企业制度文化的国际差异

企业制度文化的国际差异在人类管理发展史上，无论是企业管理实践还是管理思想，几乎都是从西方兴起并传播开来的。尽管中国也有丰富的管理思想，但大多数都是治理国家的管理思想，而关于企业管理思想的贡献是很少的。美国式西方管理几乎提供了科学管理的全部模型、新科学管理方法的大部分内容，创新管理的全部内容。日本在现代的管理思想上也有所贡献，但所占比例不大；欧洲人也有贡献，但也不能居于主导地位。由于从美国兴起的制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面就是低效的。所以，制度是一种文化，在不同的国家或民族对制度有不同的看法和何一个层次的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。决策上的个人主义，由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业当中的管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。美方的管理人员我行我素，通常滥用权力，根据现代管理理论，这种个人决策制有其长处，即权力集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，工作效率较高，也易于考核领导业绩。但东个人决策，所以决策过程快，但执行过程慢。相当于我国企业过去的党委会和现在企业的董事会。决策层对企业实施管理，要经长—经理—董事长)，然后再由上而下(董事长—经理—部长—课长—雇员)的顺务部门写出立案，再将立案交有关主管部门，征求意见，广泛论证，在此基础上形并集中研究决定，最后把可行的议案交有关主管部门组织实施。另一种是自上而下的由决策层拿出提案，交中层主管部门进行可行性研究，征求意见，广泛论证，最后形成正式议案，再交决策层集体研究、讨论、定夺，最后组织实施。总之，决策层要拍板一件事情，尤其是涉及企业的重大问题，不是那么容易，必须找到决策的论以群策群力、集思广益，而且，由于决策者本身就是决策的执行人，所以一旦做出采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。有些专家针对这种决策方式在然后将方案交给管委会办公室，组织有关人员(或通过各种专业会的形式)进行可间还要做一些必要的协调工作，最后由厂长主持召开管委会会议进行讨论和论证。在充分听取各方面专家和职工代表意见并集中集体智慧的基础上，厂长拍板决策。对于需要补充的意见、建议和需要解决的问题，以职工质询的方式和职工代表提案的方式反馈给厂长和各分管副厂长(三总师)，责成各职能部门限期解决、落实。这些都是在传统的计划经济下或者是在计划经济向市场经济过渡阶段，国有企业和集体企业的决策模式，但是，在市场化程度越来越明显的情况下，现代企业制度的完善，企业决策模式逐步向美国模式发展，或者说具有国际化的特点。当然，在中人的权力和意志在企业决策中还起着决定性作用。管理人员和普通职工只是单纯的决策执行者,不能参与决策的制定,从而严重挫伤了员工的工作积极性,导致企业的发一步探索。西欧各国的企业决策管理追求理性与民主性管理，植根于理性的基础之上的西求民主是人文主义发展的必然结果，决策民主观念深入人心，工会力量参与企业决制性。美国企业在过去的很长时间里，把人看成是一种会说话的工具，是可以随便更换的机器零部件，只把人当作一种生产要素，仅仅看作是可供使用的客体。其短期雇佣制有利于劳动力之间形成竞争，有助于企业选择最佳劳动力，也为职工们选择，聘用职工先由企业提供明确的用人条件，规定职工享受的权利和应负的责任，应聘人员与企业签订合同，合同之外，双方既不承担相互的责任，也没有相互干涉的权利。建立在契约主义基础上的聘任制，一方面明确了企业与职工之间的利益关系，随着物质生活条件的提高,人才不再仅仅看重自身的物质利益，而开始注重自身的发为了适应人才发展的需要，美国企业从20世纪80年代开始，在重视物质激励的同力和能动力，使全体员工协调一致共同努力，为实现企业的共同目标而奋斗。例如:IBM公司除每年投入大量的资金，建立比较完善的福利制度，如免费的在职教育，廉价的伙食，全天开放的各种娱乐设施和图书馆等……除为每名员工提供一个良好而的员工每年要受训一周，听取公司的有关业务情况和本行业技术进展的介绍；所有的高级经理每年都要接受为期两周的人际关系课程和业务知识课程教育，在职务提性。体，也是应当受到尊重的主体。终身雇佣制是其典型特点，享受终身雇佣制的职工终身雇佣制是维持日本企业高效管理的一大支柱，它在防止职工高频流动，抑制人们短期行为，增强企业凝聚力方面，起到了极其重要的作用。要实现这一点的条件是：①日本每个大企业都给职工发红利，作为职工所得报酬的一大部分；②日本的每个大企业都雇有一大批临时工，这些临时工大多数是女工；③在日本大企业的周围有一批卫星企业，这些卫星企业的生存要完成依靠大企业它们从来也没有可能变直对企业内外环境因素的变化反应迟钝，管理模式和管理人才队伍无法适应市场竞争然得到了一定的改善，但与公司制相配套的各种体制还不健全，改革开放以后成长起来的私营企业，虽然已经成为我国经济生活中的一个重要组成部分，但是大多数私营企业的管理还处在企业主个人管理和以血缘为纽带的家族式管理阶段，管理缺乏系统性和稳定性。落后的管理制度已经严重制约了企业的进一步发展壮大。在用人体制上，从国有或集体企业转变改过来的企业，仍然沿用传统的用人模式，国有或集体控股公司的高层用人权仍然控制在党的组织部门，很难以适应市场经济的需缺乏吸引力的情况下，他们往往会跳槽，寻找新的发展机会。中国企业人力资源管在国内出现的培训热，就是典型的表现。欧洲企业的用人育人制度文化，与美国大体类似，注重员工培养。欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工的综合素质，强调建立员工的工作责任感和职业道奉能力主义。企业人事管理部门在进行人力资源开发时所重视的硬件就是学历和能力，比如，在整个德国，受教育的机会随时存在，对所有人开放，人人都有平等机会，就看你愿意不愿意抓住机会。企业与员工是赤裸裸的雇佣关系，双方重视法律与契约。在法治氛围中形成的企业与员工的关系就是由合同契约形式确定的利益关在法国，强调自由平等，在用人机制上体现出对员工的尊重和信赖，进行民主化的会是有法人资格的，工人用法律的形式确定自己参与企业管理的权利，法国的企业他们以良好的培训。般蓝领生产工人实行岗位等级工资制度，工资等级按各工种技术水平的高低划分。费、保健费、抚恤金和文娱费用等。美国公司的福利费支出呈上升趋势，目前约占织员工以各种形式购买本公司股份，使员工能分享企业一定比例的财产所有权，获得一定的经济收益。迅速考评与迅速晋升,重视考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作的手段，而是决定对职工去留和晋升的主要依据。通过考评决定力主义不以资历、年龄、工龄作为晋各项的根据。能力主义也不把学历、文凭作为资制度是指依据工作年限或年龄的增加而定期提高工资的一种惯例。职工晋升工资主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间岁后，企业还给职工，工资长幅高于劳动生产率的增长。这种制度是以终身雇佣制年以后,在年功工资体制中引入职务工资，职务工资是由职务的等级决定的工资，但，年代，有相当多的企业采用了职能工资。职能工资是由职工完成职务能力决定的工资。职工的能力是指在特定企业长期工作对实现企业目的作出贡献的那种能力。职能工资也具有年功工资的性质，企业内部的福利制度是对职工及其家属供给满足生活福利的惯例，其主要形式是实物供给，它是企业作为生活共同体的主要标志。在，日本职务晋升的个人前提有：对完成职责认真负责，喜欢不断充实自己的职业知识和表现创造主动性，与领导和企业其他员工保持良好关系的能力。企业提升员工职务的可能与工资基金的数额、生产发展前景和企业结构改革的趋势有关。日本企业要定期对职工进行考评，考评与晋升有关系，但一般不作晋升的主要依据。晋升原则是资历主义，即与一个人的本企业界就开始关心能力主义人事管理制度的引入。所谓能力主义人事制度是指以度等具体操作环节的一整套崭新的人事管理方式。年薪制、浮动奖金的增加等“成果对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,专家们认为,主要有以下几方面:①职效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管③结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。④几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间，行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大，是运动性管理，没有制度。没有科