动态竞争条件下的竞争战略

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进入九十年代以来，国际和国内企业治理者在竞争战略制定上面临着一具突出咨询题，

那算是怎么在动态竞争的条件下，经过有效地实施企业战略治理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者对于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们能够从以下几个方面发觉我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态

竞争的特征：

?随着我国生产力水平的提高和需求别脚的浮现，以寻求好行业为要紧特征的、以机

会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为要紧特征的实力带动增长模式

所代替。

?位置的争夺（CompetitiveRivalry）开始频繁地发生在一具行业中的两、三个企

业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞

争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可

乐在中国市场上的对抗等等。

?经济国际化、市场全球化和技术的高速进展，使支持市场定位的竞争优势越来越难

于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(SustainableCompetitiveAdvantage)

越来越低。那些原来具有明显优势和差不多占有稳定竞争位置的企业发觉自个儿的竞争

优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占领有利竞争位置的企

业发觉自个儿有也许经过摹仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。

?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率

别可以只依赖长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依赖别断地制造短期竞争优

势。短期或者临时竞争优势（TemporaryCompetitiveAdvantage）的全然基础是

企业的核心专长，然而也和动态竞争中的先动优势或者创新(TheFirstMoverAdvantage)紧密相关。

?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放

在对竞争互动(CompetitiveInteraction)的研究上,包括竞争对手的挑选、进攻与

反击的也许性、竞争互动的结果以及对整个行业进展的妨碍。

?通讯、信息技术的更新和交通事业的进展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。

为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手能够在非常短的时刻内采取非常大范

围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容能够在产品、质量、促销、价格和售后服

务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互摹仿、学习，有时求助于创新和改变竞

争规则。

为了指导企业有效地举行动态竞争，许多国外的企业战略治理学者仔细研究和分析动

态竞争特点明显的行业，以及这些行业中要紧竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一具具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的也许性”（图1）

一、竞争动机和竞争者分析

动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一具企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解那个企业所处的行业或者市场是属于啥类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，依然属于快周期变化的行业，而且还需要了解那个行业所处的进展时期，例如是自由企业家/创立时期，增长导向/增长时期，依然增加市场操纵力/成熟时期。

因为处于别同行业和处于别同进展时期的企业有别同的进攻或者反击的动机。

进入九十年代，我国电视机行业进展进入增长导向的时期，别仅竞争者多，而且开始把价格作为重要的手段。到1995-96年，我国电视机行业的增长率差不多开始下落，各个要紧的竞争对手开始为最终瓜分市场分额和争夺竞争地位而竞争，那个时候长虹集团领先开始进攻，利用自个儿在规模、成本和品牌上的优势，大幅度落低产品价格。进攻的对象表面上是针对康佳、TCL等一些大企业，然而实际目的是将大部分中小企业手中的市场分额据为己有，从而使自个儿在市场开始浮现饱和的时候，拉大与第二、第三名竞争对手的差距，获得在我国电视机市场的绝对领导地位。

其次，对竞争行为动机的分析应该转移到竞争对手的分析。了解竞争者发起进攻或者采取反击的认知和动机。所谓认知算是指进攻或者反击的企业是否了解行业的特点和当时行业竞争的格局、趋势，认知程度越大，它们就越有也许发起进攻或者对进攻做出反应。所谓动机算是指进攻或者反击的企业在市场和资源拥有方面具有多大的相似性或者共同性，共同性越大，它们就越有也许发起进攻或者对进攻做出反应。如果康佳、TCL等一些大企业对电视机行业的特点和行业竞争的格局的看法与长虹集团彻底别一样，或者它们像今天如此都有了两个以上的产品所构成的行业/产品组合，可能电视机行业就不可能爆发哪样一场价格大战。

二、对进攻和反击也许性预测

正如长虹集团所恐怕的，康佳、TCL、创维等企业随即对长虹集团的进攻做出了跟进，甚至过激的反应，即在基本相同的程度上或者更大地程度上落低了自个儿产品的价格，而且所做反应的速度之快超过了长虹集团的预期。为啥长虹集团挑选领先行动呢？先动者应该以啥办法去预测竞争对手的反应呢？

为了回答第一具咨询题，我们首先应该了解先动优势。作为先动者，企业有也许获得以下两个方面的竞争优势：（1）先动者能够在其他对手没有举行有效反应或者跟进之前获得高于社会平均水平的收益率。取决于先动者所采纳的具体行动是啥，竞争者需要长短别一的时刻去研究是否需要举行反击，采取啥方式反击以及组织资源去实施反击。例如，在某个电视机厂决定和实施落价反击策略之前，它需要了解自个儿有多少产品还在经销商的手上，这在

过去算是一项很复杂的工作，有也许需要十几个人一具月的劳动才干完成。长虹集团的确依赖先动而争取到了相当大的市场分额。（2）先动者有机遇获得顾客的忠诚感，从而为后来的跟进者创造了感情方面的障碍。通常这种先动的优势在开辟新产品或者新的服务方面表现的尤其明显，例如太阳神、健力宝等企业都曾经以明显地先动优势，为后来者创造了许多障碍。固然，先动者优势的大小取决于两个因素：（1）跟进者跟进或者反击的速度，反击速度越快，就越可以削弱先动者的优势；（2）跟进者摹仿、学习和创新的能力，摹仿和学习的成本越低，这么先动者可以保持优势的时刻就越短。长虹集团采取先动的策略算是因为它充分了解先动的优势，而且以为自个儿所凭借的规模、成本和品牌优势别是对手可以在短时刻可以摹仿和学习的。然而跟进者尽管意识自个儿没有方法立即克服在成本上的劣势，然而能够发挥自个儿在体制和组织上的有优势，以最快的速度跟进或者反击，力求先削弱长虹集团的攻势。然后，跟进者再利用自个儿所处地理位置和周边工业配套能力强的优势，摹仿长虹“以价格带规模，以规模压成本”，争取与长虹集团共同分享中小电视机企业退出的市场分额。其实，康佳、TCL、创维等企业都是实现了自个儿的目标。

在长虹集团在采取落价竞争的行动之前，差不多恐怕到它的几个要紧的竞争对手一定会跟着落低价格，而几个要紧电视机行业的企业共同落价竞争，会有利于实现长虹集团提高行业集中度，从中小企业手上夺取市场分额的目的。这么长虹集团是依照啥思考来做出上述预测的呢？

?长虹集团以为自个儿的落价行动是战略性的，而别是战术性的，同时故意识地让竞争

对手们了解自个儿的战略意图。长虹集团对外宣称落价的缘故首先是要优化我国电视

机行业的结构。作为电视机行业的龙头企业，长虹集团有能力和责任如此做；其次

是为了迎接中国加入世界贸易组织，提高国际竞争力，长虹集团还需要进一步提高

规模经济效益和市场占有率。普通地讲，战略性的攻击行为比较战术性的攻击行为

更有也许引起竞争对手的反击。

?长虹集团以为自个儿是行业的龙头企业，龙头企业的战略行为具有非常大的妨碍力，尤

其是对行业内部的要紧竞争对手。它以为康佳、TCL等企业不可能望着长虹集团独享

落价换市场的好处，更加不可能拉大与长虹集团在市场分额上的差距。固然假如发动

进攻的企业别是长虹，而是熊猫或者高路华等企业的话，这么康佳、TCL等企业别

一定会举行跟进的。

?长虹集团还思考到这几个竞争对手的大多数销售收入基本上来源于国内市场，而且来

自同一具产品——电视机的销售，所以它们对市场和产品的依靠很大。关于长虹

集团所发动的攻势，谁都没有“多点竞争”的优势（MultipointCompetition），即

它们不会回避攻势，又不会用其他产品攻击长虹集团。假如像后来那样，长虹

集团、康佳、TCL等集团都别同程度地举行了多样化进展，而且各自都形成了几个

支柱产品，这么直截了当对抗就会被多点竞争所代替。

?尽管长虹集团所采纳的落价行动是战略性的，所以要求竞争者预备脚够的资源才干

举行反击。然而对落价进攻举行反击所要求的资源也许是最小的，而品牌和规模都

比较大的康佳、TCL等企业彻底具备了迎战的资源和实力。

三、企业进攻和反击能力的评价

从图1能够看出，参与竞争互动双方能力的高低会对竞争互动或者讲动态竞争的结果产生很大的妨碍。通过国外学者们的实证研究，以下这四种能力对行业内部的竞争互动或者动态竞争最具有妨碍：

?企业的规模。企业规模关于动态竞争具有两个重大，然而相反的作用。一方面企业

大，相关于自个儿的竞争对手来讲它的市场妨碍力就大，例如波音公司相关于空中客

车公司来讲就有更大的妨碍力，而当时的长虹集团相关于康佳集团来讲就有更大的

市场妨碍力。然而另一方面企业大，就意味着创新能力低和反应速度慢，因此我们

后来看到电视机行业的广东“五狼”算是比四川的“一虎”具有更大的创新能力。

美国西南航空公司总裁HerbertKelleher以为在动态竞争中，“假如像大公司一样

思维和行动，我们就会变小；而假如像小公司那样思维和行动，我们就会变大”。

?进攻和反应的速度。在动态竞争中，进攻和反应的速度能够在非常大程度上决定成败。

在全球化的过程中，新产品开辟和新市场进入的速度是可保持竞争优势和高于平均

收益率的重要来源。面对长虹集团公司发动的价格战，国内竞争对手反应的越快，

这么就越可以缩短长虹集团享受先动优势的时刻，并且也可以更大限度地与长虹集

团一起分享先动的优势。

?创新能力。创新能力对某些行业，包括医药、计算机和信息技术行业是十分关键的。

而关于大多数行业来讲，研究开辟的投入多少与企业的经济效益的高低具有十分明

显和可靠的相关性。先动就意味着创新，而应变也同样需要创新，因为惟独创新或

者改变行业的传统，才有也许由被动变成主动。例如，长虹集团尽管是第一次电视

机大战的赢家，然而过了二、三年往后，长虹所依赖的依然规模、成本和品牌的优

势，又举行第二次价格战。然而康佳、TCL和创维等企业别仅在那二、三年中扩大

了自个儿的规模，更加重要的是提高了产品开辟的能力和市场营销的能力。所以在第

二次长虹集团落价竞争回合中，长虹集团没有可以再次成功，缘故算是过于依仗自

己传统的优势，没有创新。

?质量。在全球化和动态竞争的时代，产品质量还是是全世界企业关怀的重点。产品

和服务的质量咨询题过去非常重要，然而今天差不多成为进入市场的通行证。没有质量，

不管进攻依然反击，先动依然后动，基本上难有作为的。

四、动态竞争的结果分析

（一）、动态竞争与市场类型

在动态竞争条件下，企业实施战略的目的是获得高于平均水平收益率和建立可保持的竞争优势。别把建立可保持竞争优势作为战略目标的企业是不会长期、稳定获得高于平均水平收益率的。所以我们在分析某一具动态竞争回合或者竞争互动结果的时候，首先应该是分析那个结果是为企业建立了可保持的竞争优势依然临时的竞争优势，推断的标准要紧是摹仿、学习竞争优势或者使竞争优势过时的容易程度或成本。例如，长虹集团在特别历史条件和第一次价格大战中所建立起来的规模、成本和品牌优势具有非常高的摹仿、学习的成本，所以具有一定的可保持性。然而电视机行业在需求和技术上正面临着新的变化和进展机会，经过创新或者改变行业竞争的规则而使这种竞争优势过时是比较容易的。从那个角度来讲，长虹集团所建立和巩固的规模、成本优势又是难于长期保持的。

在动态竞争中能否建立可保持的竞争优势要紧与竞争所发生的行业和市场有关系。国外的学者对竞争行业和市场举行了分类研究，以为进攻或者反击双方经过动态竞争有也许在慢周期和标准周期市场建立可保持的竞争优势（图2），而在快周期市场则普通只能建立临时的竞争优势（图3）。

?在慢周期市场上，企业有也许经过（1）特别的产品性能、（2）特别的产品设计、（3）

特别的地域因素、（4）专利爱护等长期获得相对垄断的地位。例如，IBM、微软等

分不在大型机和办公软件市场上保持了多年相对垄断的地位。

?在标准周期市场上，企业有也许经过（1）有效的战略、（2）有效的组织设计、（3）

有效的协调和操纵等实现对市场的长期操纵。例如P&G、可口可乐等企业所处的行业和市场是典型的规模和渠道导向的行业，具有典型的标准周期市场的特点。

在快周期市场，先动企业所制造的竞争优势非常难长期保持，例如在手机、电脑芯片

等领域的企业算是这样。了解一具行业/市场是否属于快周期类型，要紧是看那个行业/市场产品价格的变化趋势。例如手机浮现的时候，一部手机的价格是3500美元，而五年往后一部手机的价格就落低为100美元，如今手机通常是免费的。可见快周期市场要紧是概念导向的，处于那个行业/市场中的企业必须经过制造一系列临时优势而获得可保持竞争优势。

图3：可保持竞争优势的逐步消逝

图4：经过临时优势的建立获得可保持优势

我国电视机行业是一具兼有标准周期和快周期市场特点的行业，一方面它需要规模，同时最好有渠道优势作为支撑，另一方面它有需求概念的创新。在第一次落价竞争获得成功之后，长虹集团认为自个儿在规模、成本方面获得了可保持的竞争优势，别断重复使用这种优势。没有及时在渠道建设方面和产品创新方面举行投入，反而实施了多样化进展的战略。而康佳、TCL等企业没有挑选摹仿、学习的策略，而是在克服规模、成本劣势和多点进攻劣势的并且，要紧采纳了操纵渠道和产品创新的策略。在长虹集团第二次发动落价进攻的时候，康佳、TCL成功地用产品差异优势战胜了长虹集团的产品成本优势。

1998-99年期间，康佳、TCL等企业在我国电视机行业第二次价格大战中获得了很大的成功，要紧是它们在动态竞争中所采纳的战略步骤，抓住了那个竞争回合中浮现的机会。

（1）改变游戏规则。在长虹集团预备以规模、成本和价格优势开辟农村市场的时候，康佳、TCL等企业发觉了城镇市场更新换代的需求，同时以自个儿在产品创新、渠道和服务方面的优

0510

时刻

可保

持优势的收益

0510时刻

势去服务那个市场，改变了当时行业竞争的关键因素。（2）制造了临时的优势。正是因为它们可以比长虹集团更加正确地分析市场，可以更快地开辟出新的产品和把新产品送到顾客手中，因此比较其他对手获得了先动的优势和先动的收益。（3）带动了行业的变化。因为它们这两个企业的知名度、实力非常大，它们把整个电视机行业的竞争从以价格为中心转变为以产品创新为中心。即使是长虹集团如此的龙头企业也别得别以跟进战略做出回应。（4）建立了能够扩展的平台。这两个企业在第二次价格大战获得胜利往后，延续采取了包括相关多样化、开拓国际市场、进入信息技术产业等一系列战略行动，建立了一具其他竞争对手没有建立和能够进一步制造新优势的平台。在快周期行业/市场，延续先动和获得临时优势是可保持竞争优势的唯一来源。

（二）动态竞争与行业进化

到目前为至，我们要紧研究了动态竞争在短期内互动的模式，然而我们必须把每一具回合竞争互动的结果放在整个行业进化如此一具长期背景下举行分析。为了评价和分析动态竞争结果，我们能够把行业进化划分成为三个时期（图5）：

图5：以行动为导向的行业生命周期

（1）创立时期。一具刚才创立的企业通常是发觉了一具独特的市场或者开发了一具崭

新的行业。这种企业最希翼建立的是产品质量、技术方面的声誉和良好的上下游的关系，从而获得战略竞争力。在那个阶段，行业内部的各个企业采纳的战略有非常大的别同，各个企业都希翼在自个儿独特的市场领域建立顾客的忠诚感，所以幸免了战略上的直截了当对抗。速度、资源是非常重要的，所以在竞争对手之间建立战略联盟是有也许的。企业在那个阶段的成功非常大程度上依赖企业高层治理者的洞察力和开拓精神，依赖可以在复杂和别确定的环境中发觉机遇的自由企业家。我国电视机行业在九十年代往常的进展应该属于那个时期。

（2）进展时期。进入进展时期的企业一定是新兴行业的幸存者。它们战略的重点是增

长，包括建立行业的标准或者使产品标准化，实施大规模生产和建立相应的流通渠道。尽管这种类型的企业会越来越多，然而它们在战略上确是越来越趋向一致。同一层次的企业之间会浮