实际成本往往由于种种原因与预定的目标成本不符，有一定的差异。实际成本与标准成本之间的差异又可分解为两个方面，即价格差异和效率差异。第四十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本差异分析成本差异可分为直接材料成本差异、直接人工成本差异以及制造费用差异。变动成本差异可分为数量差异和价格差异。成本差异=实际成本－标准成本=实际数量×（实际价格－标准价格）＋（实际数量－标准数量）×标准价格=价格差异＋数量差异第四十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期日运用差异分析进行成本控制的注意事项当出现成本差异时，管理当局应先判断该差异是否值得进一步调查分析。当出现有利差异时，不要出现“麻痹”思想，错误地认为成本出现差异都是“好兆头”。注意遵守成本——效益原则。注意不同差异之间的关联性。第四十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期日利润差异形成原因的调查分析和差异控制差异形成原因的调查分析差异分析调查中，运用重要性原则和例外管理原则，把注意力集中在属于不正常的和重要的与预算或标准发生差异的问题上。对差异的调查还应考虑成本与效益原则，把重点放在能明显提高经济效益的问题上。第四十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期日利润差异形成原因的调查分析和差异控制业绩评价和成本差异的控制业绩评价越来越关注于企业整体利益。如果企业在评价业绩时片面强调某一标准，将会导致与企业总体目标相背离的结果。所以高层管理者只有将考评、激励机制建立在企业总体目标的层次上，才能正确引导企业员工和经理的行为。第四十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期日利润差异形成原因的调查分析和差异控制现代企业采用全价值链分析法来分析差异产生的多种原因。例如直接材料的数量差异可能由以下几个项目引起：1、产品设计或生产程序设计存在缺陷；2、材料质量低劣或供应商供应不及时；3、生产工人技术不熟练；4、工人或机器与特定工作不配套；5、紧急订货引起的作业冲突第四十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本管理理念多动因理论的成本管理观念库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了＂成本动因＂（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。第四十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本管理理念多动因理论的成本管理观念按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。第五十页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本管理理念企业成本管理中的一些新思路、新观念

1、将成本控制意识作为企业文化的一部分。2、在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。第五十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本管理理念成本的系统管理观念

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。第五十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期日精益成本管理1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。

获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。企业竞争的实质是产品的竞争，产品的成本、质量、交期是消费者和用户最直接受益的服务，企业的成功要么成本领先，要么与众不同。精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效。第五十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期日21世纪精益制造追求的低成本目标

“零”转产工时浪费（多品种混流生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（提高运转率）“零”停滞（快速反应、短交期）“零”灾害（安全第一）第五十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期日精益成本管理一、精益成本管理的思想精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念--精益成本管理。

第五十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期日精益成本管理一、精益成本管理的思想精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节杜绝一切浪费；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是速度和满意度，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。第五十六页，共七十五页，编辑于2023年，星期日目标成本管理一、目标成本法的含义目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。第五十七页，共七十五页，编辑于2023年，星期日目标成本管理二、目标成本法的原理目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系：①确定目标，层层分解；②实施目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。与传统成本管理方法的明显差异在于，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。第五十八页，共七十五页，编辑于2023年，星期日成本管理的主要方法通过节约与改善来消除浪费第五十九页，共七十五页，编辑于2023年，星期日一、倡导节约文化与杜绝浪费1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每个员工的心田3、抓住决策龙头，避免全局的浪费4、从细节入手，节约要体现在点滴之中5、精细化管理，用制度把利润挤出来6、采购节约7、生产节约8、营销节约9、管理节约（会议节约、时间节约）第六十页，共七十五页，编辑于2023年，星期日企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化。1、让节约成为企业的一种精神

第六十一页，共七十五页，编辑于2023年，星期日2、让节约意识深入每个员工的心田

节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任；企业生存如同居家过日子，若不打细算，效益就无法实现；一个称职的员工必然以节约为己任，培养良好的节约习惯。第六十二页，共七十五页，编辑于2023年，星期日3、抓住决策龙头，避免全局的浪费

决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始；抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，这是对企业最大的节约。第六十三页，共七十五页，编辑于2023年，星期日4、从细节入手，节约要体现在点滴之中细节决定成败，节约可以一点一滴做起；节约的潜力就在企业经营的每个细节之中；不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是负责任的员工。第六十四页，共七十五页，编辑于2023年，星期日5、精细化管理，用制度把利润挤出来

在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理；精细化管理是一种经营模式；用制度把节约型企业落实到实处。管理费用节约，进行组织重组。第六十五页，共七十五页，编辑于2023年，星期日6、采购节约

建立企业的第二利润中心

加强库存成本控制。