房地产企业HR规划和管理的十个问题

房地产企业HR规划和管理的十个问题.人力资源始终是是企业的核心心要素之一，人人力资源规划划及团队建设设也无疑是企企业的核心工工作之一。道道理谁都明白白，但没有多多少企业不存存在人力资源源问题。房地地产市场及房房地产企业管管理的特殊性性（诸如人员员流动频繁，相相互挖人等）又又增加了人力力资源管理的的难度。正如如万科总裁郁郁亮所说的，过过去1000亿发展历程程中最大的问问题是人的问问题。万科尚尚且如此，何何况其他企业业。无论是从业多年年的资深HR总监（即便便是有外企或或管理咨询机机构工作经验验），还是转转岗做HR经理没几年年的新手，在在日常工作中中，总是处于于尴尬的窘境境：——领导总是抱抱怨人员能力力不强，其他他部门、区域域公司及一线线公司总是抱抱怨人手不够够；——市场上看似似浮动着无数数个人，但就就是找不到几几个人才；——除了自己，上上下左右的人人员都在抱怨怨人力资源部部门“业绩平平，还还考核别人”……这份看似不错、实实则很窘的工工作，不知让让多少起初信信心满满的HR经理无奈地地走人，自己己也加入了人人员流动大军军。据调查，在在房地产企业业中高层岗位位中，营销总总监和HR经理是流动动最频繁的（办办公室主任和和财务经理是是最稳定的）。2009年，***咨询曾经咨询询过一家全国国著名的标杆杆企业。彼时时，该企业的的人力资源总总监刚刚上任任不久。因为为曾在某500强外企担任任过HR总监，再加加上直接对该该企业董事长长负责，所以以上任后很是是风光。在进进行调研时，我我们的咨询顾顾问了解到，在在他的建议下下，该企业要要启动员工满满意度调查工工作。我们曾曾经善意地提提醒他，满意意度调查结果果应用价值不不大，最好进进行任职能力力调查和敬业业度调查，但但却被傲气地地拒绝了。当当时我们就判判断，他待不不了太久就可可能走人。果果不其然，三三个月后，因因遭到多方排排斥，加之董董事长认为其其工作能力、工工作方式存在在问题，而不不得不离职了了。正是因为人力资资源问题的广广泛性和复杂杂性，催生了了大量的书籍籍、光盘以及及数不清的网网络文章，还还有以此为生生的许许多多多培训、咨询询、招聘等服服务机构和形形形色色的各各路专家。结结果是，企业业更加无所适适从了，问题题愈发复杂了了。这只能有一种解解释：方法论论有问题。因因为常识告诉诉我们，越复复杂的事情，越越要简单化处处理。本文就就是基于哲学学和方法论思思想，结合**咨询十多年年的咨询经验验，通过思维维和方法创新新，提出解决决之道，力求求对房地产企企业的人力资资源管理工作作有所启发和和帮助。１、人力资源到到底有多重要要?对于房地产企业业管理而言，土土地、资金、产产品、流程、人人等都是基本本要素。但因因为各个要素素之间存在一一定的关联关关系（例如，只只要有资金就就可以买到项项目用地，只只要严格执行行流程就能保保证产品质量量），简单而而言，只有资资金和人才是是企业最基本本的要素。比比如你有一个个亿资金，你你还需要人去去买地、去操操盘。其他都都可以通过资资金的货币价价值和人的能能动性来实现现（除非你只只做财务投资资）。这正是是人在企业中中的核心价值值！但实际并非如此此，否则就不不存在项目成成败和企业优优劣问题了。事事实上，产品品、流程、服服务等要素“一个都不能能少”。而且，即即便是都有了了，如果做不不好，也不可可能成为优秀秀企业。所以真正的问题题是：各个要要素孰轻孰重重，人力资源源到底排第几几？这个问题你不能能抛给人力资资源服务机构构和专家，因因为他们肯定定说“第一”。就像你没没必要问设计计院“设计重要不不重要”，问营销机机构“策划重要不不重要”一样——回答很一致致，问了也白白问。这个问问题只能问自自己！而在问问自己时，往往往答案就未未必一致，因因为企业在不不同阶段，甚甚至是你在不不同心情或情情形下，人力力资源的重要要性排序就未未必一致。如果一定给企业业各个要素排排个序，通常常认为，资金金、土地、产产品、流程、企企业领导人等等都比人力资资源（团队）重重要。前几个个要素且不论论，仅就企业业领导人的作作用来说，只只有好的领导导人才能带出出好的团队，否否则怎么会有有“有什么样的的领导人就有有什么样的企企业”的说法呢。举举凡万科、绿绿城等企业，是是不是这样？？而且，既然人力力资源可以通通过招或挖“买”来（因为人人力是资源或或资本），就就说明其重要要性并不像你你意念中想象象的那么大。当然，没有它肯肯定不行，而而且其优劣也也在很大程度度上决定了企企业的优劣——企业要想成成为一流的企企业，肯定需需要一流的团团队——这就是人力力资源重要性性的恰当描述述。无论你是企业领领导人，还是是HR总监或经理理，这个问题题想明白了，估估计你也就释释然或轻松了了许多。２、人力资源部部门的组织属属性是什么?很多房地产企业业都将人力资资源工作归入入了综合管理理部门或办公公室（部门职职能通常包括括行政、人力力资源、法律律事务、企业业文化、信息息化建设等），而而财务、采购购、工程、营营销等都有专专设部门。甚甚至有些小企企业，还将人人力资源工作作交由财务部部经理代管了了。可见，在在房地产企业业几大基本职职能中，人力力资源职能顶顶多位居二流流。这不是打击HRR经理们的积积极性，而是是希望大家认认清现实。当然，也有些企企业将人力资资源部门置于于一流部门的的重要位置，甚甚至有些企业业还嫌“人力资源部”名号不够硬硬，将之拔高高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理理切不可忘记记“人力资源到到底有多重要要”这个基本问问题。你不信信的话就记录录一下，在平平常时候，企企业领导人能能分配多少时时间给人力资资源部；你还还不信的话就就验证一下，当当资金紧张或或项目滞销时时，企业领导导人是不是还还有工夫搭理理人力资源部部。因为企业业领导人知道道，在非常时时刻即使需要要人，也是远远水解不了近近渴，还不如如自己冲上去去。这就是人力资源源部门在企业业内部的位置置！之所以有些企业业领导人和HR总监或经理理们在意念中中认为人力资资源部门很重重要，是因为为他们往往把把人力资源部部的部门职能能给放大了，例例如：◆人力资源规划划：本属于董董事会的事，却却大都交给人人力资源部了了，所以总是是没有规划。◆人员招聘：本本该是各负其其责，却成了了人力资源部部负责，尽管管企业领导人人也常常面试试基层员工◆人员培训：HHR总监或经理理又不是什么么专业都懂的的全能型通才才（如果是的的话，就不当当HR总监或经理理了），能组组织好内外部部培训就不错错了，但内部部培训由谁讲讲，HR总监或经理理说了不算；；外部培训派派谁去，花多多少钱，也说说了不算。◆薪酬：薪酬总总额和发放方方式也属于董董事会的事，个个别人年薪多多少、怎么调调薪等，人力力资源部门顶顶多就是参谋谋、计算。劳劳动合同管理理同样如此。◆考核：考核制制度是公司定定的，考核组组织部门应该该是运营管理理部门，而不不是人力资源源部门。人力力资源部门也也就是参与，并并根据考核结结果计算薪酬酬。相信绝大多数企企业领导人和和HR总监或经理理们会认可以以上说法，因因为话糙理不不糙。总之，只要涉及及人力资源的的事，就认为为是人力资源源部门的事，这这是极大的认认识错误。所所以弄清楚人人力资源部门门的组织属性性很重要！客观地说，房地地产企业人力力资源部门的的组织属性应应该是：（１１）是保障部部门之一（注注意，是“之一”），（２）是是总经理的办办事机构之一一（《公司法法》术语，注注意，是“办事机构”），（３）是是人力资源规规划和制度的的执行部门（类类似于“组织部”），（４）承承担的是日常常工作（注意意，是“日常”）。凡事就怕名不副副实。人力资资源部门就是是典型例子。记住：企业的人人力资源工作作≠人力资源部部门的工作！！３、企业人力资资源工作的目目的是什么?这个问题看似简简单，许多人人却未必有正正确的认识。如如果不信的话话，你可以查查阅相关书籍籍。例如某知知名人力资源源专家说，企企业人力资源源工作的目的的是增强凝聚聚力，建立高高绩效组织；；某人力资源源解决方案（工工具书）“序言”说，是建立立责权利对等等、和谐的组组织。这些观观点看似都对对，实则都是是“作用”，不是目的的。其实这个问题很很简单，只要要明确了企业业的目的就行行了。简言之之，经营企业业的目的是实实现价值最大大化（包括投投资价值、社社会价值等）。所所以，企业人人力资源工作作的目的应是是：为实现企企业价值最大大化提供相适适宜的人力资资源保障，并并实现人力资资源价值最大大化。４、如何提高人人力资源招聘聘质量?把好招聘关是是是人力资源管管理工作的基基础。但在许许多企业，新新员工入职后后半年内离职职的比率都超超过65%，于是又不不得不再次启启动新一轮的的招聘工作。如如此循环往复复，企业总处处于人员不齐齐整状态。这着实需要反思思：是不是招招聘方式、时时机不合适，是是不是面试和和试用环节有有问题，是不不是对新入职职的员工缺乏乏教导和关怀怀，是不是起起始薪资较低低……要提高招聘质量量应做好以下下几个方面的的工作：（１）把握好招招聘时机例例如，春节后后招聘效果就就比平时好。作作为HR经理或者招招聘经理一定定要做好各类类人员流动信信息的监测和和分析。（２）策划好招招聘方案如如果是在某一一时期集中、大大量招聘，大大企业最好是是启动一个专专项计划，例例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计计招聘广告时时，建议请企企业品牌部门门参与，以符符合企业品牌牌宣传要求。（３）一定要增增加笔试环节节影响招聘聘质量的一个个重要原因就就是重面试、轻轻笔试。很多多企业在招聘聘员工时会陷陷入主观感觉觉的误区，被被高学历、耀耀眼的简历及及应聘人员的的夸夸其谈所所蒙蔽，而无无法去准确的的判断其实际际工作能力。或或者企业中的的每位考官对对人才评定标标准不一致，各各抒己见，难难以决断。特特别是在房地地产行业，因因其行业的特特殊性，对人人才的需求也也比较特殊，对对应聘人员的的评判尺度也也更加不好把把握。所以说说，仅仅通过过面试是几乎乎不可能准确确选定人才的的。为了从根根本上提高招招聘质量，***咨询基于12年、450多家房地产产企业管理咨咨询经验，并并参照了一线线企业的招聘聘测试项目，组组织编制了《房房地产企业岗岗位招聘笔试试题库》。笔笔试题涵盖了59个岗位，并并针对各个岗岗位的任职要要求设计了各各类测试题。该该题库对企业业把好招聘关关、提高招聘聘质量具有极极大的实效价价值。（４）试用人员员多一点试试用不等于正正是录用。计计划用几个人人，就试用几几个人，如果果其中一人不不合适走人了了，就会陷入入被动。这时时也不要指望望再从应聘资资料中挖出什什么合适的人人才来。最好好的办法是：：如果某个岗岗位需要一个个人，就试用用两个；如果果需要两个人人，就试用三三个……总之，让试试用人员多一一点有备无患患。（５）教导和关关怀很重要新员工入职职后，面对陌陌生的环境肯肯定有不适感感。在试用期期里，一定要要指定专人给给予教导和关关怀，及时纾纾困，以使新新员工尽快融融入企业环境境、进入工作作状态，并尽尽快了解到新新员工的价值值观、能力情情况。另外，对于新员员工的态度要要转变：要认认识到，你需需要人家，人人家是来填补补空缺、来工工作的，不是是来就业的；；要认识到，试试用期较低的的起薪可能留留不住真正的的人才，你还还要花费很多多钱，再次招招聘，所以得得不偿失；更更要认识到，新新员工流失还还会动摇老员员工的心……做好人力资源工工作，就从提提高招聘质量量开始吧！５、设计专业的的人就一定要要做技术工作作吗?有次在一家企业业刚好遇到招招聘活动。企企业老总面试试完后回到办办公室，我告告诉他，让大大企业出身的的成本会计担担任成本管理理部经理比工工程造价出身身的人更好，让A型血的人做设计比B型血的人更好。他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。因为对此我不但有经验（感性思维），还联合其他领域的专家共同验证过（理性思维）。为什么许多人总总认为设计专专业出身的人人一定要做技技术工作，学学营销的一定定要做营销，学学会计的一定定要做会计？？这不是所谓谓缺乏经验问问题，而是缺缺乏哲学思维维问题。事实证明，让技技术人员去做做营销，可能能比科班营销销的人还要专专业。反之，让让营销人员去去做产品策划划，其市场化化思维能弥补补技术人员的的惯性思维。对于**咨询来来说，类似经经验还有很多多、很多。但但这些经验不不是经验问题题，而是思维维问题。６、培训，有好好办法吗?据调查，企业员员工的诉求主主要有两个，一一是有较高的的收入，二是是能学到新知知识（也便于于今后跳槽）。还还是暂且忘记记“马斯洛的需需求层次理论论”，先满足员员工的这两个个诉求吧。在各项人力资源源工作中，人人力资源部门门真正能为的的可能也就是是培训工作。但但为什么培训训工作又很难难开展呢？首先是人力资源源部门存在认认识问题，总总认为培训就就意味着花钱钱（换言之，领领导不给钱，培培训开展不起起来是理所当当然的）。这这是认识错误误。外派培训训的确需要花花钱，但在外外训已沦落到到机构或讲师师推销的时下下，外训的效效果早已大打打折扣了。特特别是在网络络时代，你只只要想学习，总总能找到相关关文章或书籍籍的。例如，你你想了解潘石石屹的新观点点，与其在台台下听他30分钟在台上上讲故事，还还不如登陆他他的博客，去去揣摩他的感感言。实践证证明，内训的的效果是远远远好于外训的的效果，关键键是要颠覆传传统的培训方方法，例如利利用招标活动动。现今，许许多开发商都都学聪明了。假假如组织一次次设计招标，就就邀请几家设设计单位到公公司讲方案。这这种活动，相相对于企业参参加一次针对对性很强的设设计论坛，为为什么人力资资源部门不组组织更多人参参加呢？其次，企业领导导人要尽可能能地参加培训训活动，这既既能促使讲师师提高培训质质量，又能以以身作则地带带动整个企业业的学习气氛氛。第三，培训工作作如何，关键键是要有一个个善学的领导导班子和一支支善学的团队队。所以，在在招聘时就要要甄别应聘人人员的学习态态度和学习能能力。能否切实开展起起培训工作来来，绝不是资资金预算的问问题，而是认认识问题和能能力问题。所所谓能力，不不是考察HR经理的培训训能力，而是是检验HR经理的组织织能力。７、薪酬考核是是不是过于狭狭义了?作为专业房地产产咨询机构，**咨询对房地产企业的薪酬体系和绩效管理体系可谓有非常丰富的咨询经验（就是因为几乎每个咨询项目都包括这两项咨询内容），而且多年来我们还创新了许多实效性很好的咨询工具，例如参照岗位价值评价的通用模型研制了专门适用于房地产企业的评价模型，还研制了专门适用于房地产企业的任职能力评价模型，以及满意度调查、敬业度调查分析模型等，应用效果都非常好。另外在咨询实践中，针对房地产项目特点，在核定项目公司的薪酬总额时，为了使薪酬总额与定岗定员标准、与项目投资效益挂钩，我们还率先提出了“定额人日法”。但是，作为有高高度负责精神神的咨询机构构，我们也在在思考，即便便是很缜密的的薪酬和绩效效管理制度，能能真正解决激激励问题吗？？无容置疑，薪酬酬和绩效管理理的作用是建建立有竞争和和激励性的高高绩效组织，是是人力资源管管理的核心。但但是，我们也也应更清醒地地认识到：人人力资源管理理工作不仅仅仅是薪酬和绩绩效管理，薪薪酬和绩效管管理也不仅仅仅是激励体系系的全部！所以近年来，当当企业提出薪薪酬和绩效管管理咨询需求求时，我们往往往不是一口口答应下来，而而是与企业探探讨，引导企企业做人力资资源规划与管管理咨询，或或者是企业激激励体系咨询询。以后者为为例，在咨询询过程中，我我们会提出企企业股权或项项目股权激励励方案、项目目奖金方案、薪薪酬方案、考考核方案等组组合式激励体体系，有些方方案还要拿出出多套备选方方案，以备企企业讨论和选选择。很多时候我们发发现，之所以以有些企业陷陷入薪酬考核核陷阱中而不不能自拨，皆皆是认识境界界和知识宽度度不够。当然然，也与市面面上泛滥的薪薪酬考核书籍籍的误导有关关。８、你有岗位管管理的概念吗吗?很多人肯定回答答“有”，因为几乎乎每个企业都都有“定岗定员标标准”和“岗位说明书”。但“定岗定员标标准”和“岗位说明书”又怎能等同同于岗位管理理呢？又有多多少企业把“定岗定员标标准”和“岗位说明书”当作摆设呢呢？首先，两者都不不是确定后就就一成不变的的，而是要保保持适宜性的的动态调整中中。以岗位说说明书为例。即即便是同一个个岗位，按照照学院派的理理论，肯定要要使用同一份份岗位说明书书，但事实并并非如此。事事实情况可能能是：假如小小王、小李、小小刘三人都是是项目现场的的土建工程师师，而且是同同一天上岗的的。但过不了了多久你可能能会发现，小小王还熟悉装装修知识，于于是就让他监监管卖场装修修了；小李很很愿意旁站式式监工，你就就让他多管几几栋楼吧；小小刘比较细心心，就让他兼兼做些内业工工作吧。几个个月以后，是是不是岗位说说明书需要调调整，是不是是薪资需要调调整？显然是是。但问题是是，本属于上上级工程主管管掌控的岗位位说明书，工工程主管认为为岗位说明书书调整是人力力资源部门的的事儿，人力力资源部门也也不了解现场场的实际情况况，于是岗位位说明书就与与实际“两张皮”了，于是攀攀比、抱怨、离离职也就在所所难免了，于于是又要开始始招聘了……由此来看，是是不是管理很很重要，是不不是人力资源源工作很微妙妙？更为重要的是，岗岗位管理针对对的是不仅是是针对“岗位”本身的管理理，而是针对对岗位工作标标准和绩效的的管理。这里里简要介绍一一下**咨询“房地产企业业标准化体系系”中人力资源源标准化（还还有产品标准准化、流程标标准化等）所所使用的“直线六步法”方法论。所所谓“直线六步法”就是针对每每一个岗位，真真正建立责权权利对等的、公公正透明的直直线通道：（1）每一个岗岗位在入职时时都要有入职职条件，更要要有任职保证证；（2）明确岗位位职责是什么么，工作目标标是什么，每每条职责对应应的工作标准准或工作指引引是什么，各各项工作的绩绩效考核标准准是什么；（3）实现目标标需要什么资资源、条件和和授权；（4）如何监督督和约束；（5）实际工作作绩效与个人人薪资收入紧紧密挂钩，而而且个人可以以很容易地计计算出来该奖奖多少，该罚罚多少；（6）如何追溯溯责任，绩效效改