项目全面预算管理体系和实施培训

王景江

房地产企业全面预算管理体系和实施中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授中国房地产协会客座教授国家会计学院客座教授中国地产商学院客座教授世界税收联合会财税研究员新加坡华新世纪管理研究院客座教授首都经济研究会理事1

总经理首席财务咨询顾问中国注册会计师

王景江教授

EMIL：WJJCPA@163.COM手机/p>

著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问.曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。2

目录企业预算管理体系构建预算目标与财务预测项目预算编制程序和方法项目预算控制和考核3中国房地产企业面临的问题房地产行业政策波动的影响房地产“泡沫经济”风险的存在房地产行业盈利模式面临挑战房地产企业融资渠道拓宽房地产企业规模化房地产企业规范化和精细化41.正确理解全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划5“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义资源活动预算管理外部环境风险目标6

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：

全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围7规划未来

细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用82.企业预算管理组织9集团公司预算管理工作组预算管理委员会F预算决策层F集团公司总经理任主任，成员由集团公司副总经理、部门经理、各子公司总经理组成F主要负责审批、签发预算管理制度，审批年度预算；实施年度预算考评；重大例外事项进行调整和审批；预算仲裁等工作F由集团公司财务部牵头，集团公司各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪、调整与考核等工作10财务总监ＣＦＯＯ的主主要职职责1．参与与公司司经营营战略略的制制定，，并通通过财财务战战略的的制定定和实实施，，支持持经营营战略略目标标的实实现；；2．通过过建立立全面面预算算管理理体系系，进进行盈盈利规规划，，实施施预算算管理理；3．组织织资本本运营营工作作（投投资和和融资资的决决策及及方案案实施施）；；4．通过过建立立内部部控制制制度度，监监督公公司遵遵守国国家财财经法法令、、纪律律，以以及董董事会会决议议，通通过经经营效效率；；5．审批公司中重重大财务收支；；6．通过建立会计计制度，组织会会计核算，审核核财务报告；7．税收筹划；8．组织财务分析析和绩效管理工工作。113.企业预算管管理体系12战略规划流程（（滚动）年度预算流程业绩管理流程战略计划业务系统经营资本计划资本预算制定KPI制定资本预算制定经营预算签订业绩合同，并评估业绩，实施薪酬计划13总则预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制制度实施细则全面预算管理制制度1415164.如何实施全全面预算管理领导重视高层领导介入直接领导具体参与预算制度明确职职责议事日程表预算管理部专业业支持17财务转型一个中心：企业价值最大化化两个基本点：法人治理、财务务管理三个到位：经营、投资、融融资活动管理到到位四方平衡：股东、客户、员员工、社会利益益平衡五项改革：业绩评估、财务务导向、财务报报表、风险管理理、母子公司六项循环：预算、报告、收收入、支出、资资金、评估18交流沟通部门间的矛盾，，有些是在对什什么是企业最大大利益的问题上上持不同意见而而引起的，有的的是对部门利益益与公司利益间间权衡抉择所引引起的，还有一一些矛盾，却不不幸地是由于部部门间的老框框框和偏见所造成成的。－菲利普．科特特勒（美）19方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议20配套制度资金管理资金支出审批流流程、审批权限限（与预算内、、预算外审批规规定的衔接）等等规定。核心流程项目前期、工程程管理、采购管管理、合同管理理、销售业务流流程等控制制度度绩效考核绩效考核组织、、KPI指标体系、绩效效考核流程和方方法等。21可能出现问题对全面预算管理理认识的偏差你要想做一件事事只要有一个理理由你要不想做这件件事，你可以找找到一百个理由由有无必要实施全全面预算管理无法实施全面预预算管理（计划划赶不上变化））全面预算属于财财务部门的事情情全面预算对原有有的责权利产生生冲击预算不准确等于于没有预算全面预算管理可可以解决企业所所有问题22其他影响预算管管理的因素某些职能管理薄薄弱（如战略和和人力资源〕人员知识和能力力的欠缺内部基础数据和和流程管理问题题外部因素的影响响（如工程设计计、监理、环境境变化等带来的的不确定性〕纯粹的方法问题题一年体系，二年年磨和，三年完完善23目录录企业预算管理体体系构建预算目标与财务务预测项目预算编制程程序和方法项目预算控制和和考核241.建立预算目目标体系目标管理公司目标中长期计划年度预算季度／月度预算算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标25预算目标体系26指标类别关键指标财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、工程成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标证照办理及时率、项目进度完成率、项目质量达标率、建设单位满意率、员工满意率、部门协调满意率等。预算准确指标预算准确率否决指标质量、安全和其他责任事故。272.经营财务预预测项目预测项目进度项目形象进度预预测工程量项目各阶段工程程量预测项目成本预算年度项目成成本和累计成本本预测28销售预测根据市场占有率率预测销售额根据销售增长率率预测销售额根据实现目标利利润的要求预测测销售额例：某公司上年年实际销售额为为５０００万元元，本年预计增增长１５％的可可能性为４０％％，增长５％的的可能性为３００％，不增长的的可能性为２００％，下降１００％的可能性为为１０％。加权平均增长率率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%本年预测销售额额＝5000×（（1＋6.5％）＝5325万元29利润＝销售收入入＊（１－变动动成本率）－固固定成本或＝销售量＊（（单价－单位变变动成本）－固固定成本令利润等于零或或目标利润：保本点＝固定成本／（１１－变动成本率率）或＝固定成本／（单单价－单位变动动成本）保利点＝（固定成本＋目目标利润）／（（１－变动成本本率）或＝（固定成本＋目目标利润）／（（单价－单位变变动成本）边际利润＝销售售收入－变动成成本边际利润率＝１１－变动成本率率30方案销售量单价变动成本／平米固定成本目标利润Ａ10200013005000？2000Ｂ1020001150？65002000Ｃ13.3？1800120060002000Ｄ92089？120060002000预计销售量为10万平米，单价2000元，单位变动动成本1200元，固定成本本总额6000万元，目标利利润2000万万元。3132目标利润＝本期期预测销售额×（1－变动成本率））－固定成本例：某公司上年年实际变动成本本率为６０％，，本年预计降低低到５８％；上上年实际固定成成本为１５０００万元，本年预预计增加到１６６００万元。最理想状态的利利润＝5750×(1－58％）－1600＝815万元平均状态下的利利润＝5325×(1－58％）－1600＝636万元最差状态下的利利润＝4500×(1－58％）－1600＝290万元利润预测3334资金预测确定预测期资产产增加额假定该企业上年年末变动性资产产为3000万万元，占销售的的60％。本年资产增加额额＝（5325－5000））×60％＝195万元确定预测期负债债增加额假定该企业上年年末变动性负债债为1000万万元，占销售的的20％。本年负债增加额额＝（5325－5000））×20％＝65万元确定预测期留存存收益增加额假定该企业预测测期销售净利润润率为5％，股股利支付率为60％。本年留存收益增增加额＝5325×5％××（1－60％）＝106万元确定融资需求195－65－－106＝24万元变动资金预测法法：上年销售收入为为5000万元元，本年预计为为5325万元元。353.预算目标确确定和测算确定目标原则①市场原则：：预算目标的确定定必须符合市场场客观需求，以以市场预测为基基础。这里所强强调的市场包括括产品市场、劳劳务市场和资本本市场。②股东期期望原则：公司生存存和发展的的最终目标标是实现股股东价值最最大化，股股东价值增增长目标在在近期体现现为权益利利润率或每每股净利，，一般要求求股东回报报不得低于于行业平均均水平。因因此，预算算目标的确确定必须考考虑行业权权益利润率率平均水平平。③充分挖挖潜原则：：以市场为基基础，考虑虑行业权益益利润率平平均水平，，在充分挖挖潜的前提提下确定预预算目标。。36权益利润率率利润/股股东权益益×１００％％销售利润率率权益乘数资产周转次次数××利润/销销售收入入销售收入/总资资产总资产/股东权权益资产负债率率=1-1/权益乘乘数37权益利润率资产净利润率权益乘数乘销售净利率资产周转率乘净利润销售收入销售收入资产总额销售收入成本费用除除其他利润所得税流动资产长期资产-+-开发成本销售费用管理费用财务费用现金及有价价证券应收款项存货待摊费用等等3839程序测算权益利润率销售利润率10%×资产周转次数0.8×权益乘数2.5=20%资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润4000×20%=800万元销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500×60%=5700万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位某公司股东东权益为４４０００万万元，权益益利润率定定为２０％％，固定成成本为３００００万元元，变动成成本率６００％。测算实例40“预算松弛””：预算执行者者的低估收收入、高估估成本、低低估利润、、夸大完成成预算的困困难等，或或者为了争争取新投资资项目，在在项目申报报时压低支支出预算，，当项目被被批准后，，又不断扩扩大投资规规模或稍带带其他项目目的“钓钓鱼”行为为。“预算松松弛”产生生的原因：：1.目标不不一致和利利益冲突2.信息不对称称3.规避不不确定性带带来的风险险4.防备上级鞭鞭打快牛5.缓解业业绩评价的的压力4.如何防防止预算松松弛41预算松弛问问题的解决决1.慎重确确定下级参参与预算编编制的程度度和方式预算参与与与预算松弛弛是正相关关的。2.上级参参与、预算算指标细化化和明确算算法信息不对称称为预算松松弛提供了了基础环境境。3.完善业业绩评价标标准，缓解解执行者压压力4.真实诱诱导预算法法的运用其基本做法法是：各报报基数，加加权平均，，少报罚Y（惩罚系数）），多报不不奖，超额额奖X（奖励系数）），不足补补X。超基数奖励励系数＞＞少报惩惩罚系数＞＞0.5×超基数数奖励系数数上下级基数数的权数各各是50%42下级自报数的五种情况一

二

三

四

五①下级自报数（S）60708090100②上级要求数（D）6060606060③合同基数C=(S+D)/26065707580④期末实际完成数A8080808080⑤超基数奖励(A-C)80%1612840⑥少报罚款(S-A)60%－12

－6000⑦下级净奖励⑤+⑥4684043目录录企业预算管管理体系构构建预算目标与与财务预测测项目预算编编制程序和和方法项目预算控控制和考核核441.项目预预算编制程程序452.项目预预算编制方方法以基期为基基础，考虑虑变化确确定预算指标根据业务量量大小确定定预算指标标连续编制预预算，使预预算期保持持一个固定定的期间以零为基础础编制预算算通过概率计计算期望值值，确定预预算指标简单、数额额小、基本本合理的预预算指标变动成本费费用为保持预算算期间的连连续性数额大、有有问题或新新预算指标标不确定程度度高的预算算指标特点适用范围预算编制方法增量预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法基本方法46具体方法⑴基数法基数法是在近近几年实际数数据的基础上上，考虑预算算期各因素变变动的影响计计算预算指标标。其基本计算公公式如下：本期预算指标标＝基期该指指标实际数××（１＋或－－Ｘ％）⑵比率法比率法是按预预算期某项指指标（如销售售收入）的一一定比率计算算预算指标。。其基本计算公公式如下：本期预算指标标＝预算期某某项指标×Ｘ％⑶比重法比重法是按预预算期某个项项目指标占该该项指标总额额的比重计算算预算指标。。其基本计算公公式如下：本期某项目预预算指标＝预预算期该项指指标总额×某个项目指指标占该项指指标总额的比比重47⑷定额法定额法是按预预算期某项业业务量和核定定的单位业务务量消耗定额额计算预算指指标。其基本计算公公式如下：本期预算指标标＝预算期某某项业务量×单位业务量量消耗定额⑸标准法标准法是按预预算期国家或或企业有关规规定的标准计计算预算指标标。⑹作业法作业法是按预预算期某项业业务活动的关关键驱动因素素计算预算指指标，如差旅旅费可以按预预算期出差人人次和人均差差旅费支出计计算。⑺项目法项目法是按预预算期特定项项目（如工程程、策划、咨咨询等项目））计划和费用用明细确定预预算指标。48在自上而下、、自下而上的的预算编制过过程中，对于于预算编制基基本方法的运运用，通常体体现为以下的的逻辑计算过过程：①财务标准准：预算管理部通通常会根据各各责任中心近近几年预算实实际执行情况况，考虑预算算期主客观因因素变化，提提出财务审核核的预算标准准，与各责任任中心进行协协商确定预算算指标。通常常财务标准主主要有趋势比比率、相关比比率、构成比比率、定额指指标和制度规规定标准等。。②作业标准准：所谓作业标准准是指影响预预算指标的关关键驱动因素素，如人工成成本的关键驱驱动因素是工工时定额、产产量、人员定定编、人均工工资水平等。。各责任中心心根据历史情情况和预算期期发展趋势，，依据预算指指标的关键驱驱动因素编制制预算。③上下协商商：预算管理部与与各责任中心心就各自测算算的依据交换换意见，上下下协商，达成成共识。为了了提高预算编编制工作效率率，各责任中中心对于变动动较大的预算算指标事先作作出详细说明明，以便预算算管理部审核核。逻辑算法49预算编制准备编制大纲预算编制大纲纲是指导各部部门预算编制制工作的书面面文件。部门准备情况分析、基基础数据、趋趋势预测、经经营计划和工工作计划、3.预算编制制前的有关问问题50部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制大纲等。销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据。工程部门项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。采购部物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率51交流沟通布置工作召开会议讲解解预算编制大大纲，指导各各责任中心理理解大纲要求求，初步掌握握预算编制方方法。编制草案预算管理组辅辅导各责任中中心编制预算算，协调预算算编制工作，，并听取意见见和建议；各各责任中心应应主动沟通、、相互配合，，共同完成预预算草案编制制工作。汇总平衡预算管理组与与各责任中心心就预算编制制草案编制前前提、依据、、影响因素和和计算方法等等方面进行沟沟通，在达成成共识的基础础上形成公司司预算草案。。52编制表格编制全面预预算（表格格式及说明明）汇总表预算汇总表表是反映某某一类预算算项目汇总总情况的表表格（如开开发成本预预算汇总表表等）。明细表预算明细表表是反映某某一类预算算具体构成成情况的表表格（建筑筑安装成本本预算明细细表等）。。编制指南预算编制指指南是预算算编制的说说明和指导导性表格。。编制底表预算编制底底标是反映映预算指标标具体计算算依据和方方法等情况况的表格格。53预算申报有限制申报有限制申报报方式是根根据一定的的原则确定定给各责任任中心一个个或几个预预算指标限限额，规定定每个责任任中心只能能在规定限限额以内申申报具体预预算项目金金额。。。无限制申报无限制申报报方式是对对各责任中中心预算指指标申报事事先不规定定限额，由由各责任中中心根据本本单位或部部门实际情情况考虑预预算指标申申报金额。。预算项目金额完全排序优先类别是否递延ＸＸＸＸＸＸ１１

ＸＸＸＸＸＸ２１

ＸＸＸＸＸＸ３２是ＸＸＸＸＸＸ４３

ＸＸＸＸＸＸ５３是544.项目预预算具体编编制方法收入预算编制项目预算编制依据和方法销售量预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、有效需求和供应量、历史销售数据等销售单价成本法：每平方米售价＝每平方米成本×（１＋成本利润率）成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、经营税费等。市场比较法：比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、社区服务等方面情况定价销售预算销售预算＝房屋销售面积×每平方米售价（分项目计算）555657销售收入预预算平衡修修正市场预测量本利分析析因素分析销售预算58目标成本目标成本水水平测算例：某住宅宅每平米均均价为４００００元，，每平米目目标利润为为６００元元，上年实实际每平米米销售成本本３５０００元。１.目标成成本费用＝＝4000－600＝3400元2.成本本费用降低低率＝100/3500×１１００％＝＝2.85％3.分解解成本费用用明细，并并按重要性性排序４.确定各各成本费用用项目降低低率59在价值工程程中，价值的定义义为式中V——价值（ValueIdex）；F——功能评价值值（FunctionWorthy）；；C———总成本（TotalCost）。V=F/C功能：功能可解释释为功用、、作用、效效能、用途途、目的等等等。对于于一件产品品来说，功功能就是产产品的用途途、产品所所担负的职职能或所起起的作用。。功能所回回答的是““它的作用用或用途是是什么”。。成本：是指实现功功能所支付付的全部费费用。价值：反映了功能能和成本的的关系。价值工程：：以最低的全全生命周期期成本，为为确实达成成必需的功功能，对产产品或服务务所倾注的的组织的努努力。60价值＝功能能／成本降低成本型型功能提高型型混合型相对型功能不变，，成本降低低功能提高，，成本不变变功能提高，，成本降低低功能提高，，成本上升升61

成本构成功能系数目标成本实际成本价值系数成本降低Ａ0.367

1247.810001.28

-247.8Ｂ0.264

897.6800

1.16

-97.6Ｃ0.200680

900

0.78

220Ｄ0.140

476600

0.82

124Ｅ0.029

98.6200

0.48

101.4合计134003500100价值=功能/成本价值系数=功能系数/成本系数成本系数为为实际成本本构成比重重62开发成本6364656667销售费用6869现金预算70现金流量是是否正常项目ABCD经营活动现金正正负负投资活动现金负正负负筹资活动现金正负正负现金净增加正负正负71预算准备5.项目预预算准备费费预算准备费费提留为了合理反反映预算准准备费的提提留，可以以按工程成成本和日常常经营费用用（主要指指销售费用用和管理费费用）总额额分别计算算提留比例例。但预算准备费费提留总比比列一般控控制在预算算成本费用用总额的5－10%以内。预算管理组组在上报预预算管理委委员会的预预算草案中中，提出预预算准备费费的具体提提留比例，，并加以说说明。预算准备费费使用审批批预算准备费费使用属于于预算外支支出性质，，具体要求求参见预算算外支出审审批的有关关规定。属属于在预算算准备费范范围内的预预算外支出出，由预算算管理委员员会授权总总经理和财财务总监行行使审批权权。属于各各责任中心心在预算编编制中考虑虑不周的在在预算准备备费范围内内的预算外外支出，必必须经预算算管理委员员会审批。。72初审预算管理组组初步审查查预算草案案的完整性性、正确性性和合理性性。修正对各责任中中心提交的的预算草案案提出修正正意见，与与各责任中中心进行交交流沟通，，在达成共共识的基础础上修正预预算草案。。汇总预算管理组组在对各责责任中心提提交的预算算草案初步步审查和修修正的基础础上，编制制各类预算算汇总表。。平衡预算管理组组在编制各各类预算汇汇总表的基基础上，对对各类预算算草案进行行综合平衡衡分析。评审预算管理组组在根据汇汇总平衡的的预算草案案编写年度度预算编制制报告，提提交预算管管理委员会会审议和董董事会审批批。6.项目预预算汇总和和报批73目录录企业预算管管理体系构构建预算目标与与财务预测测项目预算编编制程序和和方法项目预算控控制和考核核741.项目预预算审批机机制授权审批原则授权审批制制度应体现现不相容职职务相分离离的原则。。类型固定逐级授授权、临时时授权。顺序先下后上；；部门、预预算管理组组审核、授授权领导审审批；审核核、审批和和核准。权限审核权、审审批权和核核准权。程序预算内和预预算外审批批权程序。。7576财务事项有关部门财务部主管副总财务总监总经理合同评审小组预算委员会董事长董事会预算年度全面预算方案审核审核审核核准审核

审议审批讨论通过预算外支出（准备费内）审核审核审核核准审批

审批

预算调整（月份或明细项目内）审核审核审核核准审核

审批

调整调整（大类项目或总额）审核审核审核核准审核

审议审批讨论通过立项属于立项范围支出审核审核授权领导审批（参见按各类资金支出审批权限）－财务总监核准－财务部付款审核合同

单项金额在

万元以上审核审核

会审

单项金额在

万元以下参见按各类资金支出审批权限融资股权和债务融资

审核

核准审核

审批讨论通过固定资产购置单项金额在

万元以上审核审核审核核准审核

审批

单项金额在

万元以下审核审核审核核准审批

采购支出单项金额在

万元以上审核审核审核核准审核

审批

单项金额在

万元审核审核审核核准审批

单项金额在

万元以下审核审核审批核准

77预算审批⑴本着““先算后花花，先算后后干”的原原则，一般般情况下不不得突破预预算指标（（包括预算算项目、金金额和数量量）。⑵如果客客观环境、、内部条件件以及公司司经营计划划发生重点变化需要突突破预算的的执行预算算外审批程程序。⑶预算结结余可以跨跨月份使用用，但不能能跨年度使使用。78798081立项审批原则先立项审批批，再安排排支出。类型融资、固定定资产购置置、大额采采购和大额额费用支出出。责任人立项部门、、牵头部门门负责或协协调人。程序立项申请、、审核、审审批和执行行8283一、以合合同管理为为基础，加加强成本控控制房地产公司司的费用支支出存在于于开发过程程中的各个个环节，大大部分是通通过各种各各样的合同同、协议为为依据支付付的。如何何让这些费费用支出得得到有效控控制，一个个重要的途途径就是合合同管理。。房地产公公司不但要要建立合同同审查、会会签批准制制度，更要要把所有经经济活动纳纳入合同管管理，切实实保证合同同或协议签签定的质量量，维护企企业和股东东的利益，，在拨款时时完全按照照合同内容容进行支付付。二、做好好规划设计计阶段的成成本控制控制建设工工程成本，，首先应从从设计开始始，因为设设计是工程程项目付诸诸实施的龙龙头，是控控制建设投投资规模，，提高经济济效益的关关键。规划划设计阶段段工作水平平的高低，，设计质量量的高低，，不仅影响响到施工阶阶段投资的的多少，而而且也决定定了项目建建成后经济济效益的好好坏。要保保证设计的的质量，尽尽量减少施施工期间的的洽商变更更，就必须须采取有力力措施，切切实加强设设计阶段成成本控制。。1.重重视方案的的优化，积积极从设计计做起，控控制工程建建设总造价价，努力取取得良好的的建设项目目综合效益益。2.按按照批准准的设计任任务书和投投资估算，，在保证功功能要求的的前提2.项目全过程程控制84下，控制初步设设计及按照批准准的初步设计总总概算，控制施施工图设计。3.推推行工程造价价和设计方案相相结合的设计招招标，促使设计计单位在建筑造造型、使用功能能上动脑筋的同同时，也必须在在降低工程造价价上下功夫。4.加加强设计出图图前的审核工作作，将工程变更更的发生尽量控控制在施工之前前，避免将设计计的不足带到施施工阶段，减少少不必要的经济济损失。三、建立工程程洽商制度，降降低工程成本1.施工前应应严格审图，尽尽量减少变更，，少办洽商，努努力减少造价增增加的幅度。2.结结算时要特别别注意减帐洽商商，严防施工企企业漏报。3.在在条件许可的情情况下，洽商应应先办，有了手手续再施工。如如果工程进度紧紧，洽商也要和和施工同步进行行，增、减帐及及时审，避免无无法核实的情况况发生。4.洽商商内容既要满足足工程施工及使使用功能的需要要，又要考虑经经济合理和节约约投资。凡是施施工企业为了施施工方便签办的的洽商增帐，原原则上不予补偿偿，并在洽商中中予以注明。8586总经理财务总监工程总监工程部造价部材料设备部财务部供应商乙方ABCDEFGHI1234567审批审批审核开始提出采购需求编制计划预算询价预算核对确认产品质量审批审批编制询价报告列入采购计划预算备案市场调查询价采购业务流程控控制87总经理财务总监工程总监工程部造价部材料设备部财务部供应商乙方ABCDEFGHI

891011121314审批签订供应合同审核签认签认验收签订供应合同验收预算核对供货提交乙方组织验收办理结算单入账收款付款开具发票结束88项目管理流程控控制建委总经理工程总监工程部造价部财务部监理单位乙方ABCDEFGH12

3

4

5

67批准开始提议项目经理技术交底接收图纸月统计报表编制计划开工技术交底编制年度，季度，月度计划签认审核编制进度报表审核审阅89建委总经理工程总监工程部造价部财务部监理单位乙方ABCDEFGH

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91011121314资金准备编制资金计划编制监理月报工程款结算审核审阅提出验收报告验收审核验收验收验收审核审核接收提交竣工资料结束接收接收发放合格证书90报告制度基本要要求：(1)内容系系统；(2)资料相相关；(3)报告及及时；(4)形式灵灵活。预算执行报告：：(1)成本中中心预算执行报报告(2)利润中中心预算执行报报告(3)投资中中心预算执行报报告报告方式(1)定期书书面报告制度(2)例会制制度预算反馈采用预预算执行报告的的形式进行。3.预算执行反反馈和差异分析析91确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整项目计划考核经营业绩差异分析程序92分析报告月末各责任中心心应编制月度报报表，列明预算算执行情况。财财务部门进行汇汇总分析，为各各级领导提供决决策信息。预算分析报告主主要包括：进度分析：累计计算并汇总总各月完成预算算情况，以收入入预算完成进度度为起点分析成成本和费用进度度，为调整计划划和控制提供指指导。业绩分析：根据各部门预算算完成情况，通通过差异分析的的方法，评价部部门业绩，为考考核提供依据。。分析建议：为各级领导决策策提供支持和建建议。934.项目预算调调整机制F预算调整--预算前提发生重重大变化，使得得某些预算指标标需要重新分配、归并或修修正，从而对预预算指标进行调调整的过程--预算调整是在已已有预算项目之之间的调整F预算追加--公司经营规模扩扩大导致业务量量增加或出现新新的业务，从而对已有预算算项目的预算指指标进行追加或或新增预算项目和预算指指标的过程--预算调整、追加加实行逐项、逐逐级审批制度，，统一由预算管理工作组组（小组）负责责调整F预算追加及重大大预算调整经预预算管理委员会会批准94F调整次数的固化化为强调预算调整整的严肃性，每每年只能进行一一到两次预算调调整F调整程序与安排排--预算调整的提出--预算调整的审议议--预算批准F调整后的预算目目标公司预算按调整整后的预算目标标执行95965.项目预算考考核与业绩管理理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核核偏重于财务指指标97类别责任中心预算指标财务目标投资中心权益利润率：销售利润率、资产周转次数、权益乘数EVA=息税前利润－资金成本利润中心可控利润=边际利润－可控固定成本成本中心可控成本费用完成率非财务目标市场占有率、顾客满意度、大客户管理、质量、进度、效率、管理改进等。98业绩管理战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（（C