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文档简介
建设工程项目管理规范3/18/202311总则
3/18/202321.0.1为提高建设工程项目管理水平,促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化,制定本规范。3/18/20233本条规定了制定规范的目的,即做到“四化”:科学化,就是按项目管理的规律办事;规范化,就是项目管理按标准办事;制度化,就是把项目管理当作必须做好的工作;国际化,就是国内外工程都要搞项目管理且能与国外互认;注意:国际化的提法不同于原规范的与国际惯例接轨。3/18/202341.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。这是规范的适用范围,不但适用于新建、改建、扩建工程,而且适用于相关的各类组织,包括发包人、承包人、分包人、总承包人、供应人、设计单位、监理单位等。外国人也可以采用。但是,本规范对建设项目前期的管理工作未予涉及。3/18/202351.0.3本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系,规范项目管理行为,考核和评价项目管理成果的基础依据。这是本规范的作用,共有4点:(1)建立项目管理组织的基础依据;(2)明确企业各层次和人员的职责与工作关系的基础依据;(3)规范项目管理行为的基础依据;(4)考核和评价项目管理成果的基础依据。主要是第三点。3/18/202361.0.4建设工程项目管理应坚持自主创新,采用先进的管理技术和现代化管理手段。(1)坚持自主创新是项目管理的新理念。自主创新有三种:原始创新;集成创新;引进吸收再创新。项目管理属第三种。(2)采用先进的管理技术。主要是系统工程。(3)现代化管理手段。主要是信息、网络和计算机。3/18/202371.0.5建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观,全面实行项目经理责任制,不断改进和提高项目管理水平,实现可持续发展。(1)坚持以人为本是第二个新理念,即项目管理为人;项目管理依靠人;人包括组织和个人。(2)坚持科学发展观是第三个新理念,即项目管理的发展要讲科学,用科学,以科学理论作支撑,做到可持续发展。3/18/20238(3)全面实行项目经理责任制。项目经理责任制是我国的自主创新制度,是项目管理的基本制度。在我国进行项目管理都要实行该制度,概莫能外。其核心是由项目经理承担项目管理的责任,项目经理是项目管理团队和项目管理的核心。(4)实现可持续发展。是说,上述两个理念和一项制度服务于实现可持续发展;实现可持续发展是项目管理的目的。3/18/202391.0.6建设工程项目管理除遵循本规范外,还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。进行项目管理要受5项约束:遵循本规范;法律、法规;政策;规范性文件;强制性条文。本规范也应符合法律、法规;政策;规范性文件;强制性条文。3/18/2023102术语3/15/202311原规范对施工工项目管理提提出的术语共共有26个。新规范尽尽管范围大大大扩展了,但但是术语的数量却减减少了,只有有24个,是是相当精练的。3/15/2023121、设置术语语掌握的原则则如下:(1)避免重重复。凡在我我国其他规范范中已有定义义的术语,如果果和本规范的的含义相符,,不再列入。。这类术语较多,例例如项目、项目管管理、安全、质量等术语,在GB/T19000-2000和GB/T19016-2000中已有定义义,本规范中不再再定义。3/15/202313(2)与国际习习惯提法相协调调。有些术语在在国际上已有约约定俗成的概念念,本规范虽有有定义,但是基基本与国外的定定义是协调的,,不会产生歧义义。例如:项目目范围管理、项项目环境管理、、项目沟通管理理等,本规范都都有定义。3/15/202314(3)本规范中定定义的术语是在条条文中出现较多且且地位重要的。例例如,建设工程项项目、建设工程项项目管理、项目组组织等,都是在规规范中反复使用的的,故都进行了定定义;各章的章名名由于地位重要,,在规范中基本都都有定义。3/15/202315(4)原《规范》》中定义的适用术术语,本规范继续续使用。例如:项项目经理,项目经经理部、项目经理理责任制等,基本本上都是原《规范范》中的概念。3/15/202316(5)定义义中包含了了我国在实实践中创新新的成功经经验。例如如,项目经经理责任制制、项目管管理目标责责任书,就就是我国在在实践中创创新的成功功经验,在在术语中进进行定义,,以示重视视,也为相相关章节内内阐述的条条文提供前前提。3/15/202317(6)对不确确切的提法进进行了更正。。例如,章名名“进度控制制”、“质量量控制”、““安全控制””、“成本控控制”中的““控制”,由由于不能包容容本章全部条条文内涵,故故一律换成““管理”。这这样一来,章章名和条文内内容就一致了了,也不会犯犯概念错误。。3/15/2023182、术语共分成了了6大类:(1)建设工程项项目和建设工程项项目管理(2个)),包括:建设工程项项目、建设工程项项目管理;(2)项目承发包包术语(4个),,包括:项目发包人人、项目承包人、、项目承包、项目目分包;(3)项目范围管管理(1个);3/15/202319(4)项项目经理理责任制制相关术术语(5个),,包括:项项目管理理目标责责任书、、项目管管理组织织、项目目经理、项目目经理部部、项目目经理责责任制;;(5)项项目目标标管理术术语(5个),,包括:项项目进度度管理、、项目质质量管理理、项目目职业健健康安全管理理、项目目环境管管理、项项目成本本管理;;(6)项项目的非非目标性性管理术术语((7个)),包括:项项目采购购管理、、项目合合同管理理、项目目资源管管理、项目信息息管理、、项目风风险管理理、项目目沟通管管理、项项目收尾管理理。3/15/2023202.0.1建建设工程项项目constructionproject(1)定义::为完成依法立立项的新建、、扩建、改建建等各类工程程而进行的、、有起止日期期的、达到规规定要求的一一组相互关联联的受控活动动组成的特定定过程,包括括策划、勘察察、设计、采采购、施工、、试运行、竣竣工验收和考考核评价等。。简称为项目目。3/15/202321(2)“建建设工程项项目”是项项目的一类类。它和科科研项目、、IT项目目、投资项项目、开发发项目、航航天项目等等是同地位位的项目。。其中包括括了新建、、扩建、改改建等各类类建设工程程项目。新新建项目指指从无到有有、平地起起家的项目目;扩建项项目指原有有企业为扩扩大原有产产品的生产产能力或效效益和为增增加新品种种的生产能能力而增建建主要生产产车间或其其他产出物物的活动过过程。改建建项目是更更新改造项项目(改建建、恢复、、迁建)中中的一类,,指对现有有厂房、设设备和工艺艺流程进行行技术改造造或固定资资产更新的的过程。3/15/202322(3)“建建设工程项项目”运用用了“项目目”的概念念。GB/T19016-2000中规定,,“项目””是“由一一组有起止止日期的、、相互协调调的受控活活动组成的的独特过程程,该过程程要达到包包括时间、、成本和资资源的约束束条件在内内的规定要要求的目标标”。3/15/202323(4)建设工程程项目强调项目目是过程。该过过程有起止时间间,是由相互协协调的受控活动动组成的。所谓谓过程,是“一一组将输入转化化为输出的相互互关联或相互作作用的活动”。。在实际中,许许多人往往把建建筑产品看成是是一个“项目””,这就混淆了了“项目”和““项目产品”的的概念。建筑产产品就是项目产产品,是项目的的结果,应当注注意把它和项目目的概念分开。。3/15/202324(5)“项目””有目标。目标标是结果。除了了产品以外,时时间、成本和资资源既是项目的的约束条件,也也是目标,没有有这三项目标((或约束条件)),则项目产品品就不存在了。。3/15/202325(6)需需要重视视“有起起止日期期”的提提法。它它说明““项目””是一次次性的过过程。一一次性是是项目的的最大特特点,是是与重复复性操作作及运行行工作的的最大区区别。一一次性就就是不重重复性,,一旦任任务完成成,项目目即告结结束。项项目的起起点是项项目的开开始时间间,项目目的终点点是项目目目标的的实现时时间。3/15/202326(7)策划划、勘察、、设计、采采购、施工工、试运行行、竣工验验收和移交交,都是建建设工程项项目的相互互关联的受受控活动。。在建设项项目的生命命期内,必必须进行上上述活动,,且显然它它们是相互互关联的。。一个项目的的生命期大大体分为四四个阶段::启动阶段段、规划阶阶段、实施施阶段、收收尾阶段。。“策划””既可以属属于启动阶阶段的活动动,也应是是其他阶段段应有的活活动;“勘勘察”和““设计”属属于规划阶阶段的活动动;“采购购”和“施施工”属于于实施阶段段的活动;;“试运行行”和“竣竣工验收””属于收尾尾阶段的活活动。3/15/202327(8)本规范的的所有规定,基基本不涉及决策策阶段或启动阶阶段的策划;但但是,规划阶段段、实施阶段和和收尾阶段均应应进行相应的策策划活动,这在在本规范的规定定中是涵盖了的的。3/15/2023282.0.2建设工工程项目管管理constructionprojectmanagement(1)定义义:运用系统的的理论和方方法,对建建设工程项项目进行的的计划、组组织、指挥挥、协调和和控制等专专业化活动动。简称为为项目管理理。3/15/202329(2)这这个概念念与GB/T19016-2000中““项目管管理”的的定义是是基本一一致的,,其定义义是:““项目管管理包括括对项目目各方面面的策划划、组织织、监测测等连续续过程的的活动,,以达到到项目目目标”。。在GB/T19000-2000中,,管理是是:“指指挥和控控制组织织的协调调的活动动”。强调管理理的职能能,包括括:策划划(计划划)、组组织、指指挥、协协调(监监测)和和控制。。管理的的职能应应是全面面的,相相互联系系和制约约的。其其中的某某一项职职能不能能代表管管理的全全部,更更不能把把某项职职能凌驾驾于管理理之上而而把管理理作为某某项职能能的一部部分。3/15/202330(3)本规范所规规定的是全部建设设工程项目管理,,是建设项目生命命期后三个阶段的的管理。即勘察、、设计、施工、试试运行、竣工验收收和移交的管理。。管理的范围包括括进度、质量、职职业健康安全、环环境、成本、资源源、信息、沟通和和收尾。3/15/202331(4)建设工程程项目管理运用用系统的理论、、观点和方法。。项目是个系统统;管理必须运运用系统的理论论、观点和方法法才能见效。所所谓“见效”,,即是实现项目目目标。目标也也成系统,包括括功能目标、管管理目标和影响响目标。3/15/2023322.0.3项项目发包人projectemployer(1)定义:按招标文件或合同同中约定、具有项项目发包主体资格格和支付合同价款款能力的当事人以以及取得该当事人人资格的合法继承承人。简称为发包包人。3/15/202333(2)解释项目发包人是建设设工程项目合同的的当事人之一,是是以协议或其他完完备手续取得项目目发包主体资格,,承认全部合同条条件,能够而且愿愿意履行合同义务务(主要是工程款款支付能力)的合合同当事人。项目发包人可以是是具备法人资格的的国家机关、事业业单位、国有企业业、集体企业、私私营企业、经济联联合体和社会团体体,也可以是依法法登记的合伙人或或个体经营者。3/15/202334与发包人合合并的单位位、兼并发发包人的单单位、购买买发包人合合同和接受受发包人出出让的单位位和人员,,或其他取取得发包人人资格的合合法继承人人,均可成成为发包人人。发包人人可以是建建设单位,,也可以是是取得建设设单位通过过合法手续续委托的总总承包单位位或项目管管理单位,,还可以是是取得承包包权利后的的承包人。。发包人可可以以不同同的发包方方式,分不不同阶段发发包给具有有合法资质质的承包人人。3/15/2023352.0.4项项目承包包人projectcontractor(1)定义::按合同中约定定、被发包人人接受的具有有项目承包主主体资格的当当事人,以及及取得该当事事人资格的合合法继承人。。简称为承包包人。3/15/202336(2)解解释项目承包包人是建建设工程程项目合合同的当当事人之之一,是是具有法法人资格格和相应应资格等等级的单单位。作为承包包人,首首先必须须具备承承包主体体资格;;其次是是被发包包人通过过合法手手续接受受。承包包人根据据发包人人的要求求,可以以对工程程项目的的勘察、、设计、、采购、、施工、、试运行行全过程程承包,,也可以以是对其其中部分分阶段承承包。3/15/202337与承包人合合并的单位位、兼并承承包人的单单位、合法法购买承包包人合同和和接受承包包人出让的的单位和人人员,或其其他取得承承包人资格格的合法继继承人,均均可成为承承包人。当项目承包包人将其合合同中的部部分责任依依法发包给给具有相应应资质的企企业时,该该企业也成成为项目承承包人之一一,简称为为分包人。。3/15/2023382.0.5项项目承包projectcontracting(1)概念:受发包人的委托,,按照合同约定,,对工程项目的策策划、勘察、设计计、采购、施工、、试运行等实行全全过程或分阶段承承包的活动。简称称为承包。3/15/202339(2)解释项目承包是对工工程项目的全过过程或部分过程程进行承包并承承担经济责任的的活动。对于建设工程项项目的全过程或或若干阶段的承承包称为工程总总承包。如设计计+施工总承包包。对于某个阶段的的承包称为该阶阶段的总承包。。如施工总承包包、设计总承包包。项目发包和项目目承包是相对应应而存在的,形形成对立统一体体,是建筑市场场中的交易活动动。3/15/2023402.0.6项项目分包包projectsubcontracting(1)概念::承包人将其承承包合同中所所约定工作的的一部分发包包给具有相应应资质的企业业承担。简称称为分包。3/15/202341(2)解释释分包与总包包相对应,,构成总分分包关系。。项目分包包人应具备备相应的承承包主体资资格,即承承包法人资资格和相应应的资质要要求,且不不得将分包包合同的工工作进行整整体转包。。3/15/2023422.0.7项项目范围围管理projectscopemanagement(1)概念::对合同中约定定的项目工作作范围进行的的定义、计划划、控制和变变更等活动。。。3/15/202343(2)解解释“项目范范围管理理”是项项目管理理初始阶阶段应首首先进行行的基础础工作,,并贯穿穿管理全全过程。。项目范围围管理的的主要工工作包括括;对项项目范围围进行归归类,并并逐级分分解至可可管理的的子项目目(工作作单元)),对子子项目加加以定义义、编码码,明确确责任人人,同时时对各级级子项目目之间的的关系进进行系统统界面分分析,形形成用树树状图或或其他方方式(如如表格))组成的的文件。。3/15/202344项目范围是指为为完成工程项目目建设目标所需需的全部工作,包括:最终交交付工程的范围围,合同条件约约定的承包人的的工作和活动,,以及因环境和和法律、法规制制约而需要完成成的工作和活动动。范围管理应对项项目实施全过程程中范围的变更更所引起的成本本、进度及资源源计划的变化进进行检查、跟踪踪、调整、控制制。3/15/2023452.0.8项项目管理理目标责任书书documentofprojectmanagementresponsibility(1)概念念:企业的管理层层与项目经理理部签订的明明确项目经理理部应达到的的成本、质量量、工期、安安全和环境等等管理目标及及其承担的责责任,并作为为项目完成后后考核评价依依据的文件。。3/15/202346(2)解释该定义强调管理目目标责任,需要项项目经理部承担。。项目管理目标责任任书是企业与项目目经理部签订的,,是一种明确责任任的文件,是一种种下级对上级的承承诺。它不是合同,合同同是平等主体的自自然人、法人、其其他组织之间设立立、变更、终止民民事权利义务关系系的协议。组织内内部的管理活动,,是管理与被管理理之间的关系。3/15/202347项目管理理目标责责任书也也不是承承包责任任状,因因为管理理责任不不宜承包包,而承承包则易易使责任任者片面面追求经经济目标标,滋生生短期行行为,乃乃至以包包代管。。项目管理理目标责责任书是是明确责责任的文文件,故故还必须须明确权权限和利利益,以以保证或或支持实实现目标标。3/15/2023482.0.9项项目管理理组织organizationofprojectmanagement(1)概念::实施或参与项项目管理工作作,且有明确确的职责、权权限和相互关关系的人员及及设施的集合合。包括发包包人、承包人人、分包人和和其他有关单单位为完成项项目管理目标标而建立的管管理组织。简简称为组织。。3/15/202349(2)解释释1)项目管管理组织必必须是参与与项目管理理工作的,,并在职责责、权限、、分工和相相互关系得得到安排的的一组人员员及设施。。2)项目管管理组织包包括:发包包人、承包包人、分包包人和其他他参与项目目管理的单单位。但也也可以是上上述组织其其中的一部部分。3/15/2023503)组织织可包括括企事业业单位、、公司、、集团、、商行、、研究机机构、代代理商、、社团等等。在规规范条文文中已将将有关组组织的提提法尽量量规定明明确。4)凡能能规定明明确时,,采用企企业、承承包人、、发包人人等词,,而不笼笼统地使使用组织织来包括括这些概概念。但但由于社社会的发发展,有有时还不不能准确确地表示示所有的的特殊情情况,故故需要使使用组织织的概念念。5)项目目管理组组织的构构成应适适应自身身承包范范围需要要,并在在人数、、专业、、职业资资格上满满足相应应的要求求,承包包人的组组织应根根据合同同规定,,在投标标时应取取得招标标人的认认可。3/15/2023512.0.10项项目目经理projectmanager企业法定定代表人人在建设设工程项项目上的的授权委托代理理人。3/15/2023522.0.11项项目经理部(或或项目部)projectmanagementteam由项目经理在企业业法定代表人授权权和职能部门的支支持下按照企业的的相关规定组建的的、进行项目管理理的一次性的组织织机构。3/15/2023532.0.12项项目经理责任制制responsibilitysystemofprojectmanager企业制定的、以项项目经理为责任主主体,确保项目管管理目标实现的责责任制度。3/15/2023542.0.13项项目目进度管管理projectprogressmanagement为实现预预定的进进度目标标而进行行的计划划、组织织、指挥挥、协调调和控制制等活动动。3/15/2023552.0.14项目质质量管理projectqualitymanagement为确保工程项项目的质量特特性满足要求求而进行的计计划、组织、、指挥、协调调和控制等活活动。3/15/2023562.0.15项目职职业健康安全全管理projectoccupationalhealthandsafetymanagement为使项目实施施人员和相关关人员规避伤伤害或影响健健康风险而进进行的计划、、组织、指挥挥、协调和控控制等活动。。3/15/2023572.0.16项项目环境管管理projectenvironmentmanagement为合理使用和有有效保护现场及及周边环境而进进行的计划、组组织、指挥、协协调和控制等活活动。3/15/2023582.0.17项项目成本管理projectcostmanagement为实现项目成本目目标所进行的预测测、计划、控制、、核算、分析和考考核等活动。3/15/2023592.0.18项项目采购管理projectprocurementmanagement对项目的勘察、设设计、施工、资源源供应、咨询服务务等采购工作进行行的计划、组织、、指挥、协调和控控制等活动。3/15/2023602.0.19项项目目合同管管理projectcontractadministration对项目合合同的编编制、签签订、实实施、变变更、索索赔和终终止等的的管理活活动。3/15/2023612.0.20项项目资源管管理projectresourcesmanagement对项目所需需人力、材材料、机具具、设备、、技术和资资金所进行行的计划、、组织、指指挥、协调调和控制等等活动。3/15/2023622.0.21项项目信息管管理projectinformationmanagement对项目信息进行行的收集、整理理、分析、处置置、储存和使用用等活动。3/15/2023632.0.22项项目风险管管理projectriskmanagement对项目的风风险所进行行的识别、、评估、响响应和控制制等活动。。3/15/2023642.0.23项项目沟通管管理projectcommunicationmanagement对项目内、、外部关系系的协调及及信息交流流所进行的的策划、组组织和控制制等活动。。3/15/2023652.0.24项目收收尾管理projectclosingstagemanagement对项目的收尾尾、试运行、、竣工验收、、竣工结算、、竣工决算、、考核评价、、回访保修等等进行的计划划、组织、协协调和控制等等活动。3/15/2023663项目范围管管理3/15/2023673.1一般般规定3.1.1项项目范围管理理应以确定并完完成项目目标为为根本目的,通通过明确项目有有关各方的职责责界限,以保证证项目管理工作作的充分性和有有效性。项目范围管理的的根本目的:确确定并完成项目目目标,通过明明确项目有关各各方的职责界限限,以保证项目目管理工作的充充分性和有效性性。3/15/2023683.1.2项目目范围管理理的对象应应包括为完完成项目所所必需的专专业工作和和管理工作作。项目范围管管理的对象象有两个::一是为完成成项目所必必需的专业业工作,包包括专业设设计、施工工和供应。。二是为完成成项目所必必需的管理理工作,包包括预测、、决策、计计划、控制制等,或进进度管理、、质量管理理、合同管管理、资源源管理、信信息管理等等。3/15/2023693.1.3项目目范围管理理的过程应应包括项目目范围的确定、项目目结构分析析、项目范范围控制等等。项目范围管管理的过程程有三个项目范围的的确定;项目结构分分析;项目范围控控制。3/15/202370(1)项目范围确确定就是明确项目目的目标和主要可可交付成果,确定定项目的总体系统统范围并形成文件件,以作为项目设设计、计划、实施施和评价项目成果果的依据。3/15/202371(2)范围的的定义是对项目目范围进行结构构分解(工作结结构分解)工作作。范围定义的的结果是工作分分解结构(WBS)图或表,以及及相关的说明文文件;用可测量量的指标定义项项目的工作任务务,并形成文件件,以此作为分分解项目目标、、落实组织责任任、安排工作计计划和实施控制制的依据。3/15/202372(3)工工作分解解结构和和工作范范围说明明书是范范围定义义的主要要内容,,工作分分解结构构的每一一项活动动应在工工作范围围说明书书中表示示出来。。(4)实实施过程程中的范范围控制制。通过过工程项项目实施施过程中中的范围围控制,,对范围围的变化化进行处处置,保保证项目目范围的的完整性性,防止止失控。。3/15/2023733.1.4项目范围管理应作作为项目管理的基基础工作,并贯穿穿于项目的全过程程。组织应确定项项目范围管理的工工作职责和程序,,并对范围的变更更进行检查、分析析和处置。3/15/202374对组织进行行范围管理理有4项要要求:(1)把项项目范围管管理作为项项目管理的的基础工作作;(2)范围围管理贯穿穿于项目的的全过程;;(3)确定定项目范围围管理的工工作职责和和程序;(4)对范范围的变更更进行检查查、分析和和处置。3/15/2023753.2项目目范围确定3.2.1项目实施前,组组织应明确界定定项目的范围,,提出项目范围围说明文件,作作为进行项目设设计、计划、实实施和评价的依依据。3/15/202376本条说明范围围管理的作用用:1)项目范围围说明文件是是界定项目范范围的文件。。2)在规划文件、、设计文件、、招标投标文文件、计划文文件中均应有有明确的项目目范围说明内内容。3)在在项目的设计计、计划、实实施和后评价价中,必须充充分利用项目目范围说明文文件。4)范围说明明文件是项目目进度管理、、合同管理、、成本管理、、资源管理和和质量管理等等的依据。3/15/2023773.2.2确定项目范范围应主要要依据下列列资料:1项目目目标的定定义或范围围说明文件件。2环境境条件调查查资料。3项目目的限制条条件和制约约因素。4同类类项目的相相关资料。。3/15/2023781)项目目目标的的定义文文件,如业主目目标、项项目建议议书、可可行性研研究报告告、项目目批准文文件(或或任务书书)、招招标文件件等。项目范围围说明文文件,如如工程的的功能描描述文件件、规划划文件、、设计文文件、规规范、可可交付成成果清单单(如设设备表、、工程量量表等))。2)环境境调查资资料。如如法律规规定,政政府或行行业颁布布的与本本项目有有关的各各种设计计和施工工标准,,现场条条件,周周边组织织的要求求等。它它们确定定对工程程实施的的要求。。3/15/2023793)项目的其其他限制制条件和和制约因因素。如如项目的的总计划划,上层层组织对对项目的的要求,,总实施施策略等等。它们们决定了了项目实实施的约约束条件件和假设设条件,,如预算算的限制制,资源源供应的的限制,,时间的的约束等等。4)其他,如如其他项项目的相相关历史史资料,,特别是是过去同同类项目目的经验验教训等等。3/15/2023803.2.3在项项目的计划划文件、设设计文件、、招标文件件和投标文文件中应包包括对工程程项目范围围的说明。。3/15/202381在这些文件中包包括对工程项目目范围的说明是是发挥他们各自自作用的必要条条件;也是文件件中其他内容的的限制条件。3/15/2023823.3项目结结构分析3.3.1组组织应根据项目范范围说明文件进行行项目的结构分析析。项目结构分析析应包括下列内容容:1项目分解。。2工作单元定定义。3工作界面分分析。3/15/2023831.工程项目结构构分解的概念(1)项目是由许许多互相联系、互互相影响、互相依依赖的活动组成的的行为系统,它具具有系统的层次性性、集合性、相关关性、整体性特点点。按系统工作程序,必须将项目范围围规定的全部工作作分解为便于管理理的独立活动。通过定义这些活动动的费用、进度和和质量,以及它们们之间的内在联系系,并将完成这些些活动的责任赋予予相应的部门和人人员,对项目建立立明确的责任体系系,达到控制整个个项目的目的。这这项工作的结果称称为工作分解结构构,即WBS(WorkBreakdownStructure)。3/15/202384项目分解解结构既既定义了了项目的的全部工工作范围围,又描描述了项项目的系系统结构构。项目结构构分解是是项目管管理的基基础工作作,又是是项目管管理最得得力的工工具。项项目的设设计、计计划和控控制不能能仅以整整个笼统统的项目目为对象象,而必必须考虑虑各个部部分,考考虑具体体的工程程活动。。3/15/202385(2)项项目结构构分解方方法对于不同同种类、、性质、、规模的的项目,,从不同同的角度度,其结结构分解解方法和和思路有有很大的的差别,,但分解解过程却却很相近近。基本思路路是:以以项目目目标体系系为主导导,以工工程技术术系统范范围和项项目的实实施过程程为依据据,按照照一定的的规则由由上而下下,由粗粗到细地地进行。。3/15/2023863.3.2项项目应应逐层分分解至工工作单元元,形成成树形结结构图或或项目工工作任务务表,进进行编码码。这是项目目分解结结构的结结果,即即形成有有编码的的树形结结构图或或工作任任务表。。3/15/2023873.3.3项项目分解解应符合下列列要求:1内容容完整,不重重复,不遗漏漏。2一个个工作单元只只能从属于一一个上层单元元。3每个个工作单元应应有明确的工工作内容和责责任者,工作作单元之间的的界面应清晰晰。4项目目分解应有利利于项目实施施和管理,便便于考核评价价。(见下页图))3/15/20238810000120001300014000110001110012100122001310011200122101220014100132001420012220122301222112222项目子项目任务子结构图工作包工作包3/15/2023893.3.4工工作单元应是是分解结果的最最小单位,便于于落实职责、实实施、核算和信信息收集等工作作。工作单元即工作作包,可以落实实责任、实施、、核算和收集信信息,体现项目目分解结构的作作用。所以,应应编制工作包表表(见下页)。。3/15/202390工作包表项目名称工工作包日日期期子项目名称编编码版版次次工作包名称工作包内容前提条件工程活动(或事件)计划费用计计划工期期实际费用实实际工期期其他参加者
3/15/2023911)子项目名,即该工工作包所属的子项项目。2)工作包编码。3)4)工作包名称。包括工作包的名称及其任务范围和总体要求的简要说明。5)工作包内容(结果)描述
。包括位置、工作(程)量、质量标准、技术要求及实施工作的说明等。6)前提条件。开始或完成该工作包所规定的工作应有哪些条件?有哪些紧前工序?大的工作包,要描述它的里程碑时间,设置检查点。
3/15/2023927)工序描述述。工作作包由许许多工序序(工程活动动)组成。8)责任人。。即负责责该工作作包的承承包商(分包商)、或工程程小组、、或专业业职能部部门。9)其它参加加者。即即其它有有合作和和协调责责任的项项目参加加者。10)费用(成本或投投资)。包括计计划数和和实际数数。l1)工期。包包括该项项目单元元的计划划开工期期,结束束期,实实际工期期。3/15/2023933.3.5工工作界界面分析析应达到到下列要要求:1工工作单元元之间的的接口合合理,必必要时应应对工作作界面进进行书面面说明。。2在在项目的的设计、、计划和和实施中中,注意意界面之之间的联联系和制制约。3在在项目的的实施中中,应注注意变更更对界面面的影响响。3/15/202394界面,即结合部。。在工程项目中界面面作为项目的系统统特性具有十分广广泛的意义。项目目的各类系统,如如目标系统、技术术系统、行为系统统、组织系统等,,它们的系统单元元之间,以及系统统与环境之间都存存在界面。大量的矛盾、争执执、损失都发生在在界面上。所以人人们将界面与项目目单元一样,作为为项目管理的一个个重要对象。在现现代项目管理中,,界面管理具有十十分重要的地位,,是研究的热点之之一。3/15/202395对于大型的复杂杂的项目,界面面必须经过精心心组织和设计,,并纳入整个项项目管理的范围围。1)界面管理首先先要保证系统界界面之间的相容容性,使项目系系统单元之间有有良好的接口,有相同的规格。。这种良好的接接口是项目经济济,安全,稳定定,高效率运行行的基本保证。。2)保证系统的完完备性,不失掉掉任何工作、设设备、信息等,,防止发生工作作内容、成本和和质量责任归属属的争执。在实实际工程中人们们特别容易遗忘忘界面上的工作作。同时在项目目实施中,项目目参加者们常常常推卸界面上的的工作任务,引引起组织之间的的界面争执。3/15/2023963)对界面进行定定义,并形成文文件,在项目的的实施中保持界界面清楚,当工工程发生变更时时特别应注意变变更对界面的影影响。4)界面通常位于于专业的接口处处,项目生命期期的阶段连接处处。大量的管理理工作(如检查、分析和和决策)都集中在界面上上,必须在界面面处设置检查验验收点、里程碑碑、决策点和控控制点,应采用用系统方法从组组织、管理、技技术、经济、合合同个方面主动动地进行界面管管理。3/15/2023975)在项目目的设计计、计划划和施工工中,必必须注意意界面之之间的联联系和制制约,解解决界面面之间的的不协调调、障碍碍和争执执,主动动地、积积极地管管理系统统界面的的关系,,对相互互影响的的因素进进行协调调。3/15/202398界面说明项目子项目界面号部门部部门技术界限已已清楚尚尚未未清楚工期界限已已清楚尚尚未未清楚成本界限已已清楚尚尚未未清楚签字签签字3/15/202399在项目结构构分解时,,应注意界界面,划清清界限。在在项目实施施过程中通通过图纸、、规范、计计划等进一一步详细描描述界面。。在项目实实施过程中中,目标、、工程设计计、实施方方案、组织织责任的任任何变更都都可能引起起上述内容容的变更,,则界面文文件必须随随着工程的的变更而变变更。对于开发型型项目,特特别是软件件开发项目目,或信息息系统开发发项目,界界面的说明明文件特别别重要,常常常关系到到项目的成成败。3/15/20231003.4项项目范围围控制3/15/20231013.4.1组组织应严严格按照项目目的范围和项项目分解结构文件进行行项目的范围围控制。项目范围控制制的依据是两两个:项目的范围;;项目分解结构构文件。3/15/20231023.4.2组组织在项目范范围控制中,应应跟踪检查,记记录检查结果,,建立文档。范围控制的工作作是三项:跟踪检查;记录检查结果;;建立文档。3/15/20231031)在项目实施过程中中,项目管理人员应根根据项目范围描述述文件对设计、计计划和施工过程进进行经常性的检查查和跟踪;建立各各种文档;记录实实际检查结果;了了解项目实施状况况;控制项目范围围;编写项目实施施状态报告,通过过这些报告了解项项目实施的中间过过程和动态;识别别是否按项目范围围定义实施;任务务的范围(如数量)和标准(如质量)有无变化等。2)定期或不定期期进行现场访问::通过现场观察,,了解项目实施状状况,控制项目范范围。3)项目管理人员员应通过项目实施施状态报告,了解解项目实施的中间间过程和动态,识识别是否按项目范范围定义实施,判判断任务的范围和和标准有无变化。。3/15/20231043.4.3组组织在进行项目范范围控制中,应判判断工作范围有无无变化,对范围的的变更和影响进行行分析与处理。分析与处置范围有无变化跟踪检查是否3/15/2023105范围变更的的原因:环境变化,,上层组织织战略和计计划变化;;目标变化;;工程技术系系统变化;;实施方法变变化。3/15/20231063.4.4项目目范围变更更管理应符符合下列要要求:1项目目范围变更更要有严格格的审批程程序和手续续。2范围围变更后应应调整相关关的计划。。3组织织对重大的的项目范围围变更,应应提出影响响报告。变更管理的的三项要求求:变更审审批调调整整计划影响报告3/15/20231073.4.5在在项目的的结束阶段,,应验证项目目范围,检查查项目范围规规定的工作是是否完成和交交付成果是否否完备。对承包人来说说,这就是竣竣工验收检查查。3/15/20231083.4.6项项目结束后,,组织应对项目目范围管理的经经验进行总结。。这是范围管理的的A阶段,即处处理(处置)阶阶段,总结的结结果是提出总结结报告。3/15/20231094项项目管理理规划3/15/20231104.1一一般般规定4.1.1项项目管理理规划作为指指导项目管理理工作的纲领领性文件,应应对项目管理理的目标、依依据、内容、、组织、资源源、方法、程程序和控制措措施进行确定定。项目管理规划划的目的是::确定项目管管理的目标、、依据、内容容、组织、资资源、方法、、程序和控制制措施,以保保证项目管理理的正常进行行和项目成功功。3/15/2023111项目管理规规划的作用用:1)项目管管理规划研研究和制定定项目管理理目标。2)规划实实施项目目目标管理的的组织、程程序和方法法,落实组组织责任。。3)项目管管理规划相相当于相应应工程的项项目管理的的规范,在在项目管理理过程中落落实执行。。4)作为对对项目经理理部考核的的依据之一一。3/15/20231124.1.2项项目管理理规划应包括括项目管理规规划大纲和项项目管理实施施规划两类文文件。这是项目管理理规划的分类类3/15/2023113(1)按项目管理理组织分类:建设单位的项目管管理规划,设计单单位的项目管理规规划,监理单位的的项目管理规划,,施工单位的项目目管理规划,咨询询单位的项目管理理规划,项目管理理单位的项目管理理规划等。(2)按编制目的的不同分类项目管理规划大纲纲和项目管理实施施规划。1)项目管理规划划大纲:它是项目目管理工作中具有有战略性、全面性性和客观性的指导导文件。2)项目管理实施施规划:具有作业业性或可操作性。。(3)按编制项目目管理规划的范围围分类局部项目管理规划划和全面项目管理理规划。3/15/20231144.1.3项项目管理规划大纲纲应由组织的管理理层或组织委托的项目管管理单位编制。理由是它涉及战略略问题和经营问题题3/15/20231154.1.4项目目管理实施施规划应由由项目经理理组织编制制。理由是:项项目经理是是项目管理理的核心,,项目管理理实施规划划是用于实实施的。3/15/2023116(1)对建设设单位编制项项目管理规划划的要求1)只编制项项目管理规划划大纲,以实实现建设工程程项目策划、指导全全过程项目管管理的成功为为目的。2)项目管理理规划大纲主主要是规划建建设单位自身身的项目管理行为。。3)由于建设设单位是建设设工程项目管管理的核心组组织,故规划大纲应应能对各相关关单位的项目目管理规划起起指导作用。4)除了由建建设单位自己己编织以外,,也可委托咨咨询单位进行编制。3/15/2023117(2)对施工工单位、设计计单位、监理理单位和咨询单位编制项项目管理规划划的基本要求求1)符合顾客客的要求(包包括符合建设设工程项目管管理规划的要要求)。2)编制的过过程中必须全全面研究项目目的招标文件件和合同文件件。3)项目管理理实施规划必必须满足自身身项目管理规规划大纲的要要求。4)符合法律律、法规、政政策、规范、、规程和标准准。3/15/20231185)符合现现代管理理论论,采用新的的管理方法、、手段和工具。。6)编制人员员必须树立科科学发展观,,以相应的科科学理论和科科学方法作指指导,并通过过论证再作决决策。7)必须用系系统观点编制制项目管理规规划,采用系系统的方法,,取得系统的的全面理想效效果。3/15/20231194.1.5大大中型项项目应单独编编制项目管理理实施规划;;承包人的项项目管理实施施规划可以用用施工组织设设计或质量计计划代替,但但应能够满足足项目管理实实施规划的要要求。3/15/20231201)不论称为为施工组织设设计或质量计计划,都应按按项目管理规规划的内容要要求进行编制制。2)项目管理理实施规划是是企业内部文文件,不应外外传。但是如如果监理机构构要审查施工工组织设计和和质量计划,,可从项目管管理规划中摘摘录。3)除了承包包人建立项目目管理规划制制度以外,还还要求有关部部门在相关规规定上和配套套标准(规范范)上加以调调整、补充或或改变,不能能有多套模式式或各有一套套的做法,更更不能在规定定和政策上产产生矛盾而使使业界无所适适从的情况。。3/15/20231214)编制施工组织织设计,或要求编编制质量计划,应应注意它们的一致致性和相容性,避避免重复性的工作作。5)施工项目管管理规划(规划大大纲或实施规划)的许多内容可以以直接,或经过细细化、修改、调整整、补充后在质量量计划编制时使用用。6)质量管理体系系的规划也是施工工项目管理规划的的重要的组成部分分之一。3/15/20231224.2项目管管理规划大纲4.2.1项项目管理规划大纲纲是项目管理工作作中具有战略性、、全局性和宏观性性的指导文件。(1)这是项目管管理规划大纲的三三个特点:战略性性、全局性、宏观观性。3/15/2023123(2)项项目管理理规划大大纲的作作用1)对项项目管理理的全过过程进行行规划,,为全过过程的项项目管理提出出方向和和纲领。。2)作为为承揽业业务、编编制投标标文件的的依据。。3)作为为中标后后签订合合同的依依据。4)作为为编制项项目管理理实施规规划的依依据。5)建设设单位的的建设工工程项目目管理规规划还对对各相关关单位的项项目管理理和项目目管理规规划起指指导作用用。3/15/20231244.2.2编编制项项目管理理规划大大纲应遵遵循下列列程序:1明明确项目目目标。。2分分析项目目环境和和条件。。3收收集项目目的有关关资料和和信息。。4确确定项目目管理组组织模式式、结构构和职责责。5明明确项目目管理内内容。6编编制项目目目标计计划和资资源计划划。7汇汇总整理理,报送送审批。。3/15/2023125关键程序是第第⑤个,即明确项目管理理内容。前面的四步都都是为他服务务的。最后一步是例例行行政管理理手续。不论哪个组织织编制项目管管理规划,都都应该遵照这个程程序。3/15/20231264.2.3项项目管理理规划大纲的的编制,可依依据下列资料料:1可行性性研究报告。。2设计文文件、标准、、规范与有关关规定。3招标文文件及有关合合同文件。4相关市市场信息与环环境信息。3/15/20231271)不同的项目目管理组织编制制项目管理规划划大纲的依据不不完全相同。2)招标文件及及发包人对招标标文件的解释,,是除建设单位位外其他各单位位编制项目管理理规划大纲的最最重要依据。3)在编制规划划大纲前应进行行招标文件的分分析4)相关市场信信息主要是供求求信息、价格信信息和竞争信息息,这对于各编编制项目管理规规划大纲的单位位来说都是相当当重要的。5)本组织对承承揽任务的投标标总体战略、中中标后的经营方方针和策略,必必须体现在项目目管理规划大纲纲中。3/15/20231284.2.4项目管理理规划大大纲可包包括下列列内容,,组织应应根据需需要选定定。1项项目概况况2项项目范围围管理规规划3项项目管理理目标规规划4项项目管理理组织规规划5项项目成本本管理规规划6项项目进度度管理规规划3/15/20231297项目质量管管理规划8项目职业健健康安全与环境管管理规划9项目采购与与资源管理规划10项目信息息管理规划11项目沟通通管理规划12项目风险险管理规划13项目收尾尾管理规划3/15/2023130(1)项目概况项目概况包括项目目范围描述、项目目实施条件分析和和项目管理基本要要求等。1)项目基本情况况描述。包括投资资规模,工程规模模,使用功能,工工程结构与构造,,建设地点,基本本的建设条件(合合同条件,场地条条件,法规条件,,资源条件)等。。3/15/20231312)项目目实施条条件分析析项目实施施条件分分析包括括:发包包人条件件,相关关市场条条件,自自然条件件,政治治、法律律和社会会条件,,现场条条件,招招标条件件等。这这些资料料来自于于环境调调查和发发包人在在招标过过程中可可能提供供的资料料。3/15/20231323)项目目管理基基本要求求包括::法规要要求,政政治要求求,政策策要求,,组织要要求,管管理模式式要求,,管理条条件要求求,管理理理念要要求,管管理环境境要求,,有关资资源支持持性要求求等。3/15/2023133(2)项目范范围管理规划划项目范围管理理规划要通过过工作分解结结构图实现,,并对分解的的各单元进行行编码及编码码说明。既要要对项目的过过程范围进行行描述,又要要对项目的最最终可交付成成果进行描述述。项目管理理规划大纲的的项目工作结结构分解可以以粗略一些。。3/15/2023134(3)项目管管理目标规划划1)项目管理理的目标通常常包括两个部部分:一是合同要求求的目标。二是对组织自自身要完成的的目标。2)有时组织织的总体经营营战略和本项项目的实施策策略会产生一些些项目的目标标,应一并加加以规划。3/15/20231353)项目管理的的目标应尽可能能定量描述,是是可执行的、可可分解的,在项项目实施过程中中可以用目标进进行控制,在项项目结束后可以以用目标对项目目经理部进行考考核。4)项目的目标标水平应通过努努力能够实现。。5)项目管理目目标规划应满足足顾客的要求,,赢得顾客的信信任。3/15/2023136(4)项目管理理组织规划项目管理组织规规划应包括组织织结构形式,组组织构架图,项项目经理、职能能部门、主要成成员人选,拟建建立的规章制度度等。项目的组织规划划应符合本组织织的项目组织策策略,有利于项项目管理的运作作。在项目管理规划划大纲中需原则则性地确定项目目经理、总工程程师等的人选。。3/15/2023137(5)项项目成本本管理规规划1)组织织应提出出完成任任务的预预算和成成本计划划。2)成本本计划目目标应留留有一定定的余地地,并有有一定的的浮动区区间,以以便激发发生产和和管理者者的积极极性。3/15/20231383)成本目目标的确定定应反映如如下因素的的要求:任任务的范围围、特点、、性质;招招标文件规规定的责任任;环境条条件;完成成任务的实实施方案。。4)成本目目标是组织织投标报价价的基础,,将来又会会作为对项项目经理部部的成本目目标责任和和考核奖励励的依据。。它应反映映实际开支支,所以在在确定成本本目标时不不应考虑组组织的经营营战略。3/15/2023139(6)项目进进度管理规划划1)项目进度度管理规划应应包括进度的的管理体系、、管理依据、、管理程序、、管理计划、、管理实施和和控制、管理理协调等内容容的规划。2)应说明招招标文件要求求的总工期目目标,总工期期目标的分解解,主要的里里程碑事件及及主要工程活活动的进度计计划安排,进进度计划表。。应规划出保保证进度目标标实现的组织织、经济、技技术、合同措措施来。3/15/20231403)项目管理理规划大纲中中的工期目标标与总进度计计划不仅应符符合招标人在在招标文件中中提出的总工工期要求,而而且应考虑到到各种环境条条件的制约、、工程的规模模和复杂程度度、组织可能能有的资源投投入强度,要要有可行性。。4)进度计划划宜主要采用用横道图的形形式,并注明明主要的里程程碑事件。3/15/2023141(7)项目目质量管理理规划1)项目管管理规划大大纲确定的的质量目标标应符合招招标文件规规定的质量量标准,应应符合法律律、法规、、规范的要要求,应体体现组织的的质量追求求。2)项目管管理工作方方案、质量量管理体系系、质量保保证措施、、质量控制制活动等都都要进行规规划,都要要保证该质质量目标的的实现。3/15/2023142(8)项目职业业健康安全与环环境管理规划1)要对职业健健康和安全管理理体系的建立和和运行进行规划划,也要对环境境管理体系的建建立和运行进行行规划。2)要对危险源源进行预测,对对控制方法进行行粗略规划。3/15/20231433)要编制有战战略性和针对性性的安全技术措措施计划和环境境保护措施计划划。4)对于施工项项目管理组织,,过程的职业健健康安全和环境境保护显得尤为为重要。建设工工程项目管理规规划大纲和设计计项目管理规划划大纲还应特别别重视项目产品品的职业健康安安全性和环境保保护性。3/15/2023144(9)项目采购购与资源管理规规划项目采购规划要要识别与采购有有关的资源和过过程。项目资源管理规规划包括识别、、估算、分配相相关资源,安排资源源使用进度,进进行资源控制的的策划等。3/15/2023145(10))项目信信息管理理规划项目信息息管理规规划的内内容包括括:信息息管理体体系的建建立,信信息流的的设计,,信息收收集、处处理、储储存、调调用等的的构思、、软件和和硬件的的获得及及投资等等。它服服务于项项目的过过程管理理。3/15/2023146(11)项目沟通通管理规划项目沟通管理规划划的内容包括:项项目的沟通关系,,项目沟通体系,,项目沟通网络,,项目的沟通方式式和渠道,项目沟沟通计划,项目沟沟通依据,项目沟沟通障碍与冲突管管理方式,项目协协调组织、原则和和方式等。3/15/2023147(12)项项目风险管管理规划1)应根据据工程的实实际情况对对项目的主主要风险因因素做出预预测,并提提出相应的的对策措施施,提出风风险管理的的主要原则则。2)项目管管理规划大大纲阶段对对风险的考考虑较为宏宏观,着眼眼于市场、、宏观经济济、政治、、竞争对手手、合同、、发包人资资信等。3)在项目目管理规划划大纲中可可选择的风风险对策措措施。3/15/2023148①回避风险险大的项目目,选择风风险小或适适中的项目目。对于风风险超过自自己的承受受能力、成成功把握不不大的项目目,不参与与投标。②技术措施施。如选择择有弹性的的、抗风险险能力强的的技术方案案,而不用用新的、未未经过工程程实用的、、不成熟的的方案;对对地理、地地质情况进进行详细勘勘察或鉴定定,预先进进行技术试试验、模拟拟,准备多多套备选方方案,采用用各种保护护措施和安安全保障措措施。3/15/2023149③组织措施。对对风险很大的项项目加强计划工工作,选派最得得力的技术和管管理人员,特别别是项目
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