管理学中文版课件 第12章

人力资源管理第12章学习纲要为什么人力资源管理是重要的：人力资源管理过程人力资源规划；招聘/解聘；甄选；上岗培训；培训比较职务分析、职务说明书和职务规范详述职务潜在候选人的主要来源描述不同的甄选手段并说明哪种对不同的工作最有效解释为什么上岗培训如此重要描述不同类型的培训员工绩效管理；薪酬与福利；职业发展描述不同的绩效评估方法详述影响雇员薪酬和福利的因素为什么人力资源管理很重要管理职能中组织职能的重要组成部分之一甄选、培训和测评员工一个重要的战略工具人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势提升企业价值“高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效的提升人力资源管理过程人力资源管理过程的构成要素确保组织识别和选聘有能力的员工使员工的技能和知识不断得到更新保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工人力资源管理过程人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘培训使员工不断更新技能和知识上岗引导绩效管理薪酬与福利职业发展保持高绩效水平的能干和杰出的员工影响人力资源管理的环境因素雇员工会代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益集体讨价还价后的协议企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进行限制。政府法律法规在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制反优雇佣行动计划:组织采取保护性措施以设法提高受保护群体的成员的地位的一种需求管理人力资源人力资源规划管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程人力资源规划的步骤:评定人力资源现状评估未来人力资源需求满足未来人力资源需求当前评价人力资源情况对组织的现有人力资源状况作一考察职务分析它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为知识、技术和能力

(KSAs)职务分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得当前评价职务说明书职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。职务规范（任职资格）职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。满足未来人力资源需要人才供给人才需求影响人才供需的因素战略目标产品和服务的预计需求情况知识、技术和能力的可用性招聘与解聘招聘招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘解聘是指管理者减少组织所配备的员工的过程。职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校临时性支援服务员工租赁机构及独立承包商互联网花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标地针对某一特定群体可触及大量的人，并立即得到反馈满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目仅满足临时需要大量、集中的候选人广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保正常费用或免费可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例产生许多不合格的应聘者人员承诺于当前的项目而不是整个组织成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能仅限于初入者级别的职位费用高通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大可能不会增加员工的类别和结构有许多不合格的应聘者解聘方案解雇暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休工作分担方案永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位几个员工分担某一全时职位说明甄选甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。什么是甄选?甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选决策错误:错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人错误地接受了后来表现极差的候选人甄选决策的结果人员甄选决策后来工作绩效表现接受拒绝成功不成功错误的接受错误的拒绝正确的决策正确的决策效度和信度效度对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效信度一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。甄选手段申请表笔试绩效模拟测试面谈履历调查体格检查笔试笔试类型智商:你有多聪明?悟性:你能否学会它?态度:你如何看待它?能力:你现在能否实现它?兴趣:你是否想做这件事?笔试在法律上存在的挑战招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相关性对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视绩效模拟测试绩效模拟测试就是测验人的实际工作行为。工作抽样：申请者需完成一个或一系列的重要任务评估中心：是通过模拟活动来评价应聘者管理潜能的方法。其他甄选方法面谈一种几乎是普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来说，可能不是最有用的方法。因此管理者还需要仔细的了解应聘者。履历调查申请资料核实推荐信查询:应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。体格检查对具有特性体力要求的职位有用面谈的建议对所有应聘者设计一些固定的问题.取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息.尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识.多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题.采用标准的评价表格.面谈重要做笔记.避免短时间面谈，防止过早形成决策.管理者面谈中能问的和不能问的问题示例*不能问的你的出生日期?或你多大了?你的婚姻状况?或你是否打算建立家庭?你的母语?你是否曾被逮捕过?能问的你满18岁了吗?你定居了吗?你被批准在美国工作了吗?你曾经被宣判[]的罪了吗?—罪行应当与工作表现合理相关。各种甄选手段作为绩效预测器的功用申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查职位高层管理职位中低层管理职位复杂的非管理工作职位常规的作业甄选手段234—231221—5431121—53311224—2311其他甄选方法真实工作预览（RealisticJobPreview）提供包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调案例：在长岛雇用了1000名巴士司机的Laidlaw向所有应聘者展示了一个巴士司机最差的一天，包括一整车喧闹的奶子。上岗培训上岗培训是指帮助新员工融入组织.工作单位上岗培训（Workunitorientation）使新员工熟悉工作单元的目标明确他/她的工作在整个工作单元目标的地位将新员工介绍给同事组织上岗培训（Organizationorientation）向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度带领新员工进行一次整个组织的参观培训类型类型内容一般的沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指导技能、技术技能和知识特殊的平衡工作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化/文化知识、辅导协作、变革管理、领导、产品知识、公开发表讲话或进行演示的技能、完全问题、道德问题、性骚扰、团队建设、身心建设，等等员工培训方法传统的培训方法在职培训工作轮换导师制实验演习工作手册课堂讲座 基于技术的培训方法CD-ROM/DVD/录相带/录音带视频会议/电话会议/

卫星电视在线学习员工绩效管理绩效管理系统绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源决策提供可证明的资料支持。各种绩效评估方法的优缺点方法优点缺点书面描述法简单易行与其说是评价员工的实际绩效水平，不如说是在衡量考评者的写作能力关键事件法事例丰富，以行为为依据耗时，无法量化评分表法提供定量的数据，时间耗费较少不能提供工作行为评价方法的详细信息行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为耗时，使用难度大多人比较法将员工与其他人作比较员工数量大时操作不便；会引发法律问题目标管理法侧重于目标；结果导向耗时360度反馈法全面耗时薪酬与福利公平、有效、合适的薪酬体系的好处帮助吸引和留住高绩效员工影响企业的战略绩效薪酬类型基本工资或薪水工资和加薪激励性的报酬基于技能的薪酬浮动工资影响薪酬与福利的因素薪酬和福利级次员工的工龄和表现员工在公司任职时间的长短及其业绩如何？工作类别业务类型企业盈利性劳动密集还是资本密集工会企业规模地理位置管理理念公司业务属于哪一产业？公司员工是否加入了工会？公司业务是资本密集型还是劳动密集型？管理当局对待薪酬的理念是什么？公司有多大？公司的盈利如何？公司坐落在哪里？员工所承担的工作是否要求有很高的技能？职业发展职业（生涯）的定义一个人在其一生中所承担的职务一种历程职业发展提供有关的信息、评估和培训帮助吸引和留住高水平人才现今的职业发展个体（而不是组织）设计、引导、发展他们自己的职业大学毕业生对工作的要求美国学