招聘管理与面试技术课件

招聘管理与面试技术主讲：杨玲课程安排教学方式：课堂教学、案例分析课程安排：20学时成绩考核标准：平时成绩30%

课程结束考核70%

邮箱：yl_y006@163.com教学大纲第一章招聘面试的概念基础第二章人力资源规划第三章岗位分析第四章招聘工作的组织实施第五章人员甄选方法第六章笔试技术第七章面试准备与基于胜任力模型的面试第八章结构化面试第九章评价中心技术参考教材赵永乐、沈宗军、刘宇瑛、周希舫编著：《招聘与面试》，上海：上海交通大学出版社，2006林思、苏万平、王晓莉著：《人力资源招聘与选拔》，沈阳：中国人民大学出版社，2004麦斯特企业管理研究个心主编：《员工招聘与甄选》，北京：经济日报出版社，2004第一章招聘面试的概念基础『本章重点』♥招聘的概念、意义

♥招聘的原则和程序

♥招聘工作的影响因素♥招聘面试工作中的困难及对策『学习目的』♥充分理解招聘的含义♥了解招聘的影响因素♥了解招聘面试中的难点

第一节招聘的概念与意义一、招聘的概念

招聘是“招募”与“聘用”的总称。

是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,通过信息发布和科学甄选，寻找并吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。三、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。第二节招聘面试原则和程序一、人才招聘的原则1、坚持能职匹配2、提供内外平等的机会3、协调互补的原则4、重视综合素质和潜力挖掘二、招聘工作流程组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985招聘工作基本操作程序招聘准备应聘信挑选安排面试人事部面试用人部门面试录用准备录用审批录用通知1.选择具有高尚品德和卓越才能的人员

2.不同种族、宗教、年龄和性别应一视同仁

3.任人唯贤，择优录取，所有人员机会均等

*用人部门经理*人事经理*秘书/人事文员*秘书/人事文员*秘书/人事文员*人事经理*应聘人员*用人部门经理*总经理(根据需要)*用人部门经理/人事经理*人事文员*用人部门经理*人事经理*财务经理*总经理*人事文员第三节招聘的影响因素一、影响招聘的外部因素国家政策法规社会经济制度宏观经济形势技术进步劳动力市场产品市场的条件1、国家政策法规的影响平等就业（性别、年龄等歧视现象）自由择业（档案、福利等）三项制度，人员分流（申请池）2、社会经济制度的影响计划经济体制下：国家统一计划管理市场经济体制下：由计划指导向市场配置的转变

企业人力资源招聘逐步科学化、合理化和自主化2007.3-75、劳动力市场的影响供求变化影响招聘质量（如高级技工缺乏）市场的不完善影响招聘成本专业、地理和竞争对手情况影响招聘市场6、产品市场条件的影响对应聘者人数的影响对应聘者质量的影响二、影响招聘的内部因素职位的性质企业经营战略企业文化企业形象和自身条件企业用人政策招聘成本2007.3-73、企业经营战略的影响企业特征防御型探索型分析型生产－市场战略有限、稳定的生产范围；可预测的市场广阔的、变化的生产范围；变化的市场稳定的、变化的生产范围；可预测的，变化的市场研究与开发主要局限在产品改进上广泛的；强调首先打入市场集中的；强调第二个进入市场生产高价值/低成本；强调效率和过程管理强调效率和产品设计高价值/低成本；强调过程管理市场主要局限于销售工作集中于市场研究广泛的市场活动人力资源计划正式的、广泛的非正式的、有限的正式的、广泛的招聘决策侧重在内部招聘、晋升；低层次职位招聘新员工，高层次职位内部提拔侧重从外部招聘既注意内部招聘，也重视外部招聘。高层次职位更多外聘2007.3-74、企业形象的影响对招聘吸引力有影响的企业形象因素企业声誉招聘者形象5、企业用人政策的影响对人才的理解：驯服野鸭？招聘渠道：内招还是外聘？2007.3-7三、影响招聘的个人因素求职强度职业锚动机偏好个性特征（性格、气质和能力）2007.3-7中介骗局招聘会骗局合同骗局试用骗局承诺骗局职位骗局案例分析

大学生就业压力对用人单位招聘的影响2007.3-7四、影响我国企业招聘有效性的因素招聘观念偏差：高学历、重关系招聘基础薄弱：无计划、无分析招聘手段落后：主观随意、个人好恶招聘服务欠缺：菜市场、档案柜招聘法规缺位：搞歧视、出怪招2007.3-7第四节招聘面试工作的困难与对策一、目前企业招聘面试面临的难题招聘计划制定的问题

例如：招聘计划如何才能做到科学和合理?何时进行人才储备？招聘面试流程建设的问题

例如：如何才能保证招聘面试工作的公正?招聘流程如何才能做到既有效率又有效果?面试人员资格的问题

例如：如何确定面试人员的资格?府该给予面试人员多大的权限?

二、改进企业招聘工作绩效的途径

1、企业招聘工作应坚持基本原则择优录用原则任人唯贤和因岗招人的原则保证效果和效率优先的原则阶段性和连续性相结合的原则2、建立职业化的招聘队伍3、建立和完善企业战略招聘工作体系从企业战略的高度出发，制定合适的人力资源招聘战略，建设和完善招聘工作流程体系三、招聘中出现的新趋势

在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。27

第二章人力资源规划

『本章重点』♥人力资源规划的影响因素♥人力资源规划的步骤♥企业人力资源的需求预测及方法♥企业人力资源的供给预测及方法♥企业人力资源的供求均衡预测『学习目的』

♥了解人力资源规划的概念、目的及方法

第一节人力资源规划基本概念

一、人力资源规划的含义人力资源规划也称为人才资源规划。

是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。

包括：分析人力资源的现状，预测组织未来人力资源的供求状况，制定及实施规划和评估计划等内容。

二、人力资源规划的影响因素

企业战略企业人力资源战略一般经济环境政府管理劳动力市场和人才市场31企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？32三、人力资源规划的内容

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。2、职能计划：

晋升、补充、

开发、配备、

职业生涯、退休、

解聘、薪资福利四、人力资源规划的步骤

人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：

预测人力资源需求

分析现有人力资源供给

设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案35

人力资源规划过程需求分析供给分析企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析晋升 降职调换岗位开除退休终止合同预测内部可能的供给预测外部供给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡36第二节企业人力资源需求预测及方法

通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的评价37一、人力资源需求预测的方法

预测人力资源需求的技术大致有三种：

1、由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）

2、由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）

3、前两种方法的综合。38

在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：

数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等

质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。二、人力资源需求预测的具体方法39

在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。

人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。

人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。

客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。三、人力资源需求预测的评价40第三节企业人力资源供给预测及方法

企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。供给预测：

1、对企业当前内部人力资源进行技能清单分析2、在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）3、结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。41人力资源供给预测的方法（一）

技能清单法

是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten,1971）：

个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料

技能：经历、教育和培训的情况

特殊资格：获奖情况及取得的成就

工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作

个人在企业内的情况：在企业内的地位等

个人能力：相关测试的成绩及健康资料

其他特殊的个人爱好

42人力资源供给预测的方法（二）计算机化的信息系统

实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息（1981）：工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位培训课程：员工在企业内外接受的培训外语技能岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围职业生涯兴趣绩效考评记录43技能清单包括的项目44第四节企业人力资源供求均衡预测

在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。45需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划46拟定人力资源规划时

应注意的要点一、战略规划应先于人力资源规划，且应包含内在及外在的环境分析。二、人力资源规划应符合组织的需求。三、人力资源需求预测。四、可用人力资源预测则需考虑内部来源和外部来源。五、人力资源规划应由直线主管与人力资源主管共同承担。第三章岗位分析『本章重点』♥岗位分析的相关概念、定义及目的♥岗位分析的意义和作用♥岗位分析的步骤和方法♥岗位描述和说明书『学习目的』♥正确使用岗位说明书48第一节岗位分析的涵义一、岗位分析的概念

岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”

岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。

对岗位的定义包括三个方面的内容：

岗位的内容： 责任、任务、行为、功能和义务；

岗位的资格： 技能、能力、经历和教育；

岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。

岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。二、岗位分析的意义和作用

岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化

岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。

岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。

岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。

岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。

岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作50岗位分析在人力资源管理中的用处组织设计组织变动计划岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位用途人力资源管理用途岗位设计用途就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法和设备改进51第二节岗位分析的步骤和方法一、岗位分析要求收集的信息

岗位分析应负责收集以下信息：1、工作活动。2、行为。3、完成工作所需要机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。6、人文要求。5253步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析。步骤四：对选定的岗位进行实际分析。步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。步骤六：进行岗位描述的最后说明。二、岗位分析的步骤54

岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分析。以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。

以考察工作为中心的岗位分析方法：有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。三、岗位分析的方法55

功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。

管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。

工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特征进行分析和研究。

方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。

任务清单法。

1、以考察工作为中心的岗位分析562、以考察雇员为中心的岗位分析

岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息，以此作为研究分析的起点。

生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素质能力进行分析）。

关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究。目的是用于对工作行为准则的研究。

扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。

指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在此基础上进行岗位分析的有关工作。57

访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。）

日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法）。

观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。）

运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）

四、岗位分析的工具58

一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。典型的岗位描述应该包括三个部分的内容：

1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。

2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。

3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。第三节岗位描述和岗位说明书59

岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。60完善岗位描述的四种方法：1、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西。2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能提出恰当的问题。3、询问主管人或部门领导。4、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来。61岗位描述表工作名称：

直接领导人： 部门：履行的职责：使用的设备：使用的技能：领导的责任：对设备的责任：对财务的责任：工作的其他方面：特殊工作条件：操作水平：工作分析人： 日期：62岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？63

第四章招聘工作的组织实施『本章重点』♥招聘准备工作♥人员招募工作♥人员筛选工作♥人员聘用工作『学习目的』

♥了解招聘工作实施的步骤

招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：

招聘计划阶段

招聘策略发展阶段

寻求候选人阶段

候选人筛选阶段

检查评估阶段65第一节招聘计划阶段

招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。

1、确定招聘的投入——产出率

2、确定招聘类型

招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。66确定招聘的投入——产出率

这是将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。

估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。67招聘产出金字塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者68对企业的高级管理层：招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。对企业的部门经理层：主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、筛选工作。人力资源管理部门：在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。69第二节招聘策略阶段

招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。

招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。70建立招聘蓄水池的阶段是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面的内容：

开发候选人资源（建立招聘蓄水池）

候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。

资源利用

招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。71

招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。72招聘过程中应聘者的主要来源73第三节候选人筛选和录用阶段

该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。

岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。

在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。74一、筛选过程

筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。75

一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选的信度和效度。

四）筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）76二、录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。77录用通知书

先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责，并对负责。您的基本工资将是每月元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在月日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx78辞谢通知书尊敬的先生/女士：十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理79第四节招聘工作的检查评估阶段

这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。

判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。

衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。

衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。

80第五章人员甄选方法『本章重点』♥人员甄选的含义及内容♥人员甄选的指标体系设计♥人员甄选的方法选择♥招聘甄选中的信度和效度『学习目的』♥了解人员甄选的含义及内容，掌握人员甄选的方法和测评技术，会合理运用甄选方法和测评方法第六章笔试技术『本章重点』♥笔试的特点及程序♥编制笔试试题的原则♥笔试试题的编制技术♥笔试的组织与管理『学习目的』♥了解笔试技术的特点及编制程序与原则，会根据实际情况编制笔试试题第一节笔试的概述一、笔试的概念

是由企业的主考部门根据需要测试应试者的知识与能力，实现拟定好试题，让应试者在试题上答题，然后由主管部门评判应试者解答的正确程度，评定成绩的一种考试方式。

二、笔试的特点

最明显的特点：以书面形式对应试者提问

优点：①可大规模进行，成本相对较低，效率高

②试题编制时间长，具有较高可信度和科学性

③试卷评判比价客观

④应试者心里压力较小，较易发挥正常水平

⑤笔试涵盖较多的考点

⑥笔试试题和结果可长期保存

缺点：①无法考察应试者的思想品德、工作态度、口头表达能力、组织能力等

②可能出现“高分低能”现象三、笔试的程序

组织报名成立笔试机构命题组织笔试评卷公布成绩四、笔试的组织管理1、命题的组织管理成立命题机构，专门负责命题做好命题的保密工作2、试卷印刷的组织管理交由专门机构或专门的印刷厂承担配备监制人员，以防止试题泄密3、考场的管理单人、单桌、单行安排2-3人的监考人员第二节笔试题目的编制一、笔试题目编制的意义1、编制试题是笔试的关键环节2、试题的质量关系到笔试的有效性3、笔试题可作为档案保存，有重要的参考价值

二、编制笔试试题应遵循的原则

1、区分度明显：要求试题难易度适中、要尽量提高难度的精密度、题目难度要和应试者的能力相匹配、试题的难度分布以正态分布为最佳2、信度高：增加试题的数量、题目难度适中、尽量避免考题模棱两可3、效度大：效度值介于0到1之间，数值越大效度越高

正确确定笔试录用的目标与笔试内容、合理使用笔试录用成绩4、实用性强：规模适当、操作简便、费用低廉三、编制笔试题的基本要求1、试卷考查的范围能很好的反应岗位所需知识、能力2、试题保持独立，尽量避免试题间的提示3、试题含义明确，切记模棱两可4、试题要难易比例搭配5、试题应新颖不落俗套6、试题中考察的项目和试题类型的比例要分布合理四、笔试的内容

企业比是侧重考查应试者的分析解决实际问题的能力，知识应用能力

基本素质思想道德素质知识素质能力素质工作态度道德修养政治素质专业知识相关知识基础知识思维能力文字表达能力综合分析能力第三节笔试题编制技术一、主观性试题与客观性试题1、主观性试题评价

优点:试题的内容综合程度高、更具有发散性，充分考察应试者的思维知识的广度和深度、侧重于对知识的运用能力、深层次的认识思维能力缺点:没有唯一的标准答案，不宜使用现代化的评分工具和手段，容易受阅卷者的个人偏好、经历的影响2、客观性试题评价

优点：考点可覆盖面广，判分更为科学和客观，可使用使用现代化的评分工具和手段

缺点：试卷编制难度较大，不易对人的发散性思维、综合分析能力等进行测试；容易导致应试者抄袭、猜测答案等现象的发生二、主观性试题和客观性试题的编制技术1、主观性试题编制技术的基本要点首先，在测试较高层次的知识水平时，应选用主观性试题其次，主观性试题的题意应当明确，用语规范第三，应慎重使用描述目的的行为动词第四，一般不允许应试者随意选题第五，主观性试题要尽量“客观化”2、客观性试题的编制技术客观性试题包括选择题、判断题和填空题，在编制上应注意以下几点：首先，考察的内容应是考试重点，具有考察价值其次，对于选择题和判断题来说，应具有一定的迷惑性，能影响应试者的选择第三，对于填空题来说，答案必须是唯一，要求应试者填写的是关键词第四，为提高笔试的区分度，通常测试的内容是一些容易混淆和被人遗忘的内容，但切忌生僻的内容第七章面试准备与基于胜任力模型的面试『本章重点』♥面试的特点及程序♥面试的常用方法♥面试的准备工作♥胜任力模型在面试中的应用『学习目的』♥了解面试技术的特点及程序以及面试的常用方法，理解并能熟练应用胜任力模型笔试不能作为招聘录用的唯一依据，通常还要对比是选拔出来的人员进行进一步的考察——面试决定取舍

面试是目前使用的最为普遍也最为重要的招聘甄选技术

面试具有直观性强、考察面广、与实际联系密切等优点，这使招聘单位对此方法倍加青睐第一节面试的概述一、面试的含义

面试，又称面谈、口试，是面试人员与应试者直接见面，采取边提问边观察的方式评定饮食这个方面能力的一种考查方式。

面试采用心理学研究中的会谈法来获取应试者的气质、性格、能力、价值观、以往绩效、应征动机、潜能等方面的信息，对其综合评价，为用人单位的最终聘用提供决策依据二、面试的程序1、面试的准备主要是做好面试的组织工作，包括：成立面试小组制定面试方案拟定面试内容印制面试所需的各种表格和材料准备考场和侯考试培训考官和考务人员熟悉应试者的基本情况等

2、面试的实施分三个阶段：导入阶段：面试人员提些轻松的话题，缓和考场的紧张气氛，建立轻松、有好的气氛提问阶段：面试主要环节，面试官按照预先拟定的面试问题提问，应试者回答结束阶段：面试结束要轻松自然，不给应试者留下疑惑和突然的感觉，给应试者以友好的印象3、面试结果的评价面试结果评价可采取以下方式进行：面试结果研究会议：原则上所有面试人员都要参加，集中讨论，做出最后的录用决策综合评价表：提高效率

可采用五分制或百分制评分应试者考号：应试者姓名：

考官维度打字模拟面试官A面试官B面试官C面试官B综合评分打字技术432433注意细节能力021312主动性042122计划性002333独立性012012公关能力022231工作高标准043124承受压力能力011021仪表风度014322三、面试的特点1、面试内容的广泛和灵活多变性面试内容因工作岗位不同而有很大不同面试内容因应试者的经历、背景不同而无法固定面试内容因应试者面试回答情况不同而不固定2、持续时间长3、面试人员与应试者之间在思想上高度交融4、面试具有灵活性5、面试具有直接性四、面试的评价香港人事管理学会（HongKongLimstituteofPersonnelManagement）针对香港的商业机构采用何种方式挑选人才做的调查挑选方式所占百分比（%）面试93测验46查询咨询人及应聘者从前简历45体检32其他11、面试的优点可全面考察应试者的素质面试可以有效地防止高分低能者入选通过面试可了解应试者的性格、爱好和发展潜力，为招聘单位的招聘和使用提供了依据2、面试的缺点耗时长，费用高无法达到完全的客观公正面试人员的个人素质直接影响面试的有效性五、影响面试结果的因素1、面试人员的影响因素面试人员的个人素质和偏好面试人员对招聘岗位、职务及其背景知识的了解程度面试人员获得信息的时间位置

首因效应：受应试者谈话开始所提供的信息所影响

继因效应：受应试者面试中所提供的信息所影响

一旦形成心理定势很难改变，消极信息会造成不利的评价2、应试者方面的影响因素应试者的理论知识与工作经验应试者之间的对比效应应试者的面试经验、技巧应试者性格、态度、性别和籍贯等因素3、环境方面的影响整洁大方的考场、轻松和谐的面试气氛，有利于应试者消除紧张感六、面试的方法1、根据面试官人数、顺序的分类方法个人面试法：面试官和应聘者一对一单独面谈的方法

提供一个面对面的机会，让面试双方较深入的了解，但只有一位面试官，容易受其个人偏好等因素的影响集体面试法：由面试小组集体对应试者进行面试

由多人参与，可减少因个人偏好产生的误差，但容易给应试者造成心理压力逐步面试法：将面试小组成员按照由低到高的顺序排列，依次对同一位应试者进行面试

低层次考官考察岗位专业知识为主，中层次考官以考查能力为主，高层次考官则全面考察

2、根据面试结构化程度的分类方法结构化面试：又称直接面试面试组成员围绕事先拟定的问题，按照既定程序，对应试者进行面谈，依据应试者的回答情况进行评分。特点：①面试程序和内容事先拟定，保证面试的高效②面试涉及内容较详尽、全面，能够在有限的时间内得到比较客观有效的信息③操作简单④较为机械，缺乏灵活性和变化非结构化面试：间接面试

面试组成员根据实际情况随机提问，鼓励应试者多谈，再根据应试者对问题的反映，考察他是否能胜任该职位。

面试问题事先没有确定，根据应试者的回答情况进行提问或追问，提问和回答的过程比较自然，但随意新较大，往往关键问题容易被遗漏混合式面试：将结构化面试和非结构化面试结合起来

3、压力和行为式面试法压力面试法：在面试过程中逐步向应试者施加压力，以考察其能否适应工作中压力的面试方法适用于独立性强、难度大、责