电力施工企业人力资源管理问题与对策【实用文档】doc

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电力施工企业是我国电力建设企业中的一个重要组成部分，它具有建筑施工企业的特点和电力施工的专业特点。企业的所有制性质也是多样的，但目前具备一级资质的企业多为国有企业，只有极少数进行了股份制改造.本文主要针对国有企业在人力资源管理上存在的问题进行论述.电力施工企业人力资源管理问题与对策【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载一、存在的问题国有企业必定存在着国企的一些通病，特别在人力资源管理方面,在很大程度上保存着计划经济时期的旧模式。随着国家电力体制改革的不断深入,有了一定的进步，但仍然存在着种种问题.1、在选人上存在的问题企业没能做好人力资源的预测工作,从而在人员招聘录用时显得无计划，无准备。由于缺乏科学的程序和灵活多样的方式，人员招聘的方式方法单一、落后，招聘人员没有经验，往往使人员招聘成为一种走过场的表演。2、在育人上存在的问题许多电力施工企业管理者对培训工作感到“既重要又茫然”，即虽然意识到培训的重要性，但又对企业自身的培训需求不明确。培训效果往往事与愿违,培训成效在低效率上徘徊,以至认为培训是一个“美丽的陷阱"，导致对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。有的企业盲目跟风,为赶时髦做培训，为培训而培训，时下流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训.由于受计划经济时期的影响，电力施工企业重视企业生产,轻视企业管理,对企业发展缺乏战略考虑。在培训中较注意对操作人员的培训，如特种作业人员的培训，但不重视对管理人员的培训。电力施工企业大多没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度,以至于培训与企业的管理体系脱节.3、在用人上存在的问题缺乏长效激励机制。目前阶段对员工的激励,大多单纯地依靠货币，当员工只是在感觉上觉得报酬分配不公平,就会影响工作的完成，甚至离开企业。特别对于知识员工，只有高薪短期效应,缺乏长期激励，人才队伍的稳定性不强.缺乏科学的绩效评估体系.在大多数企业中，对员工工作成绩的评价没能建立先进科学的绩效评估体系,没能客观、公正的评价员工工作的成绩，难以做到“知人善任”、“论功行赏”，使员工培训、升职、薪酬管理等缺乏依据，一定程度上造成员工的不公平感.岗位设置与人员配备不合理。目前电力施工企业的岗位设置还大多沿袭老一套的做法，没有进行岗位分析，部门职能不清，职能重叠,管理不畅，已不适应当前市场经济的发展。同时，由于国有企业的性质，甚至还存在着因人设岗的情况.4、在留人上存在的问题由于国有企业的性质,一旦企业有人员工作表现突出，可能会被上级部门调走。对企业有用的人才走了,留下的用处不大，企业又要重新培训，造成成本的增加。由于在人员招聘时就存在的无计划，招聘来的人员很多，但大多是对企业不了解,以为带个“电"字就是电力企业，企业效益一定很好，纷至沓来.但随着对工作环境的了解，也有不少人离开企业。使企业失去一部分可造之才。二、对存在问题的分析1、从选人问题上分析对于目前电力施工企业而言,人力资源预测工作未能认真进行，对企业本身的发展方向、一段时期的工作性质、市场变化的情况以及社会提供人力的情况都没有做细致的研究，只能根据下属部门提出的要求来确定企业对人力资源的要求，而下属部门作为执行机构，不会全面了解市场，不了解企业经营的大方向，提供的信息往往是片面的，在选人时就会存在前面所说的无计划和盲目性。2、对育人存在的问题的分析对培训工作感到“既重要又茫然"，是因为没有进行培训需求分析,根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。必须通过对企业现有人员情况的了解和调查，掌握人员具有的特点,才能使培训有针对性。3、从用人上分析存在问题在充分考虑物质激励的基础上，也应考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。尤其对知识员工来说，获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的.相对而言，满足自身价值实现的需求更重要.要使整个人力资源计划获得成功,还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度，而这种掌握也同样要依靠细致筹划和严格管理的人力资源评估程序.绩效评估也为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。同时为员工制定培训、发展和成长计划。4、留住人才的手段不多首先，企业极少考虑人员流失的事.电力施工企业本身就是一个人员流动性较大的企业。施工企业在施工任务多的时候需要大量的人力，而在任务少时只需要较少的人维持运作，造成人员流动性大,临时人员多。其次，由于电力施工企业的工作环境是“苦、脏、累、险"，而与其同在电力系统的电网运行企业的环境较好，收入较多。并且工作在技术、内容上是一致的，所以不少人流动到电网运行企业，造成人员流失。三、解决问题的对策1、解决招聘工作存在的问题要有针对性地采用多种招聘方法，拓宽引进人才的渠道。对常规性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心现场进行招聘，成本相对较低。对高端人才，可通过传统媒体招聘，虽然费用较高，但辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大，同时也可借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，能在更大程度上提高招聘成功率。要注意培养提拔内部人才。首先,它能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境;其次，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不容易存在“道德风险"等问题;第三，现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解,已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感,相互之间能充分了解和信任,员工的忠诚度较高；第四，现有员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调,易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能；第五,内部晋升的机制一旦形成,可以激励被提升者更加努力、提高工作效率;同时，也可以激励和鼓舞其他员工,提高整个企业的士气；第六，可以节约外部招聘昂贵的招聘成本;另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。2、加强培训管理，提高培训实效首先要有好的讲师，讲师水平的高低决定培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师.其次，通过建立培训积分制来调动员工参加培训的积极性。正式员工全年必须获得多少的积分，达不到要求的要受处罚。另外,由于电力施工企业是进行长期野外施工的企业，人员的空闲时间较少，所以必须拓宽培训的方式，采取多种多样的培训课程。3、加强对员工的激励工作肯定物质激励,但要解决在员工激励上存在的问题,就必须在保障物资激励的同时，加强精神激励。通过培养成就感来激励员工。因为“最有效的激励来自于每个人的内心”。还要建立公平公正的员工绩效管理系统，确定每位员工对组织的贡献，并以此做为薪酬、福利、奖励的计量标准，激励优秀员工更加努力地工作。根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给的不公平.4、解决人才留失的问题要解决留人的问题，关键在“留心”。必须创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。营造适当的环境氛围,是员工发挥高绩效的基础，也是留住员工的重要因素。知识员工的需求往往不是对薪酬的追求，他们大多希望有一个能让个人具备发展前途的空间。企业要想留住人才,必须要向人才提供一个理想的个人发展环境.国有企业人力资源管理信息化建设的问题及对策张辉兖州煤矿股份有限公司兴隆庄煤矿摘要：随着人力资源管理和信息技术的不断发展，两者的相互结合成为必然，人力资源管理信息化已成为人力资源管理的发展趋势。现在我国国有企业基本上都建立了自己的人力资源管理信息化系统，但是由于诸多原因，至今未形成系统化、标准化、规范化的成熟应用模式。本文通过对当前国有企业人力资源管理信息化存在的问题进行分析，结合本单位实际，为国有企业更好地推进人力资源管理信息化建设提出几点对策。希望企业人力资源管理信息化水平不断提高，模式更加完善，使人力资源的价值不断放大，保持企业的核心竞争力。关键词：国企；人力资源管理信息化；核心竞争力随着人力资源管理由传统的人事管理转变为现代人力资源管理，人力资源管理在现代企业中的地位已越来越重要。人力资源管理部门的性质和功能也发生重大的转变，企业人力资源部门由单一的行政事务性管理发展为综合的系统性战略管理。企业人力资源管理范围的扩大、管理职能和模式的转变都要求人力资源管理要有一套标准、高效的信息化系统。尤其在信息技术和互联网飞速发展的今天，人力资源管理信息化的重要性更加凸显，越来越多的企业开始推进人力资源管理信息化。一、人力资源管理信息化的概念及必要性人力资源管理信息化，是指企业依托先进的人力资源管理理念，通过现代信息技术和企业现有资源的深入开发与广泛利用，将人力资源管理业务职能信息化、数据化、标准化,实现人力资源进行优化配置的动态过程。它既不是一种目标实现，也不是一些软硬件的简单配套组合，而是一项庞大复杂、循序渐进的系统工程，需要根据企业发展的实际情况不断进行修改和扩充。1、人力资源管理信息化有助于降低成本、提高工作效率人力资源管理信息化没有推行之前，人力资源管理部门的日常工作基本靠手工去做,如:工资的计算,员工的休假管理。为完成这些工作,企业不得不为此配备大量的人员。手工管理不仅占据了人力资源管理人员大部分的时间，同时也不可避免的增大了工作失误的几率。人力资源管理信息技术的应用,将人力资源信息标准化、数据化,将人力资源管理活动流程化、信息化，使人力资源管理活动变的简洁、高效.不仅有效降低了人力资源管理工作的失误，而且使配备少量人员就可以完成人力资源管理工作成为可能，为企业节省了大量了人力成本和材料成本。更为重要的是,信息化的人力资源管理带来工作效率的大幅度提高，可以很大限度的降低对例行性工作的占用时间,使人力资源工作者从事务性的工作中解脱出来,有更多的时间思考人力资源战略问题。２、人力资源管理信息化使企业决策更迅速、准确随着互联网信息技术的发展,经济全球化进程迅速推进，企业的竞争环境无时无刻不在发生变化。信息化人力资源管理系统的出现为企业的人力资源管理者提供一个准确、高效的人力资源管理工具,运用信息化人力资源管理系统，人力资源管理者可以准确、迅速地掌握企业人力资源的整体情况和个体资源的特征信息，了解企业生产经营的各业务环节人力资源现状和潜在的需求，根据这些信息制定现代企业的人力资源计划、企业的薪酬福利计划、绩效管理计划等，使企业在不断变化的内外部环境中保持人力资源竞争优势。3、人力资源管理信息化是企业现代发展的需要在现代化企业中,越来越多的办公软件在企业的日常管理中应用，如：社会保险系统、办公自动化系统等。如何实现人力资源管理与这些软件的数据互联或者共享，这就要求人力资源管理部门从企业实际情况出发,整体规划，明确人力资源管理信息系统需求。通过与人力资源管理信息系统软件供应商合作，共同完成符合当前企业需要的人力资源信息化管理系统.二、国有企业人力资源管理信息化存在的问题1、专业的人力资源管理人员匮乏２０世纪８0年代，“人力资源管理”的基本概念开始进入中国,对我国企业而言，人力资源管理是一个外来概念，无法像经历过经验管理时期、科学管理时期、现代管理时期到后现代管理时期的西方企业那样深刻的了解人力资源管理在企业中的作用.很多国有企业将人力资源管理的概念引入当做“形象工程"，只是简单的将传统的人事管理部门改为人力资源管理部门，这就使得企业在人力资源管理与开发上还处于比较基础的阶段。尤其是在我国国有企业里面这种情况尤为明显，很多的人力资源工作者是从其他部门选拔具有一定学历的人员担任的,由于专业水平的局限性,他们只能从事一些简单的事务性的工作。同时，由于国有企业弱化人力资源管理概念,对人力资源管理不重视，导致经过专业培训的人力资源管理人员匮乏,很多非专业出身的人力资源管理者也并没有系统地掌握现代人力资源管理体系的内容与业务流程,很多人力资源管理人员没有认识到人力资源管理信息化的重要性和紧迫性。 2、缺乏人力资源管理信息化的复合型人才实施人力资源管理信息化，对人力资源管理人员提出了更好的要求，要求人力资源管理人员不仅要具备专业的人力资源管理知识还要具备计算机信息技术相关知识.国有企业的人力资源管理人员，可以熟练的掌握办公软件，能够利用软件进行日常的工作活动,也可以利用互联网进行人才的招募、培训等，但是他们无法对人力资源管理工作进行系统的信息化分析，无法对人力资源管理信息化提出改进方案，也无法对灵活运用人力资源信息化管理系统进行数据统计和分析。有鉴于此，近年来，许多企业增设了人力资源管理信息系统管理员职位,主要负责人力资源信息化管理系统的日常维护、数据统计分析及对人力资源其他管理人员进行系统培训和指导。人力资源管理信息系统管理员职位的增设表明企业开始重视人力资源管理信息化,但是通过深入分析,我们发现信息系统管理员没有明确的晋升渠道，晋升空间相当有限，不利于员工的职业生涯发展。由于人力资源管理人员缺乏信息化知识和信息系统管理员对人力资源管理缺乏全面、系统了解,就出现了人力资源管理人员无法对信息化的数据进行全面操作,而信息系统管理员可以进行数据统计和分析，但又无法从人力资源管理角度形成决策报告的现象.3、人力资源管理信息化主要集中于事务处理,缺少组织规划由于受传统人力资源管理影响,企业认为人力资源管理就是人力资源部门的事，同时又由于人力资源管理人员往往从自身工作角度出发，考虑问题，造成人力资源管理信息化功能多用于人事管理、员工考勤、工资发放等事务处理，对人力资源规划、工作分析、自助服务等内容涉及很少。人力资源管理信息化集中于事务处理,就造成了人力资源管理信息化建设缺少组织规划,进而出现多个信息化系统并存的局面。以兖州煤业股份有限公司兴隆庄煤矿为例，由于总部没有对各分公司的人力资源管理信息进行指导和规划,兴隆庄煤矿就出现了以处理劳动防护用品发放为目的的劳动护品系统、以收集考勤信息为目的的指纹考勤系统和以人事信息管理和薪酬发放为内容的人力资源管理系统。由于开发商、编程语言及使用数据库不同,无法实现信息化系统数据的共享，无法综合利用这些信息为企业人力资源运营、决策提供辅助决策支持，大大降低了人力资源管理信息化的效率。4、人力资源信息化建设缺乏足够的资金支持资金问题是人力资源管理信息化建设面临的普遍性问题。虽然人力资源管理信息化可以实现人力资源优、工作效率提高，为企业节省大量的人力成本和材料成本，但那是在实施之后才能产生的作用，在实施过程中则需要大量的资金。造成人力资源信息化建设缺乏资金支持的原因可以归结为两个方面。一是企业高层管理人员的观念存在误区，大多数企业决策者最关心的莫过于企业利润，而人力资源信息化的投入往往是长期效应,其效益短期内无法体现.很多企业的高层决策人员未看到加强人力资源管理信息化对提高员工绩效及企业竞争力的意义，因此不愿意在人力资源信息化上增加投入。二是人力资源管理信息化不仅在建设时会产生费用,后期的员工培训，系统维护和升级都需要资金支持.一些国有企业都不愿意在人力资源管理信息化上投入资金。三、国有企业人力资源管理信息化的对策1、取得领导的重视和支持企业实施人力资源信息化，首先就要取得高层领导的重视和支持。企业领导要认识到，人力资源管理信息化的短期投入，带来的产出是长期的,是与互联网时代企业的发展相适应的，而且人力资源管理信息化给现代企业带来的是科学的管理思想和正确的管理手段。人力资源管理信息化的根本目的就是要保持企业的核心竞争力，企业领导要转变观念，接收先进的管理理念,顺应信息技术发展潮流，高度重视和支持人力资源管理信息化。人力资源管理信息化的建设，往往涉及到多个部门，需要多方合作才能完成，因此决策层的观念认同和行为示范是企业人力资源管理信息化建设取得成功的有力保障。人力资源管理信息化不应被简单的看做信息技术在人力资源管理上应用，是一种技术手段，而应该被视为一种管理思想的更新,是一项新的管理手段。它以企业战略和人力资源策略为依据，把人力资源基础信息标准化、数据化,把人力资源活动流程化、结构化,提高了人力资源管理的效率。激励机制，分配机制等纳入到人力资源管理信息化,保证了薪酬分配的公平性和可靠性,提高了归属感和对企业的满意度，增强员工的自信心和工作的热情，从而增强企业的凝聚力和竞争力。人力资源管理信息化使企业各层管理人员很清晰的看到企业的人员构成和配置情况,当企业的内外部环境发生变化时，决策层可以迅速调成人力资源策略，保持企业的核心竞争力。因此,企业的决策者首先要彻底更新观念，树立现代管理理念，正确看待和分析现代人力资源管理信息化建设的趋势，加大对人力资源管理信息化的支持。其次,企业的决策者要参与到人力资源管理信息化的设计、规划过程中,要起带头示范作用，促使人力资源管理信息化的顺利进行。２、全面组织规划，优化业务流程每个企业的组织结构和人力资源管理职能都会有所不同，为保证人力资源管理信息化的实用性、高效性和适应性，在做人力资源管理信息化建设之前,要对企业的战略、组织结构和人力资源规划进行全面的分析。基于企业大框架下的人力资源管理信息化才能更符合企业人力资源管理的要求，为企业带来长期的收益，而不是根据人力资源管理事务性工作不停的更新功能模块.人力资源管理信息化系统的实施就是要将人力资源工作中相对独立的各职能模块，集中到一个平台中.因此在进行人力资源管理信息化建设时,要先理顺、优化人力资源管理工作的业务流程。对人事管理、薪酬管理、绩效管理、员工招聘和培训和入职、离职等流程，都要按照人力资源管理信息化的要求进行重新设计，将与人力资源有关的分散信息集中到一起进行分析，使优化后的人力资管理流程规范、合理、科学。3、加强人才队伍建设，培养复合型人才人力资源管理由传统的人事管理到现代人力资源管理,每一个阶段都会对人力资源管理人员提出更高的要求.在信息技术和互联网飞速发展的今天，人力资源管理人员不仅要精通人力资源管理技能、熟悉人力资源管理流程,而且要具备一定的计算机应用水平。企业中具有计算机专业知识的人力资源管理人员，是人力资源管理信息化的根本，任何先进的技术和管理理念离开了能驾驭它们的人的参与和执行,其效能都将大打折扣。因此为是人力资源管理信息化系统的先进技术和管理理念切实得到应用,培养一批掌握人力资源专业知识、信息技术和具备较强数据处理能力的复合型人才，尤为重要.4、建立人力资源管理信息化的长期发展规划人力资源管理信息化的建设不是短期、静态的，而是长期、动态的过程。当企业的组织结构或人力资源发展战略发生变化时，就要对人力资源管理进行流程再造,人力资源管理信息化也要随之变化.企业要根据企业的经营战略和人力资源发展战略，建立人力资源管理信息化的长远发展规划，并给与持续的关注.２010年兖矿集团股份有限公司建立基于兖矿集团内网的人力资源管理信息化系统。随着外部开发的不断推进,新疆、内蒙古、贵州、陕西、山西等地区都建立了子公司。为了保证人力资源信息化的标准化和统一性，2012年通过ＶPN技术④实现了母子公司的人力资源信息化互联。随着国有企业改革的推进，2014年初兖矿集团公司完成了大部制改革，组织机构发生了变化,根据新的职责要求，兖矿人力资源信息化系统加入了人事档案模块。随着我国国有企业改革不断推进，建立人力资源管理信息化的厂家发展规划是十分必要的。与企业发展战略匹配的人力资源管理信息系统,会为企业的变革和发展提供强有力的支持。只有不断地发展改进,才能充分发挥信息化人力资源管理的优势，不断提高企业的核心竞争力。人力资源管理信息化不是简单的将信息技术应用于人力资源管理，而是人力资源管理的一种革新,它对人力资源管理人员提出了更高的要求。随着“互联网＋时代"⑤的到来，人力资源管理信息化的作用将会越来越大.我国国有企业只有不断加强复合型人才的培养，同时推进人力资源管理机制和管理理念的革新,才能不断提高人力资源管理信息化的价值,才能使我国国有企业更好的完成转型升级，使企业在未来的发展中保持核心竞争力。注释：①安鸿章主编．企业人力资源管理师（一级).中国劳动社会保障出版社。２0１4．（3）:2-5②复合型人才：即具有专业知识也具有其它相关技能的人。本文中指即具有人力资源管理专业知识又具有计算机及编程技能的人。③人力资源管理信息系统管理员：维护和管理人力资源管理信息系统的人员，与人力资源管理信息化专员岗位职责相似，但是职责范围没有后者大.④VPＮ：虚拟专用网络(VirｔualPrivateNｅtwoｒk)，在公用网络上建立专用网路，进行加密通讯。VPN网关通过对数据包的加密和数据包目标地址的转换实现远程访问⑤互联网+时代：“互联网+”即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用,将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。2０15年３月5日,李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+"行动计划，标志着互联网＋时代的全面到来.参考文献:[1］安鸿章主编。企业人力资源管理师(一级）。中国劳动社会保障出版社。２014。(３）:1０［2]孙飞燕。我国企业人力资源管理信息化现状及探讨．当代经理人．２0０6.(7）:１72-173［3］熊军．我国企业人力资源管理信息化存在的主要问题及对策。科技与管理。2005。（3)：115－1１７［４]陈秋红等。浅谈企业人力资源管理与信息化建设．现代教育。2０１3。（12）：67[5］王洪涛等．论现代企业人力资源管理信息化建设.价值工程.２０10。（2８）:57—５9［6］易丹。企业人力资源管理信息化建设浅谈.2005,２9．（3)：4３—45城市公交企业人力资源管理中存在的问题及对策研究青岛公交集团有限责任公司城阳分公司汽车六队一、研究背景公共交通是城市的动脉,是经济社会发展的重要保证.当前，国家高度重视城市公共交通的发展。目前，我国人口不断增长,城市化进程加速推进，机动车保有量越来越大，城市道路拥堵问题日益突出,汽车尾气导致的环境污染也愈发严重。在这种情况下,发展城市公共交通，提高公交出行分担率显得十分重要。按企业类型划分，城市公交企业属于服务性质的劳动密集型企业。劳动密集型企业最显著的特征就是大量使用人力劳动。一个中等城市的公交行业从业者基本都在万人以上。公交企业如何加强人力资源管理,不仅仅关系到企业的发展,也关系到整个城市，整个地区的经济社会发展。二、研究思路和研究方法目前，专门研究公交企业人力资源管理方面的课题、项目、书籍，在学术方面所占比重比较小，因此，这一领域缺少权威的理论、经验、做法。更多的人力资源管理理论集中在制造业上.城市公交企业带有一定的社会公益性,与一般的以盈利为目的的企业有着比较大的区别,在人员选聘、员工培训、业务流程安排、绩效考核等方面有其特殊性。本文专注于这些特殊性,系统的阐述城市公交企业人力资源管理中存在的问题及对策研究。三、人力资源管理的基本概念和重要性。人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种方法和技术，是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和，是企业中最基础的工作，整个企业的框架、管理队伍、员工队伍的建立和维护都要依赖人力资源管理工作。综合起来说，人力资源管理的主要内容有：进行组织设计，对部门设置、管理幅度、管理层次、沟通方式与各部门权限等作出分析和安排；进行职务分析，对组织中的各个岗位进行考察,确定其职责、任务与任职人员的资格和权利等;做好人力资源规划，收集、分析人力资源的供求分析,制定人力资源使用、培训、发展规划；招聘和选择人员，吸引和选择最适合企业需要的人到企业的特定岗位；做好绩效考评与激励措施,敦促和调动员工的积极性等等.人类社会的生产经营活动要实现其既定的目的，必须具备两方面的基本因素:第一，要有一定数量和质量的劳动者，即人力资源；第二，要有一定的设备、工具和原材料,即物质资源。这两种资源相比较，人力资源和物质资源最根本的区别在于其具有能动性.一切经济活动首先是人的活动，才引发、带动其它资源的活动。在经济活动中，人力资源是唯一起创造性作用的因素。一个企业有没有活力,并不取决于其资金、规模和设备等因素，而在于有没有进行科学的人力资源管理。只有充分发挥人的积极性、主动性和创造性，才能够使企业获得强大的活力,使设备、资源与资金得到最合理的利用，提高劳动生产率。所以,科学的管理应当以人力资源管理为核心,以发挥人的主动性、积极性、创造性为根本。我国众多的劳动密集型企业由于需要大量的人力进行运营，人力资源管理的重要性就愈加突出。可以说，人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉.四、城市公交企业在人力资源管理方面的特点公交企业属于劳动密集型企业，劳动密集型企业是指在生产成本中，工资支出与设备折旧、研发创新等支出项目相比所占比重大的企业;或者说，指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为，商贸餐饮、运输通信与文教卫生等服务业和纺织、服装、食品加工与电子通信设备等制造业以及建筑业,都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业.公交企业的人力资源状况有以下几个特点:（一）大量使用人力劳动。这是劳动密集型企业的基本特征。正是由于公交企业大量使用人力劳动，才使人力资源管理在企业发展过程中尤为重要。以青岛市为例,青岛市的常住人口在800万左右，公交企业从业人员超过2万人。这两万人当中的百分之九十集中在青岛公交集团这一家企业内。如何对数量如此庞大的员工队伍进行有效管理，是一个非常重要的问题。（二）对从业者的技能要求高.一般的劳动密集型企业对从业者技能水平的要求都比较低,而公交行业是个例外，需要大量的有着高技能水平的员工。公交企业最主要的工种是公交车驾驶员。公交车在运行过程中,无论从从业资格方面来说,还是从现实的保护乘客安全、保障交通顺畅的角度来说，都对驾驶员的驾驶技能有着非常高的要求.(三)高技能与低文化素质并存。公交企业集中了大量的高技能水平的劳动者,而同时他们的文化素质整体上又比较低，存在着高技能与低文化并存的现象。(四)高技能与低待遇并存。公交员工,主要指公交驾驶员，在自身拥有高技能的同时，并没有给自己带来与技能水平相称的待遇水平。（五）人事管理体制带有一定的计划经济时代色彩。绝大部分公交企业都属于国有公益性企业,由于企业的国有性质以及不把经济效益放在第一位的特点,使公交企业在人力资源管理上带有计划经济的色彩。五、城市公交企业人力资源管理中存在的问题。结合公交企业人力资源现状的特点,按照人力资源管理的几大模块逐一分析,可以看出城市公交企业人力资源管理中主要存在以下几点问题:（一)人力资源需求大而有效供给不足。随着城市化进程的不断推进，城市规模越来越大,城市人口快速增长，居民出行需求越来越大，客观上对公交企业的发展规模、服务水平提出了更高的要求.公交企业对人力资源的需求日益增长，而人力资源市场的有效供给相对不足，严重影响了公交企业和城市公交事业的发展。公交车驾驶员必须有极高的驾驶技能，而目前社会上持有大客证的驾驶员人数太少，给招聘工作带来了很大的难度。（二）低文化素质带来了企业管理难题。公交员工,尤其是一线员工的文化素质比较低,纪律性比较差,理解能力，执行能力不强，给企业各项规章制度的贯彻执行和员工日常管理带来了一定难度。后勤机关人员大部分都是从基层工人中提拔而来,企业管理知识水平甚至一些基本的办公方法、机关工作方法都与优秀管理人员的标准相差较大。不少领导干部也是从工人中选拔而出,缺乏现代企业管理思维方式和战略思维,给企业管理带来了一定的难题。(三）待遇水平整体较低，对人才吸引力不大。公交企业带有社会公益性质，自身不具备盈利能力，依靠政府财政补贴维持运转。这使得企业没有能力自行决定员工的待遇问题.受制于资金限制，企业无法再招聘时给员工较高的待遇承诺,很多经验丰富、工作能力突出的员工离职，给企业发展带来了不可估量的损失。（四）企业运营特点与客观条件限制导致绩效考核陷入一定的困境.目前，城市道路拥堵日益严重,公交车运行时间的不确定性越来越严重.以往每天8小时可以完成的工作，现在可能需要1０小时甚至更多的时间才能完成，这就使得企业在同样的工作效果下,人工成本却大幅度增加。而公交企业人工成本的主要补贴来源是政府补贴,自身没有造血功能,这就使企业的资金缺口越来越大，给绩效考核带来很大困难.六、针对给类问题的对策研究（一)政府要加大对公交企业发展的扶持力度.作为政府，要把公共交通事业的发展作为一项重要的战略任务看待。要从政策上、资金上加大对公交企业的扶植力度，确保“公交优先”政策落到实处。要在线路规划、场站建设、人员培养、审批检验等方面充分考虑公共交通的发展和需要。政府的支持是公交事业发展最强大的后盾和动力。（二）建立完备的现代企业人力资源管理制度。习近平总书记说：“打铁还需自身硬。”内因是事物变化发展的根本。解决一切困难的根本之策在于自身的完善.公交企业要树立竞争意识，加强对人力资源管理的研究,重视人力资源管理工作，把人力资源管理提高到战略层面,不断完善人力资源管理制度,在人力资源规划、人员招聘与选拔、员工培训与开发、绩效考核、工作分析、薪酬管理、劳动关系管理等方面理顺管理制度，使企业的人力资源管理工作摆脱传统人事管理的层面,提高到一个新的境界。（三）用工方式多元化.采用合同制、劳务派遣制等多种用工方式,打破地域限制、户籍限制，因地制宜,多管齐下，努力解决招工难的问题。(四)加强校企合作，提高劳动者素质。加强与各类技能培训院校和高等院校的合作，培养高素质的劳动者，在位社会解决就业问题的同时不断提高企业员工的整体素质.（五）采取各种方式自行培养驾驶员。公交企业可以自行设立驾驶员培训学校或者与政府部门或其他驾校合作培养大客车驾驶员，解决当前社会上持大客证人员过少、人力资源供给不足的现状。（六）加大对在职员工的培训力度。要采取措施不断提高员工的文化水平和整体素质,对员工读书学习的行为给予实质性的支持.员工培训的内容不能仅仅局限于技能的培养，而是要包含思想道德、纪律意识、文化水平、自身修养等方面的全方位的培训。（七）提高企业管理者的专业素养。公交企业的管理者应该树立更多的市场观念和企业管理意识，正视人力资源问题,树立人本观念，改变行事作风。要注意引进一些文化素养较高的人才来充实管理队伍,提升管理层次,实现企业的良性永续发展。七、结论和展望人力资源管理既是专业性很强的工作，又是一项实践性很强的工作，因此,公交企业制定和实施科学规范的人力资源战略不能急于求成,需要在实践中坚持不懈,不断总结、修订和完善，进而建立满足企业自身需要的人力资源管理制度。企业只有结合自身的实际情况，认真研究宏观政策和形势，真正认识到人才对企业的重要性,并采取符合企业特性的人力资源管理策略，充分发挥人力资源战略的积极作用，才能使企业获得可持续的健康发展，在竞争中处于不败之地。当前，共交通的发展得到了前所未有的重视,公共交通公益性的概念也日益深入人心。这给了公交企业实现跨越式发展的良好机会。人的问题是一切问题的根源,企业管理的核心是对人的管理。公交企业做好人力资源管理工作,将会对企业发展和整个地区、整个城市的发展带来不可估量的能量与动力。希望各地各级政府部门对公共交通的发展更加重视并有所实质性的动作,也希望所有的公交事业从业者能够不断总结经验,奋力向前,为地方经济社会发展做出自己的贡献。1企业人力资源管理--企业发展的基本动力人力资源管理是现代企业管理的核心，是推动企业发展的基本动力，企业要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就必须树立“以人为本”的管理思想，做好人力资源的开发与管理工作。本章是本书的导论部分。主要阐述了人力资源概念、人力资源的数量与质量计算；企业人力资源的构成与计算，企业人力资源管理的内容，人力资源管理部门职责以及人力资源管理外包策略与方法。本章内容的展开顺序：人力资源数量、质量的计算企业人力资源构成与计算企业人力资源管理企业人力资源管理部门职责责责企业人力资源管理外包人力资源数量、质量的计算企业人力资源构成与计算企业人力资源管理企业人力资源管理部门职责责责企业人力资源管理外包人力资源人力资源是指人的劳动能力，即人在劳动过程中所运用的体力和智力的综合。除这基本含义外，在统计、管理上还泛指具有劳动能力的人。即一个国家或地区在一定时期内能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口总称。包括劳动年龄之内，正在从事社会劳动的人口、尚未从事社会劳动的人口以及在劳动年龄之外正在从事社会劳动的人口。劳动年龄是界定人力资源的界限标准。它是指人们实际开始参加社会劳动的年龄到退出社会劳动的年龄。我国法定劳动年龄，在1993年以前，规定有上下限，即男16至59周岁，女15至54周岁。1996年劳动统计制度改革以后取消了上限，由此，我国人力资源可以概括为16岁及以上有劳动能力的人口。自1999年起，我国在计算人力资源时，不再扣除丧失劳动能力人口。因此，人力资源的定义是16岁及以上劳动年龄人口的总和。一、人力资源构成人力资源按照参与社会经济活动的愿望，可分为经济活动人口与非经济活动人口两部分。（一）经济活动人口根据我国统计制度经济活动人口是指所有年龄在16岁及以上，在一定时期内为各种经济生产和服务活动提供劳动力供给的人口。这些人被视为实际参加或要求参加社会经济活动的人口,也称为现实的人力资源。它处于就业或失业的状态，是就业人口和失业人口之和。经济活动人口主要包括：1、就业人员。也称从业人员、在业人员，它是指所有年龄在16岁及以上，在一定时期内从事一定的社会劳动并取得劳动报酬或经营收入的人员主要有：有酬从业人员（包括在岗职工、再就业的离退休人员）、自营从业人员（包括私营业主和个休业主、私营和个体就业人员）、其他就业人员（包括民办教师、宗教职业者、现役军人等）。由于军人是一个特殊团体，其直接隶属国家，所以各地区的经济活动人口中不包括军人。2、失业人员。是指所有年龄在16岁及以上，有劳动能力，在一定时期内没有工作，有就业意愿并正在积极寻找工作，如有就业机会可以马上工作的人员，其中有城镇失业人员、乡村失业人员。（二）非经济活动人口非经济活动人口是指没有参加社会经济活动的人口。即指16岁及以上经济活动人口以外的所有其他人口。这些人口被视为在社会经济活动中可以被利用但尚未被利用的人，也称潜在的人力资源。非经济活动人口主要包括：1、在校学生；2、待学人员；3、离退休后不在从业的人员；4、家务劳动者；5、其他无就业愿望的人员。人力资源人力资源经济活动人口从业人员失业人员有酬从业人员自营从业人员其他人员城镇失业人员乡村失业人员在校学生待学人员离退休后不在从业人员家务劳动者其他无就业愿望的人员图1-1人力资源构成图

1·2人力资源数量与质量的计算一、人力资源数量人力资源数量是构成人力资源总量的基础，它反映了人力资源在量上的规定性。可以用人力资源绝对量和相对量来表示。（一）人力资源绝对量人力资源的绝对数量是反映一个国家或地区经济实力的重要指标。人力资源越丰富，说明在社会经济活动中投入的劳动力越多，创造的价值越多。可以用被考察的国家或地区具有劳动能力的人口数量来计算。通常用期末或期初人力资源数表示，表明人力资源在某一时点上的规模。除此之外，一般还要计算人力资源平均人数，以便于和有关指标进行对比分析。人力资源平均人数的计算公式为：人力资源平均人数=[例]某地区2005年期末人力资源数量为150万人，期初人力资源数量为152万人，求其平均人数。根据公式，则为人力资源平均人数=计算人力资源平均人数，一般以年为时间单位。（二）人力资源相对量人力资源的相对量，反映一个国家或地区总人口中人均人力资源的拥有量。可用来进行国家或地区之间人力资源拥有量比较，相对数量越高，表明该国家或地区的经济活动有某种优势。可用人力资源率、劳动力参与率来表示：1、人力资源率。人力资源率是指人力资源的绝对量占总人口的比重。人力资源率越高，表明一个国家或地区可以投入经济活动的人力越多，作为单纯消费者的人口越少。其计算公式是：人力资源率=[例]某地区人力资源总量为250万人，总人口为300万人，求其人力资源率。根据公式，则为：人力资源率=2、劳动力参与率。劳动力参与率是指经济活动人口占人力资源总量的比重。反映人们参与社会经济活动的普遍程度。劳动力参与率越高，表明一个国家或地区从事社会经济活动的人力越多，可以创造的国民收入越多。其计算公式是：劳动力参与率=[例]某地区人力资源总量为250万人，其中经济活动人口为180万人。求其劳动力参与率。根据公式，则为：劳动力参与率=二、人力资源质量人力资源质量反映了人力资源在质上的规定性，它是指一定范围内（国家、地区、企业）人力资源所具有的体质、智力、知识、技能和劳动意愿，它一般体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平和劳动的积极性上。常常用健康状况、受教育状况、劳动者技术等级状况，以及劳动态度等指标来进行衡量。（一）人力资源质量的构成要素人力资源质量是由劳动者的身体素质、智能素质和心理素质（劳动态度）构成，在这三者组合作用下，劳动者在劳动中表现出的体力、知识、智力和技能水平，反映了人力资源的质量状况。人力资源质量人力资源质量劳动中表现出的体力、知识、智力和技能水平智能素质心理素质身体素质图1-2人力资源构成要素图（二）人力资源质量指标对人力资源质量的衡量，企业通常采用下列指标：1、健康状况指标。主要有：发病率、职业病感染率等。（1）发病率。反映一定时期内企业人力资源患病的比率，其计算公式是：发病率=×100％或=×100％[例]某企业共有员工260人，其中患病人数有23人，求该时期的发病率。根据公式，则为：发病率=2、受教育状况指标。一般是通过学历来反映的，可以计算不同学历的人员在企业中所占有的比重来说明人力资源文化素质状况，其计算公式是：某种学历人员拥有率=[例]某企业共有员工260人，其中大专以上人员为68人，求其拥有率。根据公式，则为：大专以上人员拥有率=3、员工技能水平指标。可以用员工所具有的专业知识和业务技术等级来计算。主要有各等级工人占全部工人的比重、工人平均技术等级，专业技术职称比重等。（1）各等级技术工人占全部工人的比重，其计算公式是：某级工人的比重=[例]某企业共有工人196人，其中，初级工为65人，中级工为109人，高级工为22人，求各级工人所占比例。根据公式，分别为：初级工=中级工=高级工=（2）工人的平均技术等级，其计算公式是：工人平均技术等级=[例]某企业工人总数为196人，其二级工23人，三级工34人，四级工44人，五级工24人，六级工46人，七级工14人，八级工11人，求工人平均技术等级。根据公式，则为：工人平均技术等级=（3）专业技术职称比重。专业技术职称分一、二、三、四共四个级别。可以说明某企业专业技术人员的构成情况。其计算公式是：某级职称比重（%）=[例]某企业工程技术人员共有60人。其中三、四级职称人数为32人，二级职称26人，一级职称2人。求各类职称人员所占的比重。根据公式，分别为：三、四级职称所占比重（%）=二级职称所占比重（%）=一级职称所占比重（%）=4、劳动积极性指标。主要反映员工对工作的投入和劳动的积极性发挥的程度。可通过出勤率、劳动定额完成率来衡量。（1）出勤率。是指一定时期内实际出勤数量与应出勤数量的对比，其计算公式是：出勤率=或=[例]某企业应出勤人数为120人，实际出勤人数为115人。求其出勤率。根据公式，则为：出勤率=（2）缺勤率。其计算公式如下：缺勤率=（3）劳动定额完成率。指某一个工人或某一组工人完成产量定额或工时定额的程度，其计算公式分别为：产量定额完成率=工时定额完成率=[例]规定的一天产量定额为80件，某工人实际完成了98件，求该工人一天产量定额完成率。根据公式，则为：产量定额完成率=

1·3企业人力资源构成与计算企业人力资源是指企业全体员工，或称企业全体从业人员。即在企业内部从事生产、工作、管理或服务并由企业支付工资的全部人员。一、企业人力资源的构成企业人力资源，主要包括下列一些人员：（一）在岗职工在岗职工是指在本单位工作并由单位支付工资的人员，以及有工作岗位，但由于学习、病伤、产假（6个月以内）等原因暂未工作，仍由单位支付工资的人员。包括长期职工，临时职工和使用的农村劳动力。（二）聘用、留用的离退休人员聘用、留用的离退休人员是指本单位使用的已办理离退休手续并支付劳动报酬的人员。包括留用的本单位的离退休人员和聘用的外单位离退休人员。（三）外籍及港澳台方人员外籍及港澳台方人员是指在本单位工作的外籍及港澳台方人员。（四）人事档案关系保留在原单位的人员人事档案关系保留在原单位的人员是指招用的没有与原单位办理正式调出手续，仍由原单位缴纳社会保险基金或人事档案关系仍保留在原单位的人员。包括使用的下岗再就业人员、使用的再就业的离岗休养职工、小时工、借调人员、从事第二职业的人员等。（五）不在岗职工不在岗职工是指由于各种原因，已经离开本人的生产或工作岗位，并已不在本单位从事其他工作，但仍与本单位保留人事关系的人员。包括岗位休养职工、长期（半年以上）病、休假人员。二、企业人力资源总量的计算企业人力资源总量的计算，可以采用期末人数和平均人数两个指标。（一）期末人数期末人数是指计算期最后一天的实有数。由于它反映的是某一时点上的人数，也称时点人数。常用的期末人数指标有年末人数、季末人数和月末人数。（二）平均人数平均人数是指计算期平均每天实际拥有的人数。企业一般要计算月、季、年的平均人数。其计算方法是：1、月平均人数。是指月内每天平均拥有的人数。是以计算月内每天实有的全部人数相加之和，除以计算月的日历日数。其计算公式是：月平均人数=[例]某企业7月份人力资源变动情况为7月1日112人，6日2人调出，15日新招4人上班，22日又调进1人，26日5人退休，求该月平均人数。根据公式，则为：月平均人数=对于人员增减变动不大的企业，其月平均人数也可用月初人数与月末人数相加之和除以2求得。其计算公式是：月平均人数=[例]某企业3月份月初人数是82人，月末人数是84人，求其平均人数。根据公式，则为：月平均人数=在计算月平均人数时，需要注意以下问题：（1）公休日和节假日应按其前一天的人数计算。（2）对新建立不满全月的企业，在计算月平均人数时，应以建立后各天的实有人数之和除以该企业建立的天数。[例]某企业7月12日建立，从业人数90人，7月份的以后各日人数没有变动。求该月的平均人数。7月份日历日数31天，某企业自12日起的20天中每天均是90人。其月平均人数，应为：月平均人数=2、季平均人数。是指计算季内每天平均拥有的人数，是以计算季内各月平均人数之和除以3后求得。其计算公式是：季平均人数=3、年平均人数。是指计算年内每天平均拥有的人数，是以12个月的平均人数相加之和除以12求得，或以4个季度平均人数之和除以4求得。其计算公式是：年平均人数=或年平均人数=企业人力资源统计资料来源于原始记录，统计台帐和企业内部的统计报表。原始记录是统计台帐和统计报表的资料来源，是经过逐级汇总定期编制出来的。三者的关系如图1-3所示。班组报表原始记录班组报表原始记录班组台帐车间台帐车间报表企业台帐企业报表企业领导企业综合统计部门统计局和上级主管部门图1-3统计资料逐级汇总编制图

1.4企业人力资源管理企业人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动的总称。企业人力资源管理的主要任务，就是以人为中心，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其内在规律，充分调动人的积极性和创造性，提高工作效率，促进企业经营战略目标的实现。一、企业人力资源管理的内容企业人力资源管理，就是对企业中“人”的管理。它是通过工作分析、人力资源规划、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、培训与开发、劳动关系管理等进行全过程的管理。其具体内容如下：（一）职务分析与设计职务分析与设计是对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（二）人力资源规划人力资源规划是把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。（三）员工招聘与选拔员工招聘与选拔是根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘选拔所需要人力资源并录用安排到一定的工作岗位上。（四）绩效考评绩效考评是对员工在一定时间内对企业贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。（五）薪酬管理薪酬管理，包括对基本薪酬、激励薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。（六）员工激励员工激励是采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以引起员工心理状况的变化，激发员工向企业所期望的目标而努力。（七）培训与开发培训与开发是通过在职培训提高员工个人、群体和整个组织的知识、能力和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增加人力资源的贡献率，提高生产效率和经济效益。（八）职业生涯规划职业生涯规划是鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。（九）人力资源会计人力资源会计是与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产生效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。（十）劳动关系管理劳动关系管理是协调和改善企业管理者与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。二、人力资源管理体制的功能人力资源管理的功能是指人力资源管理自身所具备或应当具备的作用。具有以下五种基本功能：（一）获取根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。（二）整合通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。（三）保持通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。（四）评价对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。（五）发展通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。（六）调整为了让员工保持所要求达到的技能水平和良好的工作态度，以考评结果为依据，对员工实施动态管理，如晋升、调动（轮岗等）、离退和解雇。

1.5企业人力资源管理职责人力资源管理者和部门在整个人力资源管理活动中占据着重要的地位，他们不仅是人力资源管理职能和活动实施的载体，而且在企业经营活动中还扮演着战略制定和调整以及组织变革推动者的角色。一、人力资源管理者和部门的角色和应具备的素质（一）人力资源管理者和部门的角色美国密歇根大学大卫.乌里来教授提出人力资源管理者在企业经营活动中扮演着战略伙伴、管理专家、员工激励者和变革推动者四种角色。1、战略伙伴：是指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保以企业战略为导向所制定的人力资源战略得以有效实施；2、管理专家：指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担起相应的职能管理活动；3、员工激励者：指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极和主动地进行工作；4、变革推动者：指人力资源管理者和部门要积极地推动组织各项变革的实施，成为组织变革的助推器。（二）人力资源管理者和部门应具备的素质人力资源管理者和部门为使自己扮演的角色到位，履行所承担的管理职能，必须具备相应的技能和素质。1、技术技能：是指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。2、人际技能：就是与人打交道的能力。作为管理者经常会与各种各样的人交往。包括组织内部的上级管理者、同事和下属、组织外部的政府工作人员、供应商等，因此，必须具备进行有效交往和沟通的能力。3、概念技能：指管理认识事务、现象的本质及相互关系的能力。面对复杂的内部外部环境，能做出正确的分析、判断和决策。人力资源管理者和部门除应具备上述三种基本技能外，由于人力资源管理工作的特殊性，还必须熟悉掌握人力资源管理相关政策、法律、法规，实施人力资源管理各种活动的操作技能和具备良好的道德品质，能够以公正的态度做好本质工作。二、人力资源管理职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：1、把合适的人配置到适当的工作岗位上；2、引导新雇员进入组织（熟悉环境）；3、培训新雇员适应新的工作岗位；4、提高每位新雇员的工作绩效；5、争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；6、解释公司政策和工作程序；7、控制劳动力成本；8、开发每位雇员的工作技能；9、创造并维持部门内雇员的士气；10、保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。国内学者在总结研究中国企业的人力资源管理现状和问题的基础上，提出了中国企业人力资源管理者和部门应承担的工作职责。其具体内容如表1-1所示。1.根据企业发展战略、目标，分析企业现有的人力资源状况，制定人力资源规划，预测人力资源需求与供给，保证企业战略的人力资源需要。2.根据企业经营目标和特点，对企业组织机构和职位进行设计和调整。3.按照企业组织机构和职位动态管理要求，做好人员调配工作。4.根据企业各部门的用人要求，负责员工招聘、甄选和录用工作。5.制定员工培训与开发规则，组织管理人员及员工培训，提供培训服务，提高员工工作能力、知识、水平和潜能的发挥。6.建立员工绩效考评体系，指导绩效管理过程，肯定员工的贡献。7.建立并实施合理适用的薪酬福利制度，激励员工的积极性、创造性。8.加强员管理，建立合理的沟通渠道与制度，创建企业员工之间稳定、和谐的劳动关系。9.增强企业文化建设，营造企业文化；提高企业凝聚力和团队精神。10.搞好人力资源数据库建设，为优化和解决企业人力资源问题提供信息。

1·6人力资源管理外包近年来，随着企业组织重构，管理社会化的趋势，企业人力资源管理的方式也在发生变化。一些企业基于经营战略目的，采取了人力资源管理外包模式，使企业人力资源管理部门从繁杂的行政性事务中解脱出来，专注于战略性、变革性活动，不仅降低了人力资源管理成本，获取了人力资源管理高质量的专业化服务，而且提高了战略性活动的附加值，改善了经营绩效，增强了企业在市场竞争中的优势。一、人力资源管理外包及其模式人力资源管理外包是指将原来企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、人才租赁、工资发放、薪酬设计、员工培训与开发、保险福利管理等，通过招标的方式，签约付费，委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。人力资源管理外包的模式，从当前国内外一些企业的做法，可以概括为以下两种：（一）人员外包人员外包也称劳务派遣，是指企业（以下简称要派单位）对非核心人员、临时性人员的用工配置采取劳务派遣或人员租赁的方式，由派遣机构根据要派单位的需求提供所需人员，派遣到要派单位工作。派遣人员在派遣期间的薪酬、社会保险和福利费用由要派单位拨付给派遣机构，派遣机构负责为其支付薪酬、福利，缴纳社会保险费用。劳务派遣作为人员外包重要形式，具有以下特点：1、在人员的雇用上，是雇、用分离，即要派单位“只用人，不雇人”，而派遣机构“只雇人、不用人”，派遣机构与要派单位分担了雇用与使用这两种职能。2、在用人关系上，存在“三方关系”，即派遣机构与派遣人员是劳动关系，派遣机构与要派单位是劳务经济关系，用人单位与派