职业经理人的自我定位

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职业经理人的自我定位

最近某时尚杂志和一些网站共同举办了“中国十大帅哥总裁”的评选。如此的评选，听上去感受非常无聊，男人尤其是在事业上有所成就的男人，经常会听见不人讲“事实上男人别太需要外表。”然而像我们如此没有外表的男人，事实上对外表很看重。我也加入了那个所谓的海选和评选，最终的结果让我无比感慨。为啥呢？因为在过去的40多年人一辈子生涯中，惟独一位女性向来在鼓舞着我，算是我的母亲。她经常对我讲：“唐骏，事实上你长得没这么难看，从某一具角度来看依然蛮有趣道的。”所以，每到母亲节的时候我总会给母亲打电话，讲：“感谢你长期以来对我外表的支持和厚爱！”

通过海选和评选我难道有幸被评上了“中国十大帅哥总裁”。关于我来讲，如此的结果让我无比地感慨和感恩：“我要谢谢身边所有的人，所有的事，所有的一切。”我想了非常多获奖感言，甚至讲要谢谢党中央，谢谢全国人民给我如此一具荣誉。后来，媒体的总编对我讲：“唐骏啊，我懂你非常高兴，然而我依然希翼你能低调一点。”

我非常别解地咨询：“为啥？”

事实上我拿过非常多的十大奖章，例如“十大CEO”、“十大治理奖”、“十大经济人物”、“十大IQ”等等，我觉得在过去几十个“十大”奖章里面没有哪一具“十大”的含金量比“十大帅哥总裁”的含金量高。

总编讲：“希翼你低调一点是因为我们做了一具调查，投票给你的人中，78%是中老年妇女。因此，也许在某些群体看来你的外表并别是非常出众。”

这时我才理解总编的意图，固然对我来讲我不过关怀投票的数量，不可能去看票数的分布事情，因为我认同的一点算是既然有人选了我，我就把它当做人一辈子当中最重要的一种荣誉来看待。

最近，非常多人或是媒体朋友在咨询我同样的一具话题，那个咨询题是：“唐骏，你为啥别创业？你拥有了资本、创意、技术、资源、治理，你拥有了所有创业的必备条件，而你却没有去创业，挑选了走职业经理人之路。是啥驱使你走如此一条路呢？”

对我来讲，创业也好，做职业经理人也罢，基本上一份事业。然而，对我来讲更重要的一点是，在当今中国那个大环境当中，非常多人对中国的职业经理人也会有同样的不明白，人们看别到适合中国的职业经理人成长的一片好的土壤，然而大伙儿都懂几乎每一家世界500强的企业基本上由职业经理人在掌控着。中国的企业要做强、做大，没有职业经理人是别现实的。假如没有职业经理人，企业也许要花3倍、5倍甚至10倍的时刻才干走到所谓的世界500强的行列。

（一）企业治理的两个时期

一具企业的治理过程分成两个时期。

第一具时期是从0到1的时期，也算是通常所讲的创业时期。在那个时期，没有任何的规则可言。创业没有一具能够遵循的条条框框，是摸着石头过河。在改革开放的30年里，中国涌现出了非常多成功的创业人士，然而每一具成功的创业者背后的故事都别一样。他们之因此成功，是因为抓住了当时的机会，因为胆子大，因为有了一些资源，因为敢游走在灰群地带。假如把过去成功的100位创业人士总结起来，我们会发觉他们的成功几乎没有共性，一种没有共性的成功算是我们所讲的“摸着石头过河”，他是刚好碰巧了在偶然的事情下获得了成功。

企业进展的第二个时期是从1到100的时期。当企业创业成功往后，接下来算是怎么样把它做强、做大。世界500强的优秀企业从1走到100是有一种规范、一种模式、一种经验来遵循的，是有共性存在的。但当今中国的非常多企业实现从0到1之后依然在做同样的一件事，他们是用从0做到1的方式在做1到100的时期。企业向来按照过去摸着石头过河的方式，要想从1走到100，其要花费的时刻和精力可想而知。

治理是啥？治理是一门学咨询，治理是一门科学。在学咨询和科学面前我们别需要去创新，别需要去找到一种中国式的治理模式,因为我们差不多看到了不人怎么样从1走到100的成功路径。然而我们的企业家带领企业从0走到1的时候，他便以为找到了所谓的成功模式，从而想把如此的模式别断复制到企业从1到100的进展路径上，从1到2，从2到3，从3到4……我们看到的是企业家怎么样带领一具企业费劲地从1走到20、走到50、走到100的过程。假如你把企业成长路径画成一具简单的直线，在别要偏离直线太远的事情下企业的治理模式和经营模式非常容

易牵引企业走向正规，把企业真正做大、做强。

（二）我为啥挑选做职业经理人？

了解到企业进展时期和中国企业的成长方式，这算是为啥我想做职业经理人，因为我懂做职业经理人别不过在为了自个儿，更多是为了中国的企业，为了未来浮现的更多的职业经理人。我想成为一名职业经理人的标杆，想经过努力把职业经理人做到极致。非常多中国的企业老总，包括非常多的职业经理人都对职业经理人的成功之路有质疑。

非常多企业家抱怨讲“我也曾经聘用过职业经理人，然而他并没有给我带来太多的价值，反而造成我的损失。他们在我这个地方做了一、两年就离开了，更有甚者离开往后另外开一家公司，和我举行直截了当竞争。”

而职业经理人讲：“我到了企业往后得别到尊重，得别到和自个儿的付出相当的回报。在这种事情下我有实力还别如自个儿开一家公司，如此我能够得到更多经济上的回报。”

双方各持一辞，貌似各有道理。事实上，这是因为中国的商界环境缺乏使职业经理人成熟的土壤。假如中国的企业别引进先进的科学治理体系，企业的进展会遇到非常多困难。经过努力来改变现代中国企业的现状，这是作为一名职业经理人或者每一名企业的拥有者需要考虑的咨询题。

一具职业经理人、一具好的治理者怎么样才干给一具企业带来真正的价值呢？啥样的价值能够让企业真正做大、做强呢？当今企业面临的一具重大的咨询题算是治理咨询题。

最近，在新浪网上有一则报道：一项网民调查发觉，78%的网民对如今的工作别中意，82%的网民讲他们时时间刻想离开如今的公司。参与这项调查的网民总数是167万，那个数字在某种意义上代表了非常多中国白领们的心声。这意味着啥？那个比例显示了企业中也许有五分之四的职员对如今的工作状况和企业是别中意的。设想一下，一具公司80%的职员对公司别中意，你觉得如此的公司还有核心竞争力可言吗？

如今社会越来越强调“人才最后将成为公司的核心竞争力”，在一种职员牢骚满腹的环境中，公司的核心竞争力也就无从谈起。尽管公司如今差不多取得了一点点的成功，或者差不多做得非常成功了，然而80%的职员别认同那个企业，别认同公司的将来，如此的一具公司的总裁、董事长会怎么样来处理那个咨询题呢？这算是摆在众多企业家或职业经理人面前的关乎企业进展命运的企业治理咨询题。如今的非常多中国企业都有如此的事情，有时候职员留在公司是因为他没有太多的可挑选之处，然而企业家应该懂企业是和企业在举行赛跑，当不的企业比我们做得略微好一点，你会发觉你公司的所有人才都涌向那个企业。那时，真正的企业治理咨询题就会全面爆发。

因此，企业的治理者一定要有一种危机意识，这种最大的危机意识别是市场竞争的危机意识，而应该是人员治理的危机意识，这是非常多企业治理者并没故意识到的。企业治理者通常觉得自个儿是一具强势群体，职员不过在给你打工，非常多人永久以“打工”的身份概念来看待职员。在中国，“打工”那个词相对来讲有些贬义的成分在里面，首先是会让人觉得社会地位低下；第二是没有任何回报。非常多人也把我称为“打工皇帝”，事实上用啥来形容我并别是非常重要，因为我想经过我的努力改变中国打工族的整体形象。我希翼经过我的努力，让中国几亿的打工族意识到打工照样能够有社会地位，照样能够有妨碍力，照样能够提升自个儿的价值，我们彻底能够经过打工的这种方式造就将来成功的一种模式。企业家和治理者千万别要以为职员在企业中是弱势群体，将来社会的竞争一定是人才的竞争，假如职员是人才，他一定是强势群体。

非常多企业在做企业治理的时候都会提到企业文化建设，每一家企业都会有自个儿的企业文化。然而真正的企业文化别是光有“创新、客户至上、诚信、以人为本”等类似的口号就能够的。中国所有的企业文化基本上一样的，顶多再加上党中央发一具某文件提出其他的口号，这些都别是公司的企业文化，企业治理的最高境地是经过企业文化来做治理。

（三）企业文化的作用

前文说到企业治理分成两个时期，治理同样有两种形式，一具是用制度举行治理，另一具是用文化举行治理。国外的优秀企业都有严格的制度，然而在治理企业的时候他们发觉一具咨询题，那算是制度的治理是有瓶颈的。企业治理的最高时期算是把人的潜能激发出来，然而有制度在上，你会发觉职员非常难突破制度的规范约束而有所创新。所以，企业需要一种文化的形式来妨碍激励职员，西方企业便引出了“企业文化”那个概念。

中国企业学西方的治理制度时没有学到精髓，然而在企业文化治理方面倒是学得有模有样。每到一家中国企业都会看到企业贴满了宣传企业文化的标语，好似贴了企业文化的标语就代表

公司有了企业文化。假如是如此的话，企业家也算是确实把如今的职员当做一种思维简单的职员在治理，犯了形而上学的毛病。如今的职员别像我们这个年代，党中央讲啥所有人就听啥，如今的职员有了更多自由的想法和发挥的空间，社会思想文化也更为多元。在我们这个年代，看到一具戴眼镜的人就讲：“哇，那个人非常有文化！”如今假如碰到一具戴眼镜的人最多讲明那个人用眼别当，造成了近视眼。因此，如今的年轻人和我们这个时代的人的价值观彻底别一样，企业也就别能用上世纪五六十年代国家统一治理人员的方式，用一种口号、标语的形式把职员套住、套牢。

啥才是真正的企业文化？为啥要做企业文化？真正的企业文化只想达到一具目的，算是让职员热爱企业，这算是企业文化的全然核心。一具好的企业文化会让职员对企业和工作有非常高的中意度，让职员喜爱如此的企业。因此，一具企业在做治理过程当中一定要意识到到底要达到怎么样的一种目的。假如仅仅是为了赶时髦或者是为了证明公司是一家有文化的公司来做企业文化，或者为了让职员觉得公司别再是一具二流、三流的公司而贴出一系列的所谓企业文化的规章制度和标语，这些都别应该是企业真正想要的结果。所以，企业要引进一些知道治理、有经验的职业经理人来帮助企业完善治理模式，惟独经过如此有经验、有治理的人来帮助企业，才干提升公司本身的治理能力，改善企业的治理架构。

（四）我在隆重的生活

我非常幸运，在过去十几年的职业生涯中曾在世界上最优秀的公司——微软公司工作了10年，我也非常幸运加盟了中国一家创新型、初创型的企业——隆重网络，同时经过四年的努力与大伙儿一起把隆重变成了美国纳斯达克的上市公司，隆重公司也成为中国互联网乃至于中国IT界的一具宠儿。我记忆了跨国公司，同样把跨国公司的治理经验运用到隆重网络如此一具纯粹的中国民营企业。如今，不管从治理上依然从商业模式上隆重差不多成为了中国企业中一具相对照较成熟的公司。当我离开隆重的时候，隆重没有发生任何变化，隆重的股价仍然维持在高位，商业模式没有受到任何妨碍，隆重当初的治理团队和如今的治理团队依然一样。

甚至有记者咨询我讲：“唐骏，你离开隆重结果是如此，你别觉得难过吗？”因为在非常多人的心目中，唐骏的离开应该给隆重带来一种震荡才是合理的。我回答他讲：“这恰恰是我的成功所在，假如我的离开又把隆重拉回到了4年前的隆重，或者给隆重的治理和运营带来巨大的震荡，你别觉得我在隆重啥事也没有做成功吗？”

我希翼自个儿能把隆重带上一程，从1到100的进展过程当中，今天的隆重差不多走到了10，将来隆重能够凭借它自身的一种模式从10再走到20、50甚至走到100，这算是我给隆重带来的最大价值。假如我把隆重公司从1带到了3，我的离开却导致隆重从3回到了1，这就等于我啥也没有做，这别是我的成功，而是我的失败。职业经理人真正的成功是让一家企业变成一家成熟的企业，这才是我们真正的价值所在。最终的治理是经过制度架构的治理，而别是经过一具人的治理。假如因为有了那个人企业才进展，缺乏了如此的人那个企业就没有了进展前途，这别是我们所希翼看到的事情。

在过去的5年当中，非常多企业在引进职业经理人的时候，或者职业经理人加盟到企业当中，我们几乎没有看到一具成功的案例，非常多人都在琢磨这是为啥，按照我所讲“企业需要经理人，企业需要高管，而企业的高管也希翼在企业当中得到非常好的发挥。”既然双方需要，应该会有成功匹配的事情浮现才对。然而在过去的几年中为啥没有浮现成功的案例？到底是企业浮现了咨询题，依然职业经理人自身的咨询题？

事实上我也想跟大伙儿一起分享过去4年我在隆重公司中找到的一些民营企业生存、进展、发挥作用的潜规则。假如我们确实掌握了如此的潜规则，我相信对将来的中国企业，特殊是可以给中国非常多的职业经理人带来一种触动，如此的触动能够真正提升企业的核心竞争力，更重要的一点是在非常大程度上能够帮助职业经理人、帮助中国企业乃至于帮助中国整体的经济获得提升。