某房地产开发项目管理办法

**************2009年44月总则为加强（以下简简称：“公司”）房地产开开发项目的管管理，保证有有序、高效地地实现项目目目标，提高项项目收益，特特制定本办法法。项目管理模式项目管理的组织织模式分为两两种：项目公公司制、项目目组制。项目公司制分为为以下两种情情况：公司全资和控股股的子公司：：在公司管理理体制和领导导下独立开展展项目工作，公公司对资金、财财务、成本、计计划和技术等等方面提供支支持并进行监监控，参照公公司的管理制制度另行制订订子公司的管管理办法。公司参股的子公公司：根据子子公司董事会会下达的目标标和要求独立立开展工作，另另行制订子公公司的管理办办法。项目组制：以强强化项目管理理为目标，建建立以项目总总经理为核心心的弱矩阵式式的项目管理理体系。项目组工作目标标的确定：项项目总经理由由公司总经理理任命，并对对公司总经理理负责。项目目总经理负责责按照公司项项目决策委员员会批准的《项项目目标任务务书》的要求求，总控、指指导、协调项项目组成员及及公司各相关关部门开展项项目工作，保保证项目的质质量、成本、进进度、利润指指标达到公司司的预期目标标，并符合公公司的整体战战略要求。参参见附件一：：《项目目标标任务书模板板》。项目组的人员组组成：项目组组由各业务部部门派出的项项目主管组成成，各项目主主管的人选在在项目总经理理与部门总经经理协商和认认同后，由项项目总经理向向公司人力资资源部申报提提议方案并经经公司总经理理审核批准后后确定。项目目总经理可根根据项目工作作进展的不同同阶段的要求求，决定各项项目主管进入入或撤出项目目组的时机。当当各项目之间间因人力资源源不足而产生生分配困难时时，由项目总总经理提报公公司人力资源源部解决。如如项目总经理理对人力资源源部的解决方方案仍不认可可，可提报项项目决策委员员会，并由项项目决策委员员会综合平衡衡各项目情况况，最终确定定各项目的人人力资源的分分配。根据实实际工作情况况，在人力资资源有限的情情况下，个别别专业主管可可兼任多个不不同项目。项目组的工作范范围：项目组组的工作范围围包括：项目目定位深化和和产品策划、方方案至施工图图设计、前期期手续、施工工管理工作、市市政设计和施施工、项目计计划管理、项项目销售管理理、物业筹备备阶段至入住住期间的组织织和管理、入入住前至入住住阶段的客户户服务等工作作和部分招投投标组织、成成本管理控制制、入住后的的项目遗留问问题的协调处处理等工作。项目组管理模式式的组织框架架图如下：公司决策领导公司层面管理工作部门公司决策领导公司层面管理工作部门—A项目总经理-A项目总经理-B项目决策委员会专业主管部门—B部门—C部门—D成本中心总经理设计部总经理计划部总经理成本主管设计主管招标主管70%30%70%30%30%30%30%箭头表示工作汇报方向各机构和人员的的岗位职责（项项目组制）公司项目决策委委员会权责，详详见《项目决决策委员会工工作章程》。项目总经理职责责，详见附件二二：《项目总总经理工作职职责》。项目组各成员组组成及岗位职职责：项目管理的组织织形式实行弱弱矩阵式，即即项目组的大大部分成员为为由各部门派派出的项目专专业主管，按按项目不同阶阶段的工作需需求分期到岗岗。项目组的成员以以项目为单位位定岗定责，项项目组的组成成根据项目规规模和难度确确定，包括但但不限于：项项目总经理、项项目副经理（或或项目助理）、成成本主管、计计划主管、设设计主管、研研发营销主管管、工程主管管、市政主管管（可视个人人及项目情况况与工程主管管兼职）、工工地现场主管管、前期主管管、专业工程程师、客服主主管、法律主主管等。项目组的各级员员工按项目岗岗位和公司规规定的权限工工作并向项目目总经理负责责，项目总经经理对其每月月考核。项目组内部的管管理组织构架架图：项目总经理客服主管项目总经理客服主管项目副经理（或助理）项目副经理（或助理）研发营销主管法律主管客服主管工程主管成本主管计划主管前期主管设计主管研发营销主管法律主管客服主管工程主管成本主管计划主管前期主管设计主管各专业工程师现场主管市政主管各专业主管建筑主管各专业工程师现场主管市政主管各专业主管建筑主管项目副经理（或或项目助理）岗位职责：负责按项目总经经理的安排，协协助进行项目目整体的管理理工作。根据据各项目助理理专业的不同同，分工可以以有不同的侧侧重点。负责协助项目总总经理进行计计划的制订和和管理工作。与与计划主管、项项目主管共同同完成项目二二级计划的分分解和制定，对对项目计划执执行过程中的的关键任务以以及重要工作作的关键点进进行监督、提提示和预警。负责项目内部的的行政管理工工作，完成项项目文件登记记、整理、归归档等工作，并并负责检查项项目组各专业业主管的工作作文件整理和和归档工作。负责协助项目总总经理协调部部门内部、本本部门与公司司其他部门之之间及外部相相关单位之间间的关系。负责对部门建设设和内部项目目管理办法、工工作流程提出出合理化建议议。设计主管岗位职职责：负责按照项目计计划深化编制制项目各专项项设计工作计计划。负责对参与项目目工作的其他他规划设计部部的专业工程程师的工作和和外聘的设计计监理的工作作进行组织安安排、督促执执行，并对工工作成果有考考评建议权。在规划设计部的的专业支持下下，具体负责责项目的建筑筑策划、方案案设计和初步步设计、施工工图设计的组组织工作。负责组织对相关关图纸和其他他文件进行审审核，并组织织施工图的内内、外审核工工作。负责综合考虑设设计效果、市市场、成本等等各种因素，组组织制定交房房标准，并报报项目总经理理审核。负责牵头组织施施工图设计交交底工作。负责向资产管理理部提供面积积测绘用的图图纸。负责销售资料的的审核，负责责对销售人员员进行培训，确确保对客户的的宣传符合《产产品标准》的的要求。研发营销主管岗岗位职责：负责组织内外部部资源开展项项目定位及市市场研究工作作，为项目概概念设计提供供方向性依据据。在公司研发部的的专业支持和和项目总经理理的领导下，具具体负责项目目全程策划工工作，并根据据市场调研情情况在项目销销售前提出项项目售价的建建议。负责项目整体营营销过程中对对合作方（销销售公司）的的工作联系和和管理监督，负负责配合公司司资产管理部部准备并审核核《销售代理理合同》，负负责对销售公公司提出的营营销推广方案案进行审核，并并跟踪在售的的其他项目的的营销推广情情况，以尽可可能提出合理理性的建议。负负责对经纪公公司的销售工工作进行综合合评价。负责在销售过程程中对现场的的物业管理公公司的协调和和组织工作。负责组织商业管管理部进行项项目内有关商商业部分的工工作，包括商商业部分设计计要求的确认认、项目招商商策划及经营营收益测算、招招商组织和实实施工作等，并并通过市场分分析制定合理理的经营指标标。前期主管岗位职职责：负责项目所有前前期手续报批批。项目计划手续报报批；项目规划手续报报批工作；项目土地手续报报批（含办理理竣工地价款款核实函复函函）；办理商品房销售售许可证；办理项目通邮地地址、门牌号号、楼号手续续及号牌钉牌牌到位。负责地上物拆迁迁工作。工程主管岗位职职责：全面负责项目施施工管理，审审核确定各专专业的施工计计划与竣工总总控计划，确确定施工组织织计划、项目目招标时间进进度计划。负责组织安排驻驻现场工程师师、市政主管管、各专业工工程师和相关关单位的工作作，组织、监监督、协调各各单位按照正正常计划组织织实施各专业业部分的施工工和验收，并并负责协调处处理项目施工工过程中建筑筑工程和市政政工程交叉施施工存在的问问题。对各专业工程师师、市政主管管有参与绩效效考核的权利利、有向项目目总经理提出出月度奖罚的的建议权；对对驻现场工程程师有安排工工作的权利，并并有部分的工工作绩效考核核权。负责配合工程部部办理项目的的开工手续。参与项目的土建建、精装修工工程施工的招招标工作及监监理的招标工工作及相关协协议的签署工工作。负责协调处理施施工过程中的的扰民及民扰扰工作。负责项目竣工入入住后维保阶阶段的配合工工作。负责总结项目施施工经验，提提出具体、明明确、合理化化建议。工程驻现场工程程师岗位职责责：负责根据项目工工程主管的工工作安排，进进行项目施工工现场的各项项日常工作。完成工程保证担担保在项目的的实施工作。总总结工程的全全程担保工作作实施经验。严严格落实保证证担保制度在在工程中的实实施。参加工程监理例例会，检查工工程实施情况况，监督工程程进度、工程程质量按公司司要求完成。参与处理施工过过程中各专业业的变更和洽洽商的工作。严严格按照公司司关于洽商管管理的有关规规定检查、核核实变更洽商商工程量，对对现场洽商的的合理性、经经济性负责。负责监督、检查查监理公司对对施工现场工工程实施情况况的管理，并并对文明、安安全施工及成成品保护工作作负责。市政主管岗位职职责：负责详细制定项项目施工计划划中的市政部部分。负责项目的市政政调研、现状状调查工作，并并完成市政咨咨询报告和项项目市政情况况的可行性研研究报告，负负责取得项目目市政前期各各专业的咨询询方案。负责办理市政现现状管线、市市政现状站点点改移的手续续和具体实施施工作。负责办理市政工工程前期各项项手续，完成成市政各专业业（上水、雨雨污水、燃气气、供热、电电力、电信、有有线电视、路路灯等）报装装，取得各专专业市政方案案。负责委托托完成市政各各专业施工图图，配合规划划设计部完成成相关专业（上上水、供电）的的市政审图，取取得相应证件件。负责组织市政工工程的实施及及市政工程的的竣工验收与与交付，办理理水、电、气气、热的开通通手续，办理理市政固定资资产移交工作作。负责委托规划道道路内的大市市政管线方案案综合和设计计综合，并取取得规委会议议纪要，办理理规划意见书书和市政规划划许可证。负责办理市政开开工手续和大大市政规划道道路和规划市市政管线的占占道、掘路和和绿化等手续续，办理开工工证。负责园林绿化工工程的组织和和实施。在项目开工及施施工期间，负负责按项目工工程主管的要要求，完成施施工现场临时时水、电、通通讯设施的引引入和合理实实施，并在施施工场地发生生交叉时服从从项目工程主主管的统一协协调安排。成本主管岗位职职责：负责根据公司整整体成本指标标控制要求，根根据项目设计计、施工方案案，完善和细细化项目的成成本控制指标标。负责协调组织生生产过程中的的成本控制，起起到与公司成成本中心的密密切联系和沟沟通作用。按照公司的招投投标管理办法法的要求，参参与公司组织织的项目的招招投标工作。负负责办理项目目总包、监理理、主要设备备招标手续。负责经济合同审审核。负责检查并核对对项目主要合合同执行过程程和主要款项项的支付。负责本项目合同同软件的管理理工作，对本本项目的成本本指标进行登登记，并根据据合同要求进进行成本拆分分。负责项目决算及及分析。负责本项目的合合作伙伴登记记、评审及后后评估工作。计划主管岗位职职责：负责根据公司经经营计划的要要求，与各业业务部门协商商并按项目总总经理的要求求组织各业务务部门进行项项目开发二级级计划的编制制工作；负责组织各业务务部门根据二二级计划编制制详细的项目目各专项实施施计划。提前前分析、判断断出影响项目目二级进度计计划的关键节节点。负责每月中和月月度调度会前前汇总统计各各部门计划任任务完成情况况，并分析对对年度计划可可能产生的影影响。在每月月项目调度会会前制定“项目月度计计划任务考核核表”，检查完成成情况并向项项目总经理汇汇报。负责对项目实施施过程进行监监控、检查、跟跟踪记录，对对未按计划执执行的及时提提出改进意见见并进行预警警或依据“公司计划管管理办法”规定的权限限进行计划调调整。计划主管负责组组织各专业主主管填报月度度资金计划，成成本主管负责责依据合同复复核。按照项目总经理理要求组织各各业务部门共共同编制项目目后评估文件件，分阶段确确定工作内容容并组织相关关部门完成并并存档。负责对项目计划划管理的技术术手段和工作作流程提出改改进方案并组组织实施。专业工程师岗位位职责：负责编制工程项项目专业工程程实施计划，并并严格按照工工程计划实施施。负责组织设计各各阶段的技术术应用方案的的编制。对工程设计中的的结构、精装装修、机电、水水暖等专业问问题负责，控控制设计中的的质量问题。负负责各阶段专专业图纸审核核工作。审核监理规划、施施工单位的施施工组织设计计，并按施工工规范对工程程质量进行检检验、对工程程文件管理控控制、组织管管理施工过程程中专业的验验收工作。依靠部门支持，跟跟踪有关本专专业的智能化化住宅技术、新新型建筑材料料、新施工工工艺、建筑设设备的发展动动态，收集有有关方面的资资料，分析、研研究其实际应应用的可行性性，并联合相相关单位进行行新产品的开开发。该项工工作的主控责责任在专业职职能部门。负责本专业合作作伙伴的评审审及后评估工工作。客服主管岗位职职责：在部门领导指导导下，负责开开发客户资源源，了解市场场，根据项目目需求定期完完成关于客户户需求及生活活方式的调查查与报告。执行客户投诉缓缓冲体系。负负责接听客户户服务热线，做做好客户意见见、建议和投投诉事项的记记录、处理、回回复及报告。负责项目售后服服务各环节的的工作。如签签约客户的合合同/工程洽商；；入住验收、入入住接待、入入住后回访等等工作。负责收集、整理理客户的各种种资料，每月月将客户信息息进行分析并并上报部门总总经理和项目目总经理。有有价值或需要要在项目中规规避的问题、信信息，应及时时通报相关部部门。法律主管岗位职职责负责按照项目计计划编制所涉涉及法律文件件的工作计划划及方案。负责对项目建设设过程中所涉涉及的工程合合同、法律文文件的审核。并并参与总包合合同等重大合合同的前期谈谈判工作。负责对销售合同同、销售审批批文件、客户户备忘录的审审核及修改。并并应定期检查查、监督经纪纪公司及其他他代理公司相相关合同文件件，以规范销销售合同管理理工作。负责审查入住法法律文件并协协助相关部门门解决入住过过程中的法律律问题。负责对项目组人人员、销售人人员进行法律律、合同的培培训，对项目目实施过程中中所涉及的法法律问题及时时提出法律意意见并进行预预警。公司相关专业、职职能部门的与与项目有关的的工作职责：：负责提供专专业支持，参参与重大事项项的审核和建建议，培训、培培养员工，负负责指导本部部门员工工作作，负责专业业技术建设并并负责各项目目间的专业信信息共享、传传递及经验积积累等工作。并并依据项目目目标，在项目目总经理的组组织协调下，组组织专业资源源开展各项具具体工作，按按时、按质完完成项目分配配的工作任务务。项目工作的审批批流程和权限限涉及下列事项须须按规定程序序会签并报公公司总经理确确定和审批：：实施大纲及其附附件：项目总总开发计划、成成本指标、销销售计划、销销售定价、产产品定位、产产品标准、物物业管理标准准等；建筑、园林景观观、精装修、泛泛光照明等重重大技术方案案；招标计划及2000万元以上（含含200万元）的招招标定标，审审批权限和流流程详见《招招投标管理办办法》；50万元以上（含含50万元）和重重大的洽商变变更，审批权权限和流程详详见《洽商管管理办法》；；项目总经理认为为其他有必要要请示公司总总经理的重大大事项。涉及下列事项可可按规定程序序会签后报项项目总经理最最终审批：200万元以下下的招标、定定标，审批权权限和流程详详见《招投标标管理办法》,同时报公司司总经理阅知知；大于20万且小小于50万元的现场场洽商和设计计变更，审批批权限和流程程详见《洽商商管理办法》；；《工程进度款拨拨付审核表》和和计划内项目目合同付款的的审批，审批批权限和流程程详见《合同同及收付款管管理办法》；；50万元以下的的工程合同；；不须呈报公司领领导审批的文文件、项目工工作和其他事事项。在已发生的成本本总额不超成成本指标的情情况下，项目目总经理可以以将单项成本本余额（不含含土地费用）调调整到其他成成本科目，但但原则上二级级成本指标的的调整不应超超过10%。成本主管管每月（或不不定期）将调调整情况统计计上报成本管管理中心总经经理、公司主主管领导和公公司总经理。项目工作的成果果性文件以会会签审批的形形式确认，由由经办部门或或项目组负责责起草并呈阅阅，经纪公司司、物业公司司呈报的文件件统一报项目目总经理，项项目总经理明明确需会签的的部门或人员员。各专项业务制度度中已明确会会签审批流程程的，按专项项制度执行，其其他的按以下下程序执行：：经办人填写呈阅阅件或会签单单；项目组经办的工工作由项目总总经理作为项项目组领导签签署意见，经经办部门经办办的工作由部部门总经理签签署意见。签签署时应明确确会签部门和和人员；主管领导、相关关部门和专业业领导会签；；财务总监审阅；；项目总经理审批批；公司总经理审批批。细则详见《业务务审批流程权权限表》。项目实施的过程程风险控制项目总经理在项项目出现重大大问题时应在在控制损失和和影响的同时时，及时通知知相关部门并并上报公司领领导。项目总经理安排排计划主管记记录和考核项项目计划的执执行情况，每每月中发布《月月中计划执行行情况通报》，每每月公司调度度会上做《计计划执行情况况综述》，对对项目工作进进行总体介绍绍，并对存在在的问题提出出预警。项目目每月计划进进度安排要与与《项目二级级开发计划》的的内容基本符符合。《项目目二级开发计计划》的编制制标准参见《项目开发计划编制规范》。具体规定参见公公司制度文件件：《公司计计划和绩效考考核管理办法法》。项目后评估项目正式集中办办理入住后，计计划信息部牵牵头组织项目目后评估工作作，后评估工工作分为以下下三个部分：：项目总经理和各各部门分别撰撰写后评估报报告提交计划划信息部汇总总，应包括以以下内容：项目总经理总结结分析项目管管理工作的经经验、教训，提提出改进建议议；各部门（项目组组）总结本部部门项目工作作的经验、教教训，提出改改进建议；各部门（项目组组）评价上、下下游部门在工工作中的配合合情况，提出出对项目整体体管理的意见见和建议。成本管理中心组组织总结分析析项目成本管管理情况、洽洽商及发生原原因；计划信息部总结结分析项目重重点工作的计计划完成情况况和质量。各部门分别整理理实施大纲及及相关资料提提交计划信息息部汇总，应应包括以下内内容：项目实施大纲最最终稿；项目实施大纲附附件：项目的的定位报告、设设计任务书、产产品标准、开开发计划、成成本测算、交交工标准、物物业标准等；；涉及项目实施及及产品调整的的会议纪要、专专题报告等。项目重要和总结结性资料：销销售资料、楼楼书、售房合合同及补充协协议文本、房房屋质量保证证书和产品说说明书、物业业交接文件等等；全套图纸和竣工工图；其他须归档的项项目资料。相关部门对项目目主要合同的的执行情况、合合作伙伴履约约、服务配合合情况等进行行综合评价，评评价办法详见见公司制度文文件：《合作作伙伴管理办办法》。公司将依据后评评