运营管理案例

浙江大学MBA?运营管理?课程教学大纲课程编号： 学分：3课程名称：运营管理 英文名称：OperationsManagement授课学时：48 授课教师：王世良先修课程：管理学管理经济学数据模型与决策 课程内容与根本要求：本课程主要从和企业开展战略相联系的角度，系统地讲述运营管理的根本理论和根本方法，主要内容包括：新时代下的运营管理；运营管理与企业竞争优势；运营系统设计；不同运营类型的运营方案与控制；供给链与库存管理；ERP；JIT与精细生产等。本课程的根本要求：了解如何通过运营管理提升企业竞争优势，掌握运营管理的根本概念、理论和方法，提高应用本课程知识指导解决本专业实践问题的能力。主要章节：第一章：运营管理与竞争优势第六章：运营方案与控制第二章：运营战略第七章：现场管理第三章：产品/效劳方案第八章：供给链管理与库存控制第四章：运营能力决策第九章：企业资源方案〔ERP〕第五章：运营系统的空间配置第十章：准时生产制〔JIT〕与精细生产〔LP〕主要参考书：1、?运营管理?〔原书第8版〕，威廉J·史蒂文森，机械工业出版社，20052、?运营管理?〔原书第9版〕，理查德·B·蔡斯等，机械工业出版社，20033、?生产运作管理?〔第2版〕，陈荣秋，马士华，机械工业出版社，20064、?生产与运作管理教程?，王世良，浙江大学出版社，2002

浙江大学MBA课程教学方案课程名称运营管理课程性质核心课学分3任课教师王世良课程简介本课程主要从和企业开展战略相联系的角度，系统地讲述运营管理的根本理论和根本方法，主要内容包括：新时代下的运营管理；运营管理与企业竞争优势；运营系统设计；不同运营类型的运营方案与控制；供给链与库存管理；ERP；JIT与精细生产等。先修课要求管理学管理经济学数据模型与决策教材和主要参考书1、?运营管理?〔原书第9版〕，理查德·B·蔡斯等，机械工业出版社，20032、?运营管理?〔原书第8版〕，威廉J·史蒂文森，机械工业出版社，20053、?生产运作管理?〔第2版〕，陈荣秋，马士华，机械工业出版社，20064、?生产与运作管理教程?，王世良，浙江大学出版社，2002课程报告要求1、完成形式：个人〔√〕小组〔〕2、报告篇幅：〔3500字〕3、报告要求：针对某企业运营管理中的某个实际问题进行分析，提出针对性的解决方案。课程考核方法1、卷面考试：有〔√〕没有〔〕2、考核方法：卷面成绩〔70%〕课程报告〔20%〕案例陈述〔10%〕要求MBA教育中心提供的教辅效劳要求安排能够上网的教室、安排外聘专家讲座场地和企业参访车辆附1：教师授课方案序号主讲教师授课内容学习目标课前准备课堂案例课后作业1王世良运营管理与竞争优势〔1〕理解运营管理的概念；运营系统与运营类型；运营的开展趋势1、参考课件第1局部2、参考教材相关章节1、商家设计产品，海尔按需制造2、日本生产个性化自行车2王世良运营管理与竞争优势〔2〕运营战略理解运营管理与竞争优势的机理；理解运营战略的实质1、参考课件第1、2局部2、参考教材相关章节1、品牌突围〔联想〕2、领袖中的领袖3王世良产品/效劳方案〔1〕理解产品方案的内容；新产品开发过程与方法；价值工程的应用参考课件第3局部2、参考教材相关章节1、最好的零部件设计是无零部件2、上海地铁2号线4王世良产品/效劳方案〔2〕运营能力决策理解流程设计的根本原理；效劳方案及提高效劳效率的策略；运营能力决策的根本原理与方法1、参考课件第3、4局部2、参考教材相关章节1、某移动营业厅效劳——从20-60分钟到5分钟海运惊现“负运价〞3、某机器厂生产能力决策5王世良运营系统空间配置理解厂址选择和工厂布置的影响因素和分析方法1、参考课件第5局部2、参考教材相关章节肯德基选址6王世良运营方案与控制理解运营方案系统；运营方案的编制与控制方法1、参考课件第6局部2、参考教材相关章节1、阿庆嫂的后裔开茶馆7王世良现场管理供给链管理与库存控制理解5S的根本内容；供给链管理的根本思想；库存分类和库存控制模型1、参考课件第7、8局部2、参考教材相关章节1、海尔现场管理2、肯德基的供给商管理3、F公司的部件供给决策8王世良MRP与ERP理解MRP与ERP的根本原理和应用1、参考课件第9局部2、参考教材相关章节9王世良JIT与精细生产理解精细生产的根本思想与内容1、参考课件第10局部2、参考教材相关章节1、一汽推行精细生产2、GE的群策群力活动附2：案例讨论及小组报告方案序号案例名称案例报告要求分组要求1啤酒游戏准备PPT，小组陈述每组6人左右，总结游戏所揭示的现象与问题，探讨解决问题的对策2深度调研某企业的某个运营管理方面的实际问题，分析总结其经验教训，并提出建议？准备PPT，小组陈述每组6人左右，分别承当问题界定、原因剖析、改良建议等分析任务

运营管理案例王世良编目录TOC\o"1-1"【案例1】 商家设计产品海尔按需制造 1【案例2】 日本生产个性化自行车 3【案例3】 品牌突围 5【案例4】 领袖中的领袖 9【案例5】 最好的零部件设计是无零部件 16【案例6】 上海地铁二号线和一号线的差距 18【案例7】 某公司生产流程改良 20【案例8】 上海海运惊现“负运价〞 22【案例9】 某机器厂生产能力决策 27【案例10】 肯德基选址 29【案例11】 阿庆嫂的后裔开茶馆 32【案例12】 海尔的管理 34【案例13】 肯德基的供给商管理 39【案例14】 F公司的部件供给决策问题 42【案例15】 一汽推行精细生产 45【案例16】 GE的“群策群力〞活动 48商家设计产品海尔按需制造综合有关媒体报道，为了应对日趋剧烈的竞争，海尔开始推行“商家设计、海尔制造〞的新模式，向商家许诺——按需定制“零距离〞。适应用户个性化需求的开展趋势，2000年7月11-12日，“2000年海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会〞在青岛召开。来自全国各地商业系统10大连锁店、80家大商场、10大专卖店的近300名优秀经销商在海尔集团经历了一次别开生面的“定货会〞：海尔集团以电脑投影演示的形式对冰箱、空调、洗衣机、彩电等九大类家电产品的根本产品进行推介和演示，由商家在现场根据所在市场消费习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么制冷方式，储物抽屉是否透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计要求，海尔根据商家的设计与要求来组织生产制造。这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴趣，这些家电经销商在海尔的现场会上俨然成了家电产品的设计者，他们对海尔提供的根本产品提出了许多个性化设计方案。对这些个性化的设计要求，海尔集团以签约的方式进行确认，仅半天时间，海尔集团就与商家签定了218万台〔套〕各类海尔家电的产品定制协议。北京西单商厦的经销商代表兴奋地说：“海尔推出这种产品定制的新模式，反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信心。同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我对我们定制的海尔产品的销售更是充满信心。〞海尔集团副总裁兼海尔集团商流推进本部本部长周云杰在会上说：“在新经济时代，只有满足用户的个性化要求，才能赢得市场竞争的优势。海尔‘商家设计，海尔制造’模式就是在这种情况下推出的。这种全新的营销模式能完好地满足用户乃至商家的要求，但对生产者提出了更高的要求。换句话说，生产者必须具备三个条件：一是能满足用户个性化需求的开发设计系统；二是柔性制造系统；三是能使信息增值的信息平台。〞海尔集团推出全新营销模式，首先建立在海尔业务流程再造的根底之上。海尔早在1999年8月就全面实施了以追求用户满意度的最大化为目标的业务流程再造，成立物流、商流〔国内商流、国外商流〕、资金流三个流的推进本部，进一步整合国内外市场资源，提高满足用户个性化需求的竞争能力，从业务流程上与国际接轨。海尔集团能够实现“商家设计，海尔制造〞，还基于能够使信息增值的海尔电子商务平台。海尔集团于2000年3月10日在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；2000年4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行；并于2000年6月正式运行。海尔利用“一名两网〞〔名牌、配送网络、支付网络〕的优势，开展B2C业务，首先推出13个种类的产品在网上直接销售。电子商务对海尔而言，意味着与用户的零距离。在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售之外，最大的特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息效劳，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。海尔与商家进行的B2B电子商务合作，创立了一种新的业务模式，通过电子商务的手段使新经济下的新型供给链的关系得到最完美的表达，把海尔与分销商更紧密地结合在一起，共同创造更大的价值。2000年7月16日，山东银座商城定制的892台海尔BCD—199〔内置温度显示器〕冰箱已经在海尔冰箱事业部下线，并按照山东银座商城的要求，在签约48小时内送达商场。山东银座商城成为海尔“商家设计、海尔制造〞新营销模式的第一个受益商场。之后，济南三联商业集团、上海东方商厦、北京蓝岛大厦等自行设计的彩电、冰箱和洗衣机的订单也告顺利完成。思考题：1．你认为海尔的哪些理念和做法表达了现代生产运作和生产运作管理的开展趋势？2．海尔的做法有哪些启示？

日本生产个性化自行车理查德B理查德B·蔡斯等著，宋国防等译，?生产与运作管理——制造与效劳?，第8版，机械工业出版社，1999/7你的自行车是你想要的样子吗？你想要适合自己的自行车吗？如果你愿意付出比那些批量生产的自行车高20~30%的价格，那么你将会买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你的松下牌自行车。订货后三周内，你就可以收到这辆车〔在日本境内只需两周〕。这一切都是由“松下顾客定制系统〔PICS〕〞来完成的。日本东京的国际自行车工业公司的工厂应用该系统，巧妙地运用计算机、机器人和少量工人，完成定制生产以满足顾客的个性化要求。国际自行车工业公司〔NBIC〕——电子巨人松下的附属公司，从1987年开始生产松下牌自行车。随着公司在日本市场引入个性化订单系统〔POS〕〔PICS是为海外销售而研制的系统〕，由于定制生产，日益受到国际的广泛关注，并成为了吸引顾客消费群的典范。工厂本身拥有21名雇员和一个计算机辅助设计系统，用户可以在18种模式、199种颜色的模型中选择赛车、脚踏车、山地车等800万种车型。PIC系统的工作程序如下：顾客先到当地松下自行车商店，在一架专门的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书给工厂的主控制室。在那儿，数据被输入微机中，然后自动生成自行车的初步蓝图，并且产生一个条形码〔CAD设计只需三分钟，而先前工厂的绘图员需要三小时〕，接着条形码被贴到金属管架和齿轮上，最后经组装就生产出满足顾客个性化要求的自行车了。在生产过程中的不同阶段，一线工人持条形码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求。这个显示在扫描仪的阴极射线管终端的信息直接传到计算机局域网控制的机器上。在生产的每个阶段，计算机读条形码就可以分辨出属于特定自行车的部件，然后告诉机器人在哪里进行焊接，告诉喷漆工人按哪种模式喷漆。除了应用计算机和机器人，流程并非完全的自动化。齿轮组是手工装配的，装配人姓名和顾客的姓名由工人手工完成。整个制造和装配时间是150分钟/辆。工厂一天可生产60辆自行车，NBIC的工厂〔完成其年产量的90%〕可以在90分钟内完成一辆标准的自行车。也许有人会问：为什么3小时之内就能做出的车，顾客要等3周之久才能拿到？销售经理这样答复：“我们是可以缩短时间的，但我们想让顾客感觉那种期待着某种独特产品的冲动心情。〞为与顾客保持有更多的联系，工厂将同顾客建立直接联系作为自己的责任。收到顾客的订单后，工厂立刻将计算机生成的顾客定制的自行车图样连同一封感谢顾客惠顾的信函一起寄给顾客。3个月后寄出第二封询问顾客对自行车的满意程度。最后，寄出一张“自行车生日卡〞与顾客共同庆祝这辆自行车的周岁生日。NBIC现在正在考虑将松下系统扩展到它所有的自行车生产上去。与此同时，松下还在考虑在工业机器制造中采用这种观念。思考题：1．你认为NBIC哪些理念和做法表达了现代生产和生产管理的开展趋势？2．你认为NBIC的具体做法是否适用于所有情况？为什么？

品牌突围节选自中央电视台?对话?节目，2003年5月26日节选自中央电视台?对话?节目，2003年5月26日主嘉宾：柳传志联想集团董事局主席杨元庆联想集团总裁连线嘉宾：李焜耀明基电通董事长邓德隆特劳特〔中国〕品牌战略咨询总经理次嘉宾：金碚中国社会科学院工业经济研究所副所长刘克丽每周电脑报专栏记者……柳传志：老实说我在1984年办企业的时候，也许真的没有外国人那么高的雄心壮志。当时就是想企业能活命就不错，做着做着，当然后来就发现了品牌是这么重要。品牌的管理意识在当时我确实是很欠缺的，但是对一个牌子对一个人的信誉本身是多重要，我觉得我在当时就是很清楚的。比方说吧，我们在刚刚成立不久，1987年的时候。中关村街上就有小公司想借我们的牌子，然后给我们一定的管理费。在这种情况当时我们就不愿意去做那样的事情，可能那时候就有一种要保证自己的信誉要好，让人信得过我们，也许这就是一种潜在的意识。但是这种意识跟品牌的管理意识可能还不是一回事。一个品牌本身首先是实力，第二才是品牌本身的管理意识。实力的意思就是什么呢？品牌你要做到诚信，你要做到有创新等，那你的技术水平要高，你说的话就要能承诺。那么这时候不仅是你的一个信念问题，还有你的实力问题。这些东西我觉得是根底，同时可能要有一定的品牌管理意识。像刚刚元庆介绍的，你做一个企业，你这个产品跟你企业的形象不能混乱等等，这是属于品牌的管理意识。如果有条件的话，一开始从小的时候就注意到管理意识那就更好了。……主持人：现在联想已经是决心已经表了，非要走国际化这个道路。您有什么建议，联想应该用什么方式来做国际化是最正确的。金碚：我认为联想在中国这个市场上仍然要做扎实，把中国这么大个市场、十几亿人口的市场做得非常地扎实。主持人：克丽，您是怎么想的？刘克丽：我认为联想真的要走全球化国际化道路，应该把你的制造业包出去。因为我认为你的制造业是很扎实的一个，很成熟的一个产业了。主持人：您说的包到什么？包到海外去？刘克丽：不，包给乡镇企业，或者包给别人。这样的话，刚刚柳总和元庆都讲了一个品牌管理的问题，没有谈到一个品牌经营的问题。如果要专心一意地去经营品牌的话，可能你就要放弃一些东西。主持人：管理是联想一个优势，而品牌其实开始学步的时候。如果说联想放弃了它最特长的东西，来去再管理品牌的话，您认为会不会有风险呢？刘克丽：我认为没有风险。因为我认为制造业这方面中国是很强项的，而个人电脑的制造业也是很多企业可以做得很好的。所以我认为联想就应该在走国际化也好，跨国化也好，要专心一意地经营和管理自己的品牌。管理是内部管理，经营是对外经营。所以我认为联想的制造业可以包出去。柳传志：克丽这经营具体指什么意思呢？刘克丽：经营就是说对外做市场。比方说intelinside就有一个专门有一个集体在经营它的品牌，像耐克，像可口可乐，它都在经营它的品牌，而它的制造业那么是包出去的。主持人：元庆您觉得呢？杨元庆：根据她的意思，一个企业在设定自己的业务模式的时候，或者设定自己的竞争力的时候，是需要更关注、专注，更加专注在某一个方面。我觉得这个可能要分阶段来看这样的一个问题。比方说在中国，IT产业的以前的这样的一个阶段，其实我认为恰恰是联想由于我们既自己经营品牌，同时又做生产制造，所以加强了我们这个竞争力。因为这个使得我们更加贴近我们的客户，而且我们生产制造的本钱比较低。第二，能够快速响应，就是他需要什么样的产品，我都能够快速地去给他提供。其实今天即使像戴尔这样的在全球经营它们品牌的企业，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它总装起来的这道工序依然是由它自己来把握，而且是它全球运筹。刘克丽：元庆，可是你发现没有，戴尔并没有经营它的形象品牌，它所有的广告都是打的它的产品的价格，这是我的一个想法。还有一个想法，我不认为你自己想走国际化，或者你认为国内的市场满了你就想去做跨国经营，我认为这是你的一厢情愿。那么还有一厢，就是你自己的实力。我觉得联想可能要重新评估自己的实力。我有一个数据，宏碁在三十个亿美金营业额的时候，就是跟联想一样大的时候，它的国际化是走了回头路的。杨元庆：因为在这之前的话，中国市场一些特殊情况，就是市场并不是很标准，制造业也没有像今天这样的全都转移到中国来做，所以我们觉得这恰恰是我们的一个竞争力的环节。但是未来的话可能情况有所不同，因为现在制造业越来越完善，专门有一个群体在做。像台湾的很多企业就是专门在做制造业，而且把它规模做得非常之大，所以它的竞争力非常之强。在这些东西都已经非常兴旺和完善的情况下的话，如果一个企业选择要去做全球化，选择在全球经营它的品牌的话，它确实可以把制造业拉出来。金碚：中国现在产业，最强的竞争能力还是在制造环节上。刘克丽：可是我没有说不在中国制造，我是说联想如果真的经营品牌的话，应该专营一些。而你的制造业很成熟，所以我认为你的制造业可能包出去对你来讲是挺合算的。柳传志：成熟了不正是我们可以赚钱的地方吗？我想经营品牌指的说，比方联想的品牌拿到海外去，怎么能把牌子做响，这是你的经营品牌的意思吧。做响了就有两种做法了，就要人买我们的东西，一种就是说我们靠我们的东西廉价，质量还不错。第二步就是我这个产品性能好，你比方说像现在日本的东西韩国的东西，越来越这样了。这是靠技术，技术领先型。那么当前联想到海外去我们走哪一步呢？一般按目前的情况下，可能还是要先走产品本钱比较低，价格比较廉价这一步。要做这一步的话，我凭什么产品本钱低呢？我如果不把我制造业的性能充分发挥出来，我怎么能让产品的本钱低呢？我把它再包出去，然后我拿什么来做呢？这里面就是个问题。刘克丽：其实我认为联想的强项不在于生产，而是在于销售。联想对中国的信息产业的奉献是渠道的打造，而中国能年产一百万个人电脑，两百万个人电脑，三百万个人电脑的公司大有人在，而能卖出去的只有联想。主持人：那我们想问问李焜耀先生，就大家现在在现场的争论，谈到联想的国际化战略应该怎么走的问题，您有什么样的好的建议吗？李焜耀：刚刚刘女士这个问题，我比较赞同柳总的意见，就是说今天联想的状况可能有局部的制造自己做。因为事实上我们看到很多国外的大厂像戴尔，它没有做制造，实际上它还是花很多精神，很多的资源在做最后段的组装。对它的竞争力是有很大的影响，而且能够缩短它的物流的速度。当然今天联想如果完全不做这段，它必须有非常好的合作伙伴帮它解决这局部的问题。尤其到国外去的话自己要做制造，那种规模经济没有建立，本钱反而更高了。……思考题：1．你如何评价上述嘉宾的观点？2．你认为一个企业应如何思考建立竞争优势的问题？

领袖中的领袖乔斯，?谁是最好的管理者?，经济管理出版社，1999乔斯，?谁是最好的管理者?，经济管理出版社，1999/9格鲁夫带着着英特尔公司平安度过了屡次磨难。他曾说过：“在这个行业里，我有一个规那么：要想预见今后10年会发生什么，就要回忆过去10年中发生的事情。〞过去10年中，格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了自己不可磨灭的印迹。在过去5年中，安迪·格鲁夫〔AndrowS·Grove〕重新定义了英特尔公司，使之从一个芯片制造商转变为业界领袖。而今后5年里，公司面临的挑战更大，因为10倍速时代已经来临，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。格鲁夫获美国?商业周刊?1995和1996年度全球最正确管理者。97年成为英特尔公司董事长。自从1987年格鲁夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均都在44％以上。1997年5月21日，格鲁夫取代高顿·摩尔成为新任董事长〔摩尔曾与集成电路的合作创造者罗伯特·诺依斯共同创立了这家公司〕。早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律〞。英特尔不断为PC制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来的英特尔的竞争对手们，如超微设备公司〔AMD〕及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已。英特尔的微处理器目前被装进了世界80％以上的PC机。显然摩尔提出的并不是条物理定律。分管英特尔微处理器产品的总经理虞有澄称之为：“一条技术和商业的定律。〞现在，摩尔的这一定律仍为电脑行业中一条稳固的供求链所验证：电脑公司和软件公司〔特别是微软〕在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场走势良好，利润可高达60％。英特尔把赚来的钱用来修建新的电脑芯片制造厂〔这种工厂目前每座耗资约20亿美元〕，借此为下一轮角逐积蓄能量。“这种趋势近几年不会改变，但不一定长久〞，虞有澄说道：“这种势头最终会停下来。如果人们对高性能芯片不再感兴趣，那么我们在新一轮竞争中将无钱可赚。〞著有商业畅销书?只有偏执狂才能生存?的格鲁夫直到几年前才完全意识到这一点。他认为把英特尔的开展寄希望于别人会主动创造需求购置英特尔的微处理器无异于自杀。一旦微软改变了它的研究与开展方案，把重心从研制下一代软件转移到改良目前PC软件的工作性能上，那么很少有人会再购置新型但昂贵的英特尔芯片了。为使英特尔立于不败之地，格鲁夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供给商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起，格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己‘创造’用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。〞对60岁的格鲁夫来说，英特尔转型的成功也是一次个人的成功。1968年他曾是参与这家公司创立和运行的为数不多的几名雇员之一，但格鲁夫从没把自己看作是英特尔的创立者〔这一位置是为摩尔和诺依斯专门保存的〕。正是有了安迪·格鲁夫这位得力经营者的鼎力支持，摩尔等人的成功才被人们赞誉为梦幻般的传奇。“现在格鲁夫应被视为他们中的一员了。〞雷杰斯·迈肯纳评价说〔作为昔日硅谷的市场先导，他曾与英特尔的管理层共事多年〕：“过去的英特尔是相当保守的，而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色，因为安迪意识到英特尔有能力创造自己的市场。他也许是世界上最杰出的经营者了。作为一名经营者他创造了诺依斯和摩尔过去作为创立者曾创造过的奇迹。〞筑巢引凤过去5年，格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的方案。他的很多时间都花在与好莱坞的贵族名流们闲聊上，这些人经常被赫伯·爱伦邀请参加在爱达荷州新瓦利避暑胜地〔SunValley〕举行的夏日晚宴。与此同时，格鲁夫暗地投资赞助一批不知名的小公司，隐密地开发互联网上“三维交互式虚拟世界〞等工程。他甚至掏钱帮斯达巴克思〔Starbucks〕公司建立用户电视会议网。现在，这一切的目的都变得十清楚确，为确保英特尔在今后5年继续保持良好的开展前景，他绞尽脑汁想把PC机变成我们生活中最离不开的家用电器。格鲁夫的梦想是：我们每一个人都能用PC看电视、在互联网玩大型复杂的游戏、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系。如果格鲁夫梦想成真，英特尔的未来会更加充满希望，否那么，英特尔的开展战略就会全盘崩塌。“为满足对微处理器不断增加的需求，英特尔一直在全力以赴地研制开发新产品。〞斯科特·兰道尔〔康涅狄格州斯坦福SoundView财经杂志的一位股市分析家〕这样说道，“要是有一天英特尔推陈出新的步伐慢了下来，那么他们的经营方案就得重新考虑。〞正因如此，格鲁夫才大量增加了推动市场开展的方案预算，而对生产微处理器没多投一个子儿。英特尔的市场投入从1990年的零开始，到了1996年就已高达5亿多美元。英特尔是唯一能承当这笔费用的电脑硬件商家，它的利润比前10位PC制造商利润的总和还要高。对英特尔来说，有一件事是其他竞争者无法比较的，那就是它能数以百万计地生产一种档次的微处理器，尽管与此同时它还在不断改良它的芯片设计。更重要的是，它是唯一能够不断增建巨型工厂来满足芯片生产需要的商家。1996年英特尔在研究与开展方案中投入了50个亿。每9个月它就会让一座新的芯片生产厂或装配厂拔地而起，每座工厂都等于给英特尔的未来多压了20亿美元的筹码。克莱格·贝利特，这位1997年1月13日才被提名的总裁候选人解释说：“我们总是提前两年修建需要的工厂。在我们知道要用它们来生产产品前，在我们知道这门行业会继续开展前，我们就已经在修建这些工厂了。〞格鲁夫也说：“我们的工厂是梦想的原野，我们修建它们，并期待人们会走进来。〞格鲁夫这样做并不是由于对技术至上的未来缺乏明确的方向。1996年11月在拉斯维加斯举办的Comdex电脑展示交易会上，格鲁夫满怀信心地向在场的7000名与会者描述了2021年英特尔的芯片将会是什么样。今天的PentiumPrO上有550万个晶体管；而到那时，晶体管的数量将到达10亿个。主频将由200兆赫跃增到10000兆赫。1996年英特尔售出了大约6000万个微处理器，到2021年，英特尔希望每年销售量能上亿。迈克尔·斯拉特〔?微处理器报道?杂志的出版商〕说：“目前我还没发现明显的技术性威胁，对英特尔来说最大的长期威胁就是市场需求增长太慢。〞这种威胁一直困扰着格鲁夫。英特尔每推出一种新型的微处理器时，第一批出厂的芯片，每块售价大约在1000美元左右，他们支持当时最先进的PC机和效劳器。购置者大多是些急不可待的电脑迷。随着产量的增加，英特尔逐渐把价位降到大约200美元，那时这种微处理器就会成为群众市场的热门产品，这种价格既能让好几百万的产品销售一空，又能确保巨额利润的回报。既便如此，英特尔的芯片还是贵得让PC制造商们感到囊中羞涩。他们不得不对每台电脑索价1500美元才能维持盈利。正如斯拉特所说：“英特尔的经销模式在于以200美元左右的价格销售处理器，同时也依赖于1500美元的PC机主导市场。〞只有让用户确信新型的PC机能帮他们处理各种棘手的事情，他们才会心甘情愿地掏腰包。英特尔这样做的原因之一是因为它需要稳定PC市场以便盈利，另外英特尔也知道200美元的价格终究无法维持太久。其他竞争对手迟早会在技术上赶上来，并会以低于英特尔的价格倾销他们的产品。当然英特尔那时也会降价，不过它肯定已经开发出了另外一种新型芯片，并在新一轮竞争中继续获取高额利润。康涅狄格州斯坦福技术筹划咨询公司的马克斯加曼认为：“正如汽车制造商总想我们每三年买一部新车一样，英特尔一直把淘汰旧产品列入经营方案的考虑范围中。〞拖着电脑业向前走英特尔的经销模式不允许出错，这也是为什么英特尔不指望别人会创造需求来购置PC电脑。1990年左右，格鲁夫开始推动英特尔从电脑行业的追随者变成领导者。在推出486芯片后英特尔开始迎头赶上，但一个潜在的威胁阻碍新一代芯片〔后来被命名为奔腾〔Pentium〕〕的正常出售，那就是：微处理器速度的提高已超过了电脑其他部件开展的进度。那时的总线〔电脑内部传送电子信号的网络通道〕只能以远远慢于奔腾设计指标的速度处理资料。用户也许会买一台功能强大的奔腾个人电脑，但会对结果大失所望。在那以前，总线几乎都是由IBM或其他PC电脑公司设计制造，而到了1990年，格鲁夫了解到设计开展总线的进程仍十分缓慢。英特尔的一个部门曾方案设计新型的外部设备互连总线〔PCI〕，但当时格鲁夫认为英特尔不该插手总线制造。他回忆说：“想起我们会向前迈一步去设计制造电脑，这主意对我来说实在是太奇怪了……我们从哪儿开始着手设计总线的呢？对，我记得当时曾与一位支持这种作法的董事发生过剧烈争执，不过最后他说服了我们。如果那时我们不自己干，也许今天我们仍无法找到适宜的总线。〞现在，PCI总线已成为个人电脑使用的标准总线。关于总线的决定说明格鲁夫已进入了一个被他称为“逐渐领悟电脑真谛〞的阶段。1991年在Comdex公司他就被他称为“万恶之源〞的一种电脑作了简短发言。他向人们展示了一台配有PCI总线和特殊芯片的PC电脑笔记本是如何通过无线网络接收电子邮件和图形资料的。那时，这确实是一个了不起的突破。Dell、IBM以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞不绝口，并当场派代表上台与格鲁夫洽谈。那场展示会取得了空前成功，连格鲁夫对自己公司所表现出来的巨大感召力都感到惊讶。他意识到英特尔的这种领袖形象将会成为竞争中制胜的关键。“瞧，那是在向我致意！〞他得意地说道。从这以后，英特尔开始涉足电脑设计领域，从而推动了整个行业的竞争。1993年，英特尔开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤怒，但他们却无力阻止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单：离开了快速而廉价的网络，人们不会愿意购置英特尔提供的更加快速的微处理器。英特尔的一位副总裁称，英特尔就是要提供更多的带宽，以便客户能够更好地利用PC机的处理能力。不错，英特尔最近演示了带有MMX〔MultimediaExtension，多媒体扩展〕功能的400兆赫的PentiumPro芯片，这是一项了不起的成就，但如果你在下载一个环球网主页时，老得无休无止地等待，你有什么必要去买一个这样快的芯片呢？一些厂商致力于制造将环球网主页更快地传递到用户手中的设备，其中一个重要厂家是Cisco公司。它生产的高端路由器价格达10万美元，而英特尔网络部生产的网卡只有99美元。有什么东西会阻止英特尔从网卡转向路由器生产呢？后者毕竟获利要高得多：Cisco公司现在的市场价值达410亿美元。不妨记住当英特尔大举进入主板生产时所发出的抱歉：我们这样做只是为了解决奔腾芯片装入群众化电脑时所遇到的瓶颈问题。英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植人PC机中，以使其处理器忙起来。“几年后，每一台计算机都将是多媒体化和网络化的，〞格鲁夫宣称，“没有这些东西的计算机就好似没有内存的计算机一样毫无意义。〞为此，格鲁夫在俄勒冈州的希尔斯伯罗建立了英特尔体系结构实验室，从事培育大市场的工作。其工程包括生产更快地在网络上传递图像的软件、开发Internet以及Internet可视，等等。格鲁夫还使英特尔变成了一家风险投资公司，拥有50余家公司的股票。他甚至还进人了诸如系统集成和数字成像这样的领域，就连英特尔的对手也不得不佩服。芯片厂家超微〔AMD〕的首脑执行官杰里·桑德斯说：“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求，因而都是好事，整个工业被它拖着向前走。〞大多数PC厂商赞扬英特尔的创新努力。然而它们也担忧这台庞大的利润机器会蚕食自身本来就已很小的市场份额。例如，1996年英特尔已开始设计和制造网络效劳器。如果英特尔更加咄咄逼人的话，局势就会进一步紧张。但格鲁夫认为英特尔别无选择。“我也担忧我们的手是不是伸得太长了，但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了大型的工厂，必须让它们开工。如果你没有什么选择的话，什么也吓不倒你。〞只有偏执狂才能生存主动进攻——这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。他1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。1956年苏联入侵匈牙利后，他和一群难民乘船逃离祖国，最后辗转到达纽约。当时，他不会讲一句英语，口袋里只有20美元。然而3年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学工程学位。又过了3年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在1967年出版?物理学与半导体设备技术?，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的人门书。离开伯克利后，格鲁夫参加了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部门的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了500家，其中一家是IBM。1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购置到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都疑心英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了剧烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？〞摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。〞格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？〞这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司〞。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点〞，1996年，身兼斯坦福大学商学院教授的格鲁夫出版了一部新书，其中很大一局部内容都是在谈战略转折点问题。格鲁夫写道：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着消灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。〞“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担忧产品会出岔，也担忧在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担忧用人的正确与否，也担忧员工的土气低落。当然，我还担忧竞争对手。我担忧有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。〞“但是这些疑虑，与我对所谓‘战略转折点’的感受相比，就不值一提了。战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有时机上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。〞这部书的名字就叫做?只有偏执狂才能生存?。格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规那么来经营，这些规那么有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以防止沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将到达一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能平安地到达此岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。〞在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的求生之道：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。〞在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规那么的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。〞思考题：指出英特尔公司的经营战略和生产战略？指出英特尔公司的生产能力战略？该案例的哪些方面对你有深刻启示？

最好的零部件设计是无零部件理查德B·蔡斯等著，宋国防等译，?理查德B·蔡斯等著，宋国防等译，?生产与运作管理——制造与效劳?，第8版，机械工业出版社，1999/7组装NCR集团新型2760电子现金出纳机的速度是很快的。事实上，威廉R·斯普尔格〔WilliaimR．Sprague〕闭住眼睛也能在不到两分钟内完成。为实现这种简便的装配，NCR的高级制造工程师斯普尔格坚持认为，应设计不用螺钉螺栓便可将零部件组装在一起的销售网点终端。整个终端仅包括15个供给商生产的零部件。它比公司以前的低档的2160型终端减少了65％的供给商和85％的零部件，而且仅用原来装配时间的25％便可组装完毕。安装和维护也像一阵风一样。斯普尔格说：“这完全归因于我们简化了下游的业务活动，包括现场效劳。〞“面向制造设计〞，简称DFM〔DesignForManufacture〕，是一种新的技术方法。NCR产品是目前因该方法受益的最正确实例之一。其他热衷DFM的企业有福特、通用汽车IBM、摩托罗拉和惠而浦公司。从1981年起，从主要家用电器到喷气飞机发动机齿轮箱，通用电器公司〔GE〕在100多个开发工程中应用了DFM。通用电器公司估计，从本钱节约或从市场份额增长中，它利用这一概念净赚了2亿美金。螺钉与螺母杰夫里·布司德〔GeoffreyBoothroyd〕是DFM的支持者之一，他是罗得岛〔Rhode〕大学工业与制造工程教授，也是布司德都赫斯〔BoothroydDewhurst〕公司的联合创始人。这个小湖区〔R．I〕公司开发了几个计算机程序，用于分析装配简易性设计。布司德认为最大的收益来自于节约了螺钉和其他紧固件，在供给商发票上，虽然每个螺钉、螺母仅几便士，共计占一个典型产品原材料本钱的5％。但加上所有相关本钱，如安装螺钉并紧固零部件的时间和使用那些普通部件的代价，能占到总装配本钱的75％，“紧固件是第一个需要剔除的东西〞。他说。斯普尔格通过计算发现，假设NCR的2760产品设计中包括螺钉，那么它的生命周期的总本钱会是每个螺钉125000美元。他说，“小零件如螺钉的巨大影响，主要是使间接费用的损失增加。〞他认为这是可理解的，因为新产品开发工程“会受到多种因素的影响，甚至可能使工程搁浅，所以准时的超额预算要好于滞后的准确预算。但NCR在既定时间内将其简化的终端推向市场，并且没有忽略任何微小细节。产品在1月末，即在开始开发的24个月后正式推向市场。设计从一开始便是一种无纸的、跨部门的工作，产品只是存在于计算机中的模型，直到团队所有成员〔工程设计人员、制造人员、购置人员、顾客效劳人员和关键供货商〕都满意为止。同时开发的还有印刷线路板、塑料壳的铸模和其他零部件，可消除设计者将产品“隔墙〞扔给制造者，制造者再考虑如何生产而造成的时间滞后。斯普尔格说，“拆掉设计和制造间的围墙以利用并行工程是一个突破。〞在设计过程中应用计算机辅助设计软件，团队可在计算机屏幕上设计出每个部件的三维模型。软件也用于分析最终产品和零部件的性能和可靠性。接着，在计算机工作站屏幕上装配仿真的零部件，确保它们能恰当组装，在设计进程中，定期用布司德都赫斯的DFM软件检查。这促进了设计的改良，将部件数由最初28个减至15个。无实休模型当团队内每个人都树起拇指时，每个零部件的数据直接电传到不同供给商的计算机辅助制造系统中，NCR设计者相信，所有一切都会像预计那样运转，他们再也不用自己很麻烦地来做实体模型了。DFM能成为对付国外竞争对手的强有力的武器。几年前，IBM采用布司德都赫斯软件分析最早出现在日本的点阵打印机时，发现它可生产得更好些。它的Proprinter的部件减少了65％，装配时间削减了90％。布司德教授坚持说：“几乎所有在日本制造的产品都可用DFM加以改良——而且是大幅度的改良〞。思考题：1．你认为有哪些方面值得学习和借鉴？2．怎样才能保证DFM的成功？

上海地铁二号线和一号线的差距节选自汪中求，节选自汪中求，?细节决定成败?，新华出版社，2004/1……有一位名人说过：“硬件工程的管理更多地表达在细节的管理，细节到每个设计、每次改动、每天操作。〞上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营本钱远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。三级台阶的作用上海地处华东，地势平均高出海平面就那么有限的一点点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上，一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。对出口转弯的作用没有理解德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样做不是增加出入口的麻烦吗？不是增加了施工本钱吗？当二号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费。想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营本钱。一条装饰线让顾客更平安每个坐过地铁的人都知道，当你距离轨道太近的时候，机车一来，你就会有一种危险感。在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。德国设计师们在设计上表达着“以人为本〞的思想，他们把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，当乘客走近站台边时，就会有了“警惕〞，意识到离站台边的远近，而二号线的设计师们就没想到这一点。地面全部用同一色的磁砖，乘客一不注意就靠近轨道，危险！地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意平安。不同的站台宽度给人的舒适度不同每次我到上海的时候，都体会到两条地铁舒适度的巨大差异。一号线的站台设计宽阔，上下车都很方便，而当你转入二号线后，就感到窄窄的让人难受，尤其遇到上下班顶峰期。在上海这种大都市，二号线站台显得非常拥挤。为什么省掉站台门？德国设计师在设计一号线时，一是为了让乘客免于掉下站台，二是为了节省站台的热量，每处都设计了相应的站台门，车来翻开，车走关上。而中方的施工单位可能是为了“节省本钱〞，居然没安站台门，当然，更不可能理解德国设计师的用心了。说中国的设计者没有德国人聪明？我想未必。关键在于长期养成的对待工作的认真和精细。比起意大利、法国人的浪漫，美国人的随意，德国人显得严肃、认真，甚至刻板，可就是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。中国人决不乏聪明才智，缺的就是对“精细〞的执着。想想我们的城市规划、城市建设中的工程留下了多少遗憾。请问：我们城市的道路有多少条没有被“开膛破肚〞过？我们的城市规划设计者有谁想到了供残疾人使用的无障碍通道〔现在好似仍然没有〕？我们城市中的立交桥有多少刚刚“胜利完工〞就成为新的拥堵点，从而不得不进行一遍遍的改造？我们城市里鳞次栉比的高楼中，真正有创意的有多少？火柴盒楼、四方塔楼，一片片地被克隆着……。思考题：你认为上海地铁二号线哪些方面从设计的角度值得反思？

某公司生产流程改良某公司生产的产品为EC通信设备。原生产流程是：元器件进货检验、贴片、装联、飞针测试、软件下载、单板测试、老化、整机测试、检验入库，工时定额如下表所示。原生产流程及工时定额序号工序工时定额〔分钟〕1贴片12装联303飞针测试304软件下载205单板测试306老化〔500C〕28807整机测试30按照这个生产流程，生产一块EC板需要3021分钟〔50.35小时〕。其中老化所需的时间最多，需要48小时，按照每天8小时、每月22个工作日计算〔老化工作时间可以以一天24小时、每月30天计算〕，每月每人可以生产的EC板约为70块。如果投入足够多的人力，那么单位设备每月的生产能力为88块，每年能生产EC板1056块。根据市场需求的变化情况，要求公司年产EC板5000至6000块。公司并未简单地决定采用购置新设备和新建生产线的方法，而是要求探讨通过生产流程改良来满足市场需求的可能性。经过大家的努力，最终实现了这一惊人目标。公司主要针对飞针测试、老化、单板测试与整机测试等需要很长加工时间的瓶颈工序进行研究，并实现了三项改良：1．传统的生产测试中，一般先进行在线测试，在线测试通过后，再进行功能测试。而在新的生产测试中，那么是先进行功能测试，如果功能测试通过那么说明器件贴装没问题，就不需要进行在线测试。只有当功能测试未通过时，才进行在线测试来检查器件贴装的问题。这样不仅解决了测试的瓶颈问题，而且不影响板子的性能与质量。同时，为了提高功能测试的通过率，即提高产品的一次性通过率，加强了装联控制和原材料控制，让问题在发现前已经消除。2．单板测试与整机测试都很耗时间，能否将两者合二而一呢？在搭建方案的过程中，发现HP公司研发出的综合测试仪HP3079在测试单板的同时，能够完全模拟整机的系统环境，从而在测试单板的同时也完成了整机的测试。用此设备进行测试每块板只需3分钟，而且可靠性极高。通过引进该设备，解决了面临的难题。3．在整个流程中，老化时间过长是一个很大的问题，也是最大的瓶颈。由于老化时间是根据目前的质量工艺要求确定的，因此，公司考虑有没有更权威的标准能够改良该工艺呢？通过参考国外的一些比较权威的老化工艺标准，尝试在不改变老化温度的条件下，将老化时间从48小时下降到16小时，并在两批产品进行了连续2周运行的试验。试验结果发现，发现老化时间的变化并不影响产品的故障率，将产品运往美国进行产品质量的权威认证，也证明完全符合产品质量与性能的要求。老化环节的改良使工作时间大大节省了32个小时。不仅如此，而且在实际操作中，可以使老化不占用工作时间，因为可以将半成品在晚上下班时放入老化房，第二天上班时结束老化工作。通过上述工艺流程的改良，新流程情况如下表所示。改良后的新生产流程及工时定额序号工序工时定额〔分钟〕1贴片12装联303软件下载204老化〔500C〕9605单板测试3比照可以发现，工艺流程改良后，每生产一块板节省了2007分钟。事实上，运用新工艺流程后，每人月产EC板352块，克服了机器运作工序中的瓶颈问题，适当增加装联工序的工人就可以极大提高产量。思考题：读了该案例，你有什么感想？

上海海运惊现“负运价〞中央中央电视台，?焦点访谈?，2006年9月21日演播室主持人敬一丹：我们都熟悉一个相声——?卖布头?，里面有这样一个情节：竞争叫卖到了剧烈的时候，去5毛让5毛，恨不能让人把布白拿走，赔本赚吆喝也在所不惜。我们都会觉得这是经过艺术大师侯宝林加工以后的夸张和幽默，在现实生活中怎么会有这样的怪现象呢？可是前不久，我们的记者在繁华的大都市上海采访的时候看到，在这里的国际海运市场上，这一幕真的上演了。解说：上海是我国一个重要的海运港口，从这儿通往日本的航线成为国际海运市场竞争的主战场之一。现在有8大航运公司在这条航线上展开了剧烈竞争，竞争的主要手段就是竞相压价，看谁比谁低。按说压价的底线大概就是零运费了吧，也就是白运，但令人目瞪口呆的是，零运费早在3年前就被突破了，现在是负运费，就是给你运货到日本不要钱，还倒给你钱。记者：到了今年七八月份的时候，负报价的极限到了什么样子？张萍〔山东烟台国际海运公司上海分公司总经理〕：负210(美元)。记者：小箱子？张萍：小箱子负210(美元)。记者：大箱呢？张萍：大箱负420(美元)。解说：运一个集装箱倒给几百美元，大轮船天天开，那轮船公司得赔多少钱呀？我们听听轮船公司的一个粗算。张萍：如果负200块钱，我们原来算过，(每周)3800箱的话，(赔)76万美金。记者：一周赔76万美金？张萍：是吧，是这样的吧。记者：我听到在上海的海运有个非常形象的说法，说船运公司现在每天把一辆别克车往海里推。张萍：哪止。记者：都不止？张萍：别克车多少万，30万，一个月才多少万。记者：一天推一辆都不止？张萍：我们一开始的时候，当市场刚开始出现负运价的时候，当时我就在那儿想，这一天一开始说一天要推辆\o"桑塔纳"桑塔纳，然后后来说，一天推一辆\o"奥迪"奥迪，现在我都不敢想是什么东西了。我都觉得如果是(一周)76万美金的话，一天意味着10万美金。记者：这得是什么车？张萍：11万美金是什么车？记者：一辆\o"宝马"宝马。解说：即便如此，也没有一家公司退出这场竞争。那么，这样的怪现象是怎么形成的呢？业内人士介绍，首先是由于进入日本航线的门槛降低，过去的审批制变成了备案制，几年前，运费又出现过1000美元以上的高运价，于是大家一拥而上，几年内运力极度扩张。姚莉〔上海市锦江航运总经理〕：这几年你说锦江的运力增加多少，是比2000年增加了一倍，当然2000年舱位利用率也很低的，他们(其它公司)不是一倍的问题，是四五倍呀，可能五六倍。任成芳〔上海市锦江航运经营业务部经理〕：为什么会出现负运价，就是可能运力的舱位增加，大大超过了运量的增加，运力过剩等于是。解说：运力大增，而货物没有那么多，过度竞争就开始出现了。张萍：也曾经出现过负150(美元)的价钱，当时我们公司是没有跟的，我们公司一直做负70(美元)的价钱，但是我们坚持了两个周之后，我们等于说每一班船上都会一周比一周少100个T(集装箱)，每一班船上少100个T(集装箱)，这个压力就很大了。解说：竞争中，价格很快就降到了保本线以下，但大家却没有止住，追求的是希望自己的比别人价格低一点儿，好把别人的货挖过来一点儿。郑斌〔上海海华轮船副总经理〕：彼此之间还有这样的感觉，可能我多拿到一箱，你们就会少一箱，那么事实上，你在这个市场上支撑的情况可能就会短一天或者是短一周。姚莉：老想着，今天签好合同了，我今天使一招，你们都不行，我明天(装)满了，哪怕赢一个航次也好，为什么要有这种心态呢？解说：俱败俱伤的结果开始让各家公司的头脑清醒了一点儿，开始尝试着坐在一起协调，以阻止恶性竞争。去年夏天，由船东协会牵头，召开了各公司的协调会，几经反复终于达成了协议，上调运价，为了防止有人偷着降价，还收了35万保证金。张萍：你如果不调的话，什么情况下罚多少钱。记者：这个很有操作性的？张萍：对。记者：可操作性这么强的协调，最后奏效了没有？张萍：这个是比较遗憾。记者：为什么这么说？张萍：船价涨价好似只涨了半个周。记者：三天？张萍：对，涨了三天的运价。任成芳：很多船公司不是很守信用，台上谈一套，地下又做一套。记者：既然船东协会给你们组成松散组织，有了大家一些认可的协定，那么在这里面，是不是如果是检查的话，可以检查他跟客户签订的运输协议，这个经济合同是要有效的，上面要有运价，怎么做手脚？任成芳：那我可以另外的手段，您先付给我300(美元)，到时候我年底退给你不就行了。记者：还有这种操作呢？任成芳：那里面五花八门。记者：电询特价，可确认特价。任成芳：可确认特价，确认特价。记者：也就是说这些报的实际并不是真正执行的价格。任成芳：然后您来了以后，再确认。记者：实际等到真正提供出来的，你们业内搁到桌子上这一份根本上都是假的？任成芳：都是假的。记者：真正有效的是这句话？任成芳：对，还有确认。记者：确认。姚莉：最后违反的人，不诚信的人先得益。记者：他得什么益呢？姚莉：他的(舱位)利用率高。解说：其实，竞争各方在对外时，都没有什么真话，我们在采访时也有体会，作为国企大公司的锦江公司在介绍他们的运价时也打了埋伏。记者：你印象里面，从你手下报出去的最低报价是多少？任成芳：大概就是负六七十(美元)吧。记者：你们报最低就是负六七十(美元)吗？任成芳：对呀。解说：而我们看到他们8月份的报价单上写的可不是这样，而是市场最低的负210美元。同时，他们的报价单上打的“量大电议〞也是赫然在目。我们宁愿相信这都是过度竞争带来的迫不得已之举。紧接而来的疑问是，既然恶性竞争已经赔到了这步田地，那么，为什么没有人肯退出来呢？郑斌：它不是一个简单的能够往后撤的一个过程，从经济面上来讲，人员的配备，船队的组合，包括你和约的签订，都会是一个长期的过程，不是一个你收放自如的这样一个做法。解说：除了这个行业特殊性外，还有一个更重要的原因，那么是一种奇特的竞争心态在作怪。郑斌：我觉得你还能坚持多久？记者：互相在猜对方。郑斌：对，看看对方的底牌，或者是还有多少底牌可以竞争，这个时候他要实现的可能商业的战略目的是，我尽快地把别人能够逐出这个市场，然后求得一个运价的迅速恢复。记者：这个时候是不是一个唯一的目的，根本上各家参加竞争的商家都是想把别人挤垮？郑斌：对。解说：壮士断臂都想断别人的臂，自己来当最后的赢家。还有一点不能不提的是，很多业内人士指出的，这里打的不可开交的全是国有企业，外国公司是一家也没有了。记者：在这里我听到只有国企才能在里面撑下去。任成芳：可能国企亏得起。记者：那么之所以能在这样报价的情况下，就这么往下扛下去，跟国有企业的性质，也就是说它的资金来源有关系吗？张萍：这个话说起来，说起来上升高一点就不太好说，但是就是说，我们就说如果不是国有企业的话，如果今天是从你我的口袋里往外掏钱的话，我们愿不愿意一天往外掏这么多？我们能不能坚持这么久？解说：那么，在这样的恶性竞争下，究竟是谁获得了真正得好处呢？张萍：一到负运价的情况下，在贸易的合同中，价格上都会有所表达，所以不管谁定舱，最后应该来说得益的还是买方，也就是货主，卖方应该是日本的收货人那边。解说：上海至日本航线外表上的热闹繁荣下，是国家的钱流水一般淌走，就这样，还有公司在租船扩大规模，一些退出竞争的日本公司，干脆把船租给中国公司，使竞争进一步白热化。任成芳：那不是让日本人笑话吗？我有时候跟日本客户在谈，有时候觉得他们说，你们这个简直不可思议。记者：日本人也觉得这个很滑稽。任成芳：不可思议，真的，我觉得对于一个民族来说，也不是一个好的事情，所以我们也强烈地呼吁有关政府机构能够出来干预一下。解说：面对如此航运业的开展，业内人士只能一声叹息。郑斌：如果整个情况不发生变化的话，明天整个市场的竞争或者残酷的市场环境的出现，要比今年出现的可能性还要大，程度还要大。演播室主持人敬一丹：看着这样每天成千上万的损失，我想很多人都会感到心疼。市场经济下竞争本属正常，但是恶性竞争带来的后果不是多赢，而是全输！这样的竞争参与者竟然没有一家打算放弃，打算止亏，甚至连行业协会的提价协议都不能遵守，而他们都是国企！又一次起航，又一次损失，这在催促着政府和有关部门尽快出手整治这样的不良竞争，以保护我国自己的海运行业。思考题：分析这种现象的原因，提出解决对策，总结应汲取的教训？

某机器厂生产能力决策王厂长所创立的某机器厂于1982年开张，虽然前两年很艰苦，但是企业却稳步开展，现在的销售额已超过2500万元。该机器厂生产各种小金属配件，供给当地的其他制造业厂家，其中50%的订货是同一品种，订货量为1-500件不等，平均订货量是35件。工厂采取工艺专业化的生产组织方式，拥有32台机器，价值为350万元。工厂的人员都受过良好的训练，每人能操作几种不同的机器。工厂付给工人的工资带有鼓励性质，从每小时7元开始至12元不等。工厂目前实行单班制，每周工作5天。决定工厂生产能力的主要因素是设备能力，一般要超额完成任务只有加班加点。工厂的一个“瓶颈〞加工中心有4台机器，运行时每台需要1名工人看管，每个工人每小时的工资是10元。由于这些机器的利用率很高，王厂长给每台机器配备1名固定工人。在这样的专业化程度下，生产率较高，但是这些工人的工作却比较单调。根据对未来销售趋势和经济状况的预测，王厂长认为将来该类型的加工还会增加，如果仍是单班制、全年工作时间算作2000小时的话，大约共需4-10台机器。下表是王厂长对未来5年该类加工需求概率分布的直观估计：需求量〔个〕800120016002000概率王厂长现在必须决定为了未来的开展购置几台新机器，因为向机器供给商购置机器需要提前6个月订货。购置和安装1台机器的费用为31000元，设备折旧使用直线折旧法，虽然每台机器的经济寿命为10年，但是按方案8年内提完折旧。所得税税率为33%，资金利率是14%。加工中心最经济的运行方式是使用正常工作时间，每个产品的标准加工时间为10小时，这意味着在单班制正常工作的情况下，每台机器全年可以加工200个产品，除直接劳动本钱以外，每个产品的材料消耗和其他间接费用为120元。如果正常工作时间内的设备生产能力缺乏，王厂长就必须决定如何最好地安排生产。一种可能的方案是加班，加班报酬是平时的1.5倍，但是每周加班时间最多不能超过15小时，因为工人虽然愿意加一点班以增加收入，但不愿加班太多。王厂长同时也顾虑，如果加班变成经常性的，可能会影响到生产率，比方说，加工每个产品的时间会从10小时变成11小时。第二种方案是外协加工，可以把局部工作承包给其他同行来做，价格是：批量100件以下时每件310元，批量更大时每件295元。可供选择的同行生产能力足够大，可以吸收任何王厂长想让他们承包的量。第三种方案是在自己工厂的生产能力饱和后，不再争取或接受订货。但这种做法不仅会使工厂失去眼前利益〔该加工中心生产出来的产品每件产品价350元〕，而且可能使一局部顾客以后不再向南海机器厂订货。最后一种方案是实行两班或三班制来缓解工厂的生产能力缺乏状况。但这样一来，必须再聘用二班三班的领班，而且寻找适宜的人选也不是一件容易的事。生产率还可能不高，生产质量也不好控制，另外还要支付倒班津贴。最后，王厂长还考虑，需要的时候扩大招工，但以后需求一旦减少时又该怎么办呢？如果王厂长购置的机器的能力超过明年的需求，他又会遇到一系列不同的问题。如果机器得不到充分利用，有可能改变每台机器安排一个固定工人的现行做法，限时安排他们到工厂的其它环节去。但工厂的其它环节吸收这些劳动力的能力也是有一定限度的。如果需求大减，一些新招收并经过训练的工人就必须裁减；对于过剩的设备能力，那么有两种解决方法，一是卖掉多余的机器；另一是使机器闲置，期待以后需求增加。思考题：请帮助王厂长进行决策，并分析说明理由？

肯德基选址综合肯德基公司的宣传资料和媒体报道，肯德基把快餐店选址作为其经营的首要因素，对快餐店选址非常重视。其选址成功率几乎是百分之百，被认为是肯德基的的核心竞争力之一。肯德基的选址决策一般采用地方公司和总部两级审批制，具体步骤如下：〔一〕商圈的划分与选择1．划分商圈肯德基方案进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，以全面掌握其真实情况。一旦需要的资料齐全了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法。例如，对该地区有几个大型商场，商场营业额多少，有无公交线路和车站，有无地铁线路和车站等因素都要考虑，对应着应该加多少分都有明确规定。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分可把商圈分成好几大类。以北京为例，有市级商业型〔西单、王府井等〕、区级商业型、定点〔目标〕消费型、还有社区型、社区/商务两用型、旅游型等等。2．选择商圈该工作就是即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。很明显，马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，两者的选址也不同。但肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群根本上重合，所以在商圈选择方面就一样。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳，另一边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。尽管某个地方今后有可能成为成熟商圈，但肯德基坚持比较稳健的原那么，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。因为肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒风险，要保证开一家成功一家，况且还存在时机本钱的问题。〔二〕聚客点的测算与选择l．确定商圈的最主要的聚客点这实际上就是找出顾客最习惯、最容易集聚的地点。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原那么是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市〞。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流活动的线路有关，可能有人走到某地前该拐弯，那么这个地方就是客人到不了的地方，也就谈不上消费。所以，差不了一个小胡同，生意会差很多。这意味着选址时必须认真考虑人流活动线路因素的影响。人流活动线路是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是经哪个方向走等等，肯德鸡都要派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。比方，在店门前人流量的测定，是在方案开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地儿投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。2．分析人流活动线路是否会被竞争对手截住因为产品及其相似，人们现在对品牌的忠诚度还没到说“我就吃肯德基、看见麦当劳就烦〞的程度，所以，只要你在我眼前，我就先进你这儿消费了，不会再往前走非去到你那儿吃不可。除非这里边人特别多，找不着座了才会往前挪挪。人流活动是有一个主要线路的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好，就会影响肯德基的经营。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。3．聚客点选择影响商圈选择聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比方北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都易迷路的地方了如指掌