如何提升组织领导力

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自从领导力一词在国内传播开来之后，领导力的哺育正越来越多地受到各方的重视。但关于领导力的哺育和提升，国内企业却存在着诸多的误区。其中以“个体领导力”的哺育来取代“组织领导力”的意识和行为尤其突出。中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的哺育和提升，而其实一具企业要持续进展，猎取核心竞争力，就必须哺育和提升“组织领导力”，这才是领导力哺育的关键。企业文化作为企

业在长期经营实践中逐渐积存并形成的经营治理理念、制度和外在形象，是为全体职员共同认可并遵

守执行的。所以，关于国内企业来讲，从“个体领导力”转向对“组织领导力”的哺育，就应该从哺育和提升企业文化力角度着手，以最高效的方式实现“组织领导力”的哺育和提升。

一、国内企业领导力哺育中的误区“个人领导力”替代了“组织领导力”

自从领导力一词被引入国内之后，对领导力的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的哺育将是企业猎取核心竞争力，获得可持续进展的必定途径。但怎么进展领导力却成为中国

企业在治理中遇到的最大挑战之一。笔者在面对众多企业老板的时候，每每谈及领导力基本上兴奋别已，纷纷阐述自个儿是如何认识并接触领导力的，参加了多少多少次有关领导力的培训和研讨，大概自个儿一下子就从原来的混沌世界进入了清楚的、有序的领导境地，从原来的“粗暴式”的“治理”转化到了“精细化”的“领导”境地，别讲是领导力让他“醍醐灌顶”，至少能够称得上是“茅舍顿开”。但当笔者咨询及：假设今天你离开企业一天，企业是否能够就此正常运转?十天，半个月呢?3个月，半年呢?你的下属是否同样兢兢业业，团结协作，努力地朝着企业既定的战略目标前进?此刻，非常多企业老板就会陷入

沉思。是的，这算是目前国内企业老板对领导力哺育和提升中的迷恋和误区。个人经过一系列的“领导力”培训，个体领导者的个人治理能力、人格魅力、对企业的运筹帏幄能力真的是越来越好，越来

越高，但正是这种美好的自我感受，使得他往往忽视了更为重要的一点，算是他的下属，甚至是他的

领导团队对他个人的依靠程度也越来越高，决策离别开他，日常的治理也离别开他。领导力的哺育成

了极致，而彻底掩盖了对“组织领导力”的哺育。而组织领导力的哺育却才是企业猎取核心竞争力，保证

可持续进展的真正源泉和动力。

尽管目前国内对领导力的定义还存在着诸多的分歧，但对领导力的核心界定要素，大伙儿依然基本能够达成共识的：首先是一具团队;其次团队成员之间必须相互妨碍，共同作用;再次是团队具有共同的奋斗目标。这就为我们指明了领导力哺育的方向：个体领导力的哺育最后要转向于组织的领导力，

要将个人的魅力、个人的妨碍力转化为治理团队，至少是领导团队的组织妨碍力，如此整个企业的经

营、治理才干保证具有最强的作战能力，怎么说企业对个体的依靠总是有限度的，这即包括时刻的限度，也包括空间的限度。

从“个体领导力”向“组织领导力”的哺育转变，就要求个体领导者举行自我角色定位的转变：从命令、操纵的治理方式向教练、辅导员的角色转变;从集权式的治理方式向民主议会制的“领导”方式转变;从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依靠于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。

二、企业文化力的哺育能够有效促进“组织领导力”的提升

企业文化是企业在长期的经营实践中，逐步形成的、为全体职员所认同并遵守的带有本组织特点

的愿景、使命与价值观，及其在经营实践中形成的一系列经营治理制度、职员行为方式和对外形象的

集合。企业文化建设以战略目标为导向，以激励、引导和约束职员的思想意识和行为方式为原则，最

终实现企业经营治理效率的提升。科学的企业文化体系将充分体现出对职员思想意识和行为的六大作

用力：凝结力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。如图1：企业文化六力。

企业文化建设，即企业文化力的哺育，将从二个方面实现对“组织领导力”的提升。

第一，企业文化力的哺育首先要求个体领导者基于企业的战略进展目标，构建完成企业将来的发

展愿景、使命和价值观。

与“组织领导力”的构建相对应，个体领导者的个人魅力首先在于能够“看到”，并清楚地描绘出一具美好的将来，以及清楚企业在实现那个美好将来的过程中应当遵循的价值理念。那个美好的将来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。

企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到

治理团队，最后进展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个

体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这

个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了那个团队、那个企业向

人们展示出来的组织领导魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成为全球率先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户中意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，那个愿景、使命和价值理念也许仅仅是福特先生个人的一具美好愿望，展示了福

特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们

看到的更多是“福特”那个公司给我们展示出来的勇气和决心，感觉到的是福特公司的组织魅力：是福

特公司，而别是福特个人;是它如今的整个经营治理团队，而别是单个的个体行为。

所以，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图经过文

化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、答应和独特魅力。

第二，将愿景、使命和价值观经过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和

评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束职员思想意识和行为方式的保障。

企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一具层面，企业文化要充分发挥其凝结力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营治理过程中，将文化的愿

一具过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力”。

目前，国内企业在文化建设上的最大咨询题也正是在这第二个层面，即无法将企业文化的愿景、使

命和价值观举行内化。而无法内化的企业愿景、使命和价值观还是依然企业领导者个人的美好愿景。从

领导力的构建来看，也不过“个体领导力”，而非“组织领导力”，甚至连“个体领导力”都别是。

依据笔者多年的企业文化问实践，要实行企业文化内化的目标，至少需要做好以下几项工作：

(1)相关配套制度的调整和完善。从某种意义上来讲，企业文化愿景、使命和价值观的确立，其

实是对企业旧有经营治理理念的否定或修正，所以，凡是涉及到企业经营治理的制度、流程都应当进

行重新梳理。但由于受到组织能力及现有资源的限制，企业也许无法一步到位。所以企业能够依据“紧迫性”和“重要性”分析矩阵对需要举行调整和完善的制度举行分析，列出实施调整的先后顺序。依据

经验，笔者以为至少三个层面的制度应该在企业文化愿景、使命和价值观的确立后需要立即举行调整的：

一是企业经营治理决策机制，这是实现个体意识向群体意识、组织意识转变的前提;

二是企业文化手册和职员行为规范的编撰和设计，是为理念的执行提供“标准化”的操作指导，以标准讲话，幸免模棱两可，这是实现文化内化的基础;

三是文化建设的激励机制。文化建设重在引导，要让职员切实体味到啥是好的，啥是不行的，好的能够得到啥奖励，不行的将会受到啥惩处，这是实现文化内化的保障。如表1：某公司企业文化建设日常奖励和诚勉机制。

四是文化建设的日常考核和治理制度的建设，有了引导还别够，还要有日常的考核、监督和评估，将文化建设纳入企业的日常绩效考核体系中去，设定相应的指标，占有一定的权重，如此职员才干逐

渐认识到文化就体如今日常工作中，而别是口头文字。如下表2：某公司企业文化建设日常考核治理

指标。

(2)设置企业文化建设组织结构，明确其职责，降实企业文化建设的实施和推广。企业文化建设

并别是一蹴而就的，它是一具漫长的、逐步积存的过程，所以，需要有一具特意的组织结构来保障企

业文化理念体系的推广和实施，确保文化理念能够依据既定的方向前进，并逐步内化为组织的愿景、

使命和价值观，成为组织领导力的表现。

企业文化组织结构的设置至少需要三个层面，一具是领导机构，负责文化理念的确立和文化实施推广中的决策性咨询题，其成员必须为个体领导者或组织的决策层;二是日常治理机构，负责文化实施推广过程的日常宣贯、培训、治理和监督，为文化建设的具体工作部门，其成员普通由总经办、人力

资源部或国企的党办成员组成;三是宣贯、执行机构，他们既是企业文化的执行者，又是企业文化的

建设和推进者，其成员要紧为各部门、分子公司的负责人。三个机构分工协作，共同推进企业文化体

系的建设。如图2：某公司的企业文化建设组织结构。

(3)构建企业文化培训体系，设计并实施文化培训三年滚动打算。

依照经验总结，从企业文化核心理念的提出，到职员的认知，到明白并内化，至少需要三年的时

间。在那个过程中，企业必须构建完善企业文化培训体系，从培训打算到培训需求分析，再到培训实

施，再到培训效果的评估，最终又回到培训打算的调整和完善的整个闭环。在构建企业文化培训体系

的过程中，有几项原则需要遵循，从而确保企业文化的有效内化：

一是为每一次的培训都精心设置好培训的主题，别并且期，别同的内外部环境需要从别同的角度进

行培训主题的设置，但必须保证每次主题基本上环绕着企业文化的愿景、使命和价值观来举行;

二是为每一时期的培训都规划好预定的目标。时期性目标的设置既是对时期成果的检验，也是对

团队成员的一种激励，怎么说分时期的目标容易实现，也利于提升大伙儿的积极性;

三是充分利用各种培训形式，能够是专家授课、内部说师培训，也能够是个体领导、先进工作者

的现身讲法，还能够是各种研讨会、各种文化活动等，经过多种形式来表现文化愿景、使命和价值观，让每一位团队成员切实感觉文化的魅力和构建“组织领导力”的魅力;

四是充分利用各种传播渠道，包括