企业项目管理模式优化设计,mba项目管理论文

企业项目管理模式优化设计,mba项目管理论文本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】企业项目管理形式优化设计【第7部分】【第8部分】第5章A公司项目管理形式优化设计前文对A公司项目管理组织构造、进度计划管理、采购计划管理等方面的分析研究，对A公司项目管理形式的优劣势进行了讨论，有很多管理方式方式方法值得类似性质企业参考借鉴，同时也存在一定问题。基于前文的分析，提出优化设计。5.1A公司项目管理组织构造优化设计A公司项目组织构造是介于职能型与矩阵型之间的一种构造模型，主要是根据职能型组织构造运作，同时也具有项目型的管理方式，这种组织构造整体上来讲利于A公司各类项目管理。但在细节方面还存在一定的问题，如跨部门合作时，电装与组装、生产与调试、调试与检验各环节衔接不畅，导致项目拖期；员工工作积极性不高，效率低下等。为此，对A公司的组织构造进行优化设计。通过对项目管理组织构造优缺点的分析比照，结合A公司的产品特点和实际情况，优化设计企业的组织构造，继续采用职能型与矩阵型管理组织结合的方式，但深化矩阵式管理。为了更好解决跨部门合作衔接不畅的问题，调整原有采购、生产、检验部门的权限，适当给予削弱，并加强其服务与支撑职能，充分配合项目组开展生产、采购、检验等工作，整个企业根据产品项目配置资源。，由行政指挥和项目总师共同负责管理，实行项目组与行政部门双向管理和双向汇报的方式。A公司改良后的项目组织构造是由纵向职能部门和横向产品项目部组成的矩阵式构造。改良后的组织构造，将生产部门的电装、组装人员纳入项目组，对生产环节出现的问题同时向生产经理和项目经理同时上报，具有横向信息沟通和纵向信息沟通两种渠道，可迅速发现问题，对发现的问题迅速做出反映，可充分利用现有资源。设立项目管理办公室，将原有组织构造下各部门的项目总师调配到项目管理办公室，由公司总经理和直属副总经理负责管理，并设置相应的计划管理人员。基于并行国内工程理论，成立项目管理办公室，负责制定企业项目的总体规划和监控，综合考虑各个项目的设计、生产、调试工期，合理制定项目总体计划。维护公司项目管理系统，制定项目管理标准和流程，提供项目管理咨询和指导，培训项目管理人员，参加相关项目组成员的绩效考核。通过项目管理办公室的统一协调，可有效将公司战略与项目结合起来，综合考虑项目的优先级，结合公司的生产能力，及时化解资源缺乏等导致的问题，尤其是设计人员和技术分享，可避免问题重复出现。降低公司运营成本。项目办公室在组织中起着核心的指导作用，首要任务是分配项目，推荐项目经理，编制公司综合计划和项目开发总计划，核算成本，及时处理项目经理和职能经理工作上的冲突。同时，项目管理办公室将直接介入详细项目，对重点项目给与重点支持，尽最大努力保证公司核心项目的执行，确立项目优先级，对公司的所有项目进行统一规划协调，制定合理可行的项目开发总体计划，躲避进度风险，保证承诺用户的工期能够按时完成，提升公司品牌形象。基于以上研究分析和优化措施，对A公司的组织构造进行优化，项目部由市场计划室、项目管理办公室、四个研究室、生产调试部、质量部组成，图5-1是A公司优化后的组织构造图。新的组织构造将原组织构造向矩阵模型延伸，项目管理仍然延用双线管理形式，行政指挥和总师共同负责制，建立项目管理办公室，对项目总师归口管理，项目总师不再局限于研究室部门。新研发或设计工作为主的项目由设计部门主任或副主任担任项目总师，重复生产或设计工作较少的项目可由生产部门领导担任项目总师，行政指挥仍然根据市场方向划分。新的项目组织构造实现了企业资源分享，和原有组织构造相比，资源充分利用，减少重复需求。将生产调试纳入项目管理体系内，生产调试人员需向项目总师汇报工作，提高了沟通效率，将生产调试人员纳入项目组，可大大提高其工作积极性。将质量人员纳入项目组，是质量人员按项目组划分，对项目经过质量进行跟踪，建立了有效的沟通渠道。项目总师负责协调不同职能部门之间的工作，有效整合公司的资源，发挥整体优势。可重复利用公司内部技术骨干，资源灵敏运用。5.2A公司项目进度计划管理优化设计公司的项目计划控制严格根据军工生产要求执行，进度、质量上的到很好的控制，由于产品的特殊性，项目开发经过复杂程度远远超过普通项目的复杂程度，导致项目计划管理中仍然存在一定问题，通过前文分析，导致项目计划拖期的主要因素有：第一，公司项目所牵涉产品种类多、批量少，不能批量化生产；第二，原材料具有严格的质量等级和供货商要求，采购周期长；第三，产品更新换代快，设计和生产环节复杂；第四，项目沟通环节较多，占用的精神和时间较多。通过对A公司项目进度计划的研究分析，结合公司企业性质、产品特点，引入并行工程管理理念，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在计划制定初期就予以充分考虑，详细改良措施如下：〔1〕优化公司项目管理组织，统一制定总体计划当前，公司项目管理总体计划存在各项目组各自制定，以知足用户需求为目的，抢占资源，缺乏统一协调，造成项目拖期问题。改良后的组织构造，设立了项目管理办公室，由项目管理办公室统筹布置，协调各方面资源，确定项目优先级，制定项目总体计划，同时，对于重点项目，项目管理办公室直接介入项目管理，跟踪项目计划执行情况，进行资源调配。进度计划控制上的统一协调，解决了项目组日常工作缺乏统一指导、争抢资源的问题，生产部门能够根据项目计划的进度节点，有效进行生产进度管理，提高生产效率，降低企业运营成本。〔2〕从设计源头优化进度管理流程，保证各环节顺畅衔接A公司的项目管理中，设计环节至关重要，项目的前期设计工作占用了大量的项目时间。从流程上看，后续的采购、生产工作都是在设计完成后开展，只要在设计方案评审后下发的长周期配套表能够工采购部门开展前期工作，但是在方案设计初期并不能把所有的长周期器材都考虑到。除此之外，A公司项目的生产环节相对复杂，牵涉到板级电装、板级调试、单元电装、单元调试、单机组装、单机调试、系统组装和系统调试。经过相对复杂，而各个阶段对器材采购和构造件加工的时间进度要求是不同，在物料整体进度无法知足的情况下，能够采取分批次跟进的方式，保证先用到的材料优先下单，优先送检，优先入库等，进而提高工作效率。这就要求设计文件输出给予充分考虑，保证生产工作能够根据板级、单元、整机的形式组织生产，配套表根据板级、单元、整机的形式下发，并对器材的用处按电装用和组装用进行标注。便于，采购、生产的开展。基于并行工程理论，从设计之初对元器件的采购属性进行分类，可有效缩短采购周期。设计中板级、单元、整机的配套表下发时间相差不大，项目计划表中简化处理，不做进一步约定。而采购完成时间需进行细化，将采购完成时间进行分层次管理，如表5-1。〔3〕具体计划制定内容，进行必要的风险管理具体计划制定初期确定项目进度风险，纳入项目风险管理。项目具体进度计划制定时，项目总师首先进行计划正排，但正排计划的时间知足产品交付要求，讲明进度风险较小，当正排计划不知足进度要求时，项目总师将参照交付时间倒排计划，被压缩工期的环节存在较大的风险，需将此环节的进度管理纳入风险管理，并制定化解方案，提出化解措施，细化管理。〔4〕建立绩效考核体系，加强鼓励措施A公司对项目成员的赏罚主要通过年终奖的发放来具体表现出，缺乏时效性，每年年初员工的积极性较高，项目进行顺利，而中期将出现较大问题。公司的计划进度主要由项目总师和行政指挥负责监控，而项目总师和行政指挥对其他项目组成员的经济收入无决策权，项目管理工作的开展是比拟困难的。因而，在项目组织构造更改的基础上，建议由项目管理办公室牵头，人力资源部门和各项目组配合，建立一套完好的绩效考核体系，针对项目组实行绩效考核。制定赏罚措施进行经济补偿和奖励，鼓励项目成员和鼓舞士气。相信在项目进度控制和项目质量管理上都会获得很好的效果。5.3A公司项目采购计划管理优化设计A公司的项目执行中采购计划管理是执行中问题较多的环节。A公司所属的行业为军工通信领域，产品以定制为主，和系统设备配套使用，具有品种多、批量小、更新换代快等特点。因而，需要采购的器材品种较多，每个供给商的订货金额相对较低，议价能力差，这也是大多数军工行业企业的特点。在采购计划执行经过中需要采购人员不断的监督供给商的供货情况，工作量较大。在这种情况，仅仅靠采购人员保证采购计划的执行是比拟困难，因而采购计划的执行要解决两方面存在的问题，首先是采购量小时，解决供给商不重视的情况；其次是提高工作效率，更好跟踪采购计划执行。一般情况下，采购不受供给商重视情况分为两种，一种是采购需求量确实少，不受供给商重视，另外一种情况是供给商为用户选型目录制定厂家。为解决上述问题，详细措施如下：〔1〕调整采购部门组织构造，项目总师和行政总指挥介入部分采购.对于用户指定的供给商厂家，A公司不具有议价、催货的能力，但是A公司的顾客或者总体单位都具有相当大的会谈条件，因而能够由行政指挥和项目总师请求总体单位的协助，以保证采购计划顺利进行。〔2〕调整采购人员职责，分层次管理。首先确定分配每个采购人员进入四个项目组，分别负责采购计划执行，并向项目总师、行政指挥、采购部门直属领导汇报；其次是对四个采购人员按采购领域进行划分，如采购员A负责X类器材采购，采购员B负责Y类器材采购，采购员C负责Z类器材采购等，这样每个采购员专门负责1类或几类器材的采购，对应的供给商数量和原来相比减少了3/4，采购订单、送检单、入库单、报销单等数量都会有所降低，项目计划跟踪的工作量大幅度减少，较