现代企业战略及其管理课件

现代企业战略及其管理

温州大学商学院：主讲：刘霞副教授tel专题讲座》1海尔张瑞敏：“一个企业没有发展战略，就是没有发展思路；没有思路，也就没有出路”。企业只有立足战略规划，不断调整管理结构，实施战略管理，才能寻求发展的最佳途径。企业战略规划的价值是由企业实施能力决定的2Prahalad（普拉哈拉德）未来不可知因素越来越多，变革随时都会出现，我们已经不可能去预测未来。迈克尔哈默传统的管理观念已经到了尽头。在一个变化多端的环境中，需要的是具有较强的应变能力的企业组织，而不是僵化呆板的企业组织。3

21世纪的羸家必须将企业组织转换成一种与吉普车相似的形态，能够应付各种地形，并且车身结构简单，灵巧便于操作。这辆车不仅具备“机械结构”，而且还必须具备“生态结构”。学习型的组织彼得•圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快4在新常态经济时代，作为公司最高管理者是否真正了解实现本企业增长的最佳途径？增长动因是什么？公司业务未来的关键增长点在哪里？这些业务中真正的增长机会，是来自于战胜竞争对手、增加市场份额、还是提升业务组合或并购？我们深思6成功实现利润增长的企业是运用跨越三层视野管理战略的活动组合视野1：维持、拓展现有的商业活动视野2：在现有能力基础上创造新能力，在新的商业活动中实现利润增长视野3：为未来的、目前又不存在的活动埋植种子我们发现7

研究表明：大部分企业将精力集中于视野1的活动即重视现在，忽视视野2和视野3。而高绩效的企业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动种下种子（为未来下注），成为明天的行业龙头。9我们是从哪里来的？顾后我们要往何处去？

我们现在在哪里？瞻前质疑企业发展？战略的核心问题1、战略定位2、战略选择3、战略实施决策正确科学取舍执行到位如何去？企业战略规划10主要内容跳出迷宫看迷宫明确使命情境扫描顶天立地深入迷宫破迷宫

业务取舍战略工具战略实施三战略定位四战略选择战略实施五二战略的形成现代企业战略及新思维一11企业战略-指企业为谋求长期生存和发展，对内外部环境分析基础上，以正确的经营观念,对企业的主要经营目标、方向、重大经营方针、策略及其实施步骤作出长远的、系统的和全局性的谋划。《孙子兵法•计篇》（谋略）：论五事、较七计、未战先算、未战先知、以智取胜、不战而胜……“致胜”“谋划”一、现代企业战略及新思维12迈克尔•波特企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配-谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈-现代竞争：“致胜”——“智胜”--现代企业的战略：“智胜”的谋划13

指企业目前的投资决策要为组织未来的获利行为而创造更多的机会。战略期权战略期权组合为未来提供多种战略选择的机会。建立期权组合在两方面进行投资：拓展企业的新能力（抓住未来机会的能力）；学习潜在的新市场知识（扩大视域）。

成功的企业属于具有战略期权思想的企业

是金融经济学概念，指一种赋予持有人在给定日期或之前，以固定价格购进或售出一种资产之权利的合约期权现代企业战略的新思维14[爽身粉业务]：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。[邦迪创可贴]：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强生将之推向了市场——邦迪创可贴问世，而且邦迪品牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。[链接]强生公司的突发战略16战略本身就是一种变化，是环境选择和管理适应共同作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调整战略的能力愈加重要。现实战略：战略不断更新公司适合环境公司公司环境公司适合环境环境适合不适合战略漂移战略更新战略更新时间死亡谷17政治环境经济环境技术环境环境社会文化环境PEST一般环境因素1、外部环境扫描：可做什么19“国退民进”。即国家资本将逐步退出竞争性市场，民营资本将成为这部分市场的主导力量。而国家资本将继续保持在一些关系国计民生的行业，如电力、钢铁、房地产、通信、新闻与文化等产业，并制定一系列的准入限制。政治民主化进程。即特权将会越来越淡化，竞争、公平、开放、透明将成为未来市场的主要特征。企业的大整合。根据“三四定律”（一个产业中最多只有三家具有影响力的企业，最大的企业与第三名的规模相差不超过四倍），通过市场竞争、优胜劣汰，许多行业将出现一个大合并的格局。在此过程中，政府将起重要的推动作用中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。据统计，上海市年收入超过10万元的已超过300万人，这为中产阶级的形成打下了基础。这将使经济消费结构发生变化。未来中国政治环境走向体现出的趋势性特征20国民经济增长速度经济结构调整市场利率经济环境汇率水平通货膨胀率212、行业竞争状况：五力模型22能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系研发生产制造销售与服务购并整合力融资、风险管理成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系

企业能力分析3、内部环境扫描：能做什么23企业能力的雷达图企业能力成本控制运作能力资源整合能力研发投入行业客户现有水平34533取值：1分—5分24

本企业价值链供应商价值链客户价值链竞争对手价值链26SO市场：利用WO市场：改进ST市场：监视WT市场：消除优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats内部因素外部因素战略定位利用优势、捕捉机会，选择独特价值链和独特价值诉求服务于目标顾客3、SWOT分析（内外部匹配）27

有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术?”师傅回答说“不错，你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。”小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了冠军。

回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法是对手抓住你的左臂。”所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。寓言29产品地域客户我们应该侧重于哪些产品当前产品结构是否合理是否应该开发新的产品/服务?我们业务地域分布是否合理?今后发展的重点应该在哪里?我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力多大?经营领域四、战略选择：（1）经营领域30单一业务:行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额第二曲线31业务（组合）-决策依据（BCG）企业竞争力市场潜力吸引力大吸引力小弱强2、评估企业竞争实力1、评估市场吸引力业务1业务2业务4业务5业务3$*？×10%1.032构建评估业务优先级的矩阵图企业竞争力市场潜力吸引力大吸引力小弱强业务1业务2业务4业务5业务3重点开发考虑退出或有选择发展获取回报重点扶持拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置以破产兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务避免过多的追回投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元33某家电企业的业务评估矩阵图34低协同度高协同度不成熟市场成熟市场动态跟踪ⅡⅠ重点关注积极探索ⅢⅣ优先发展新业务：市场成熟度/协同度矩阵35企业成长阶梯-三层面的均衡管理阶段1拓展并确保核心业务的运作阶段2发展新业务阶段3开创未来业务的新机会利润时间安排（年）衡量标准关键成功因素员工能力激励理念利润投资资本回报集中于业绩业务维持者完整的能力基础财务销售收入净现值营造创业环境建立业务者通过购买或自己发展需要的能力机会选择方案价值探索/特许的地位高瞻远瞩者能力要求可能不十分清楚价值36德国电信的增长战略层面1传统电话服务层面2层面3不断拓展业务领域（T-在线）新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展与领先的供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术、向客户提供有线宽带网络和安全接入价值时间（年）结果成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展37四、战略选择：（2）实现途径公司/集团公司业务分部/子公司职能部门组织层次经营领域、资源配置竞争优势、资源配置协同作用关键要素（做正确的事）（正确地做事）公司层战略业务层战略职能战略DoingtherightthingsDoingthingsright38外部发展战略：并购战略内部成长战略专业化与多元化战略一体化战略公司层战略39战略协同竞争协同经营协同管理协同财务协同因素四并购战略因素一并购理想：实现战略协同40企业合并数1963-19681968-19801981-19841963-1984总收益率%7.787.088.007.43靶子企业超额收益率%18.9235.2935.3431.77射手企业总收益率%4.091.30-2.930.97美国1963-1984年期间的236次成功的协同效应的平均收益并购现实：协同如同古董并购陷阱原因高估协同效应或低估该效应产生的难度41快速整合经验是成功的前提文化整合较强的盈利能力规模影响资本实力成功购并影响企业成功购并的因素42[案例]思科公司的整合团队思科系统公司是一家网络基础设备制造大鳄，提供支持网络信息有效流动的硬件和软件。在1993-1999年花费190亿美元进行了42项收购。在99年思科收购了10家公司，销售额和营业利润分别上升44%和55%。被收购公司员工流动率2.1%，而其他软硬件公司平均流动率为20%。思科收购目标公司：拥有可行的商业产品或技术的小型公司。思科收购流程化。整合公司“制度化”，根据不同被收购公司，整合流程做相应调整，由12名专业人员组成整合团队进行实施。及时与收购公司员工沟通信息，与被收购公司管理人员一起工作。思科闪电式快速整合。整合流程通常在4-6个月完成43印度塔塔集团对于海外并购的原则是否对所在国有利？是否与本公司发展目标相符？能否带来“新的东西”？并购前解决三个问题只要其中之一有疑问或存在问题，并购计划就取消。因为“失败的风险太大”。44[实战]

并购战略成本领先战略战略并购差异化战略集中化战略横向（产业整合型并购）以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标。成本降低或消灭竞争对手（经营协同）纵向（产业扩展型并购）以整合产品链或高度相关的产业群为目标获得成本领先或差异化（竞争协同）混合（新产业构建型并购）以获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业为目标（财务协同）类型目标45任何成功的战略规划其结果必须是提高对风险的承担能力

方法：-将所有潜在的问题一一列出；-评估每个问题对战略影响的危险性程度；-评估每个问题发生的可能性（概率）；-按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的问题；-制定每个问题的应急计划；-指定处理这些问题的责任人。潜在问题和风险分析46问题危险性（A=1-10）可能发生性（B=0.1-1.0）重要性（C=A*B）解决方案责任人1市场萎缩80.64.8寻找新市场张经理2流动资金不足

50.42减少非生产性开支5%李经理3······4······潜在问题和风险分析表47关系部门名称急需支持详述时间期限

实现企业的战略目标，充分发挥企业各部门的协同作战能力，将所有人力和资源聚焦到企业的战略目标上。协作关系简表，明确部门间互相技持，提高协同效应部门协作关系简表实施计划中的相互协作关系48战略实施——企业建立和整合治理结构、组织结构、控制系统、组织文化等多种管理因素去执行导致竞争优势和卓越绩效的战略的过程，包括战略落实行动和绩效跟踪控制。五、企业战略实施49战略实施中认知障碍动力障碍资源障碍信息障碍企业战略实施中的障碍50

企业竞争的实质是执行力的竞争 执行决定着一切战略与设计的成败

51执行实现既定目标的具体过程 执行力

确保执行完成的能力与力度执行与执行力52企业执行力的四大支柱业务体系（公司从事的业务）治理结构（公司的头脑）

法人治理结构委托—代理组织结构（公司的骨骼）

机构设置权责划分纵横协调整合机制程序和控制系统（公司的生理机能）

绩效考核体系经济责任制薪酬体系激励和约束组织文化（公司的心理）

价值观、精神行为规