北京某知名房地产开发有限公司内部诊断报告

目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc26088287"1.公司基本情情况3HYPERLINK\l"_Toc26088288"2.人力资源管管理分析4HYPERLINK\l"_Toc26088289"2.1人力资源源基本情况44HYPERLINK\l"_Toc26088290"高管人员基本情情况4HYPERLINK\l"_Toc26088291"人员构成基本情情况4HYPERLINK\l"_Toc26088292"2.2人气状况况分析5HYPERLINK\l"_Toc26088293"基本情况5HYPERLINK\l"_Toc26088294"状况分析8HYPERLINK\l"_Toc26088295"2.3人力资源源管理存在的的问题12HYPERLINK\l"_Toc26088296"人力资源管理与与公司发展战战略脱节122HYPERLINK\l"_Toc26088297"薪酬制度未能起起到有效的激激励作用155HYPERLINK\l"_Toc26088298"考核机制有待进进一步加强220HYPERLINK\l"_Toc26088299"人员选聘制度不不能支撑企业业的高速发展展21HYPERLINK\l"_Toc26088300"培训体系与员工工职业生涯发发展计划联系系不够紧密223HYPERLINK\l"_Toc26088301"企业文化缺乏激激励24HYPERLINK\l"_Toc26088302"3.组织结构与与管理体制分分析25HYPERLINK\l"_Toc26088303"3.1职能化组组织结构导致致面向市场的的管理体系缺缺失25HYPERLINK\l"_Toc26088304"3.2内部导向向的组织结构构制约了一体体化的系统效效果29HYPERLINK\l"_Toc26088305"3.3责权利不不对称导致项项目管理效果果不佳32HYPERLINK\l"_Toc26088306"3.4较多的行行政管理色彩彩限制开发公公司的组织效效能33HYPERLINK\l"_Toc26088307"3.5缺乏有效效的价值链管管理导致业务务流程不畅。35HYPERLINK\l"_Toc26088308"4.业务操作能能力分析388HYPERLINK\l"_Toc26088309"4.1价值创造造能力分析338HYPERLINK\l"_Toc26088310"开发规模38HYPERLINK\l"_Toc26088311"比较优势并未真真正转化成竞竞争优势433HYPERLINK\l"_Toc26088312"4.2价值实现现能力分析446HYPERLINK\l"_Toc26088313"开发项目和土地地储备与价值值实现能力不不匹配47HYPERLINK\l"_Toc26088314"项目定位不能有有力支持价值值实现52HYPERLINK\l"_Toc26088315"4.2.3.价价值实现的关关键功能缺位位54HYPERLINK\l"_Toc26088316"相关环节影响了了价值实现效效率55HYPERLINK\l"_Toc26088317"5.财务状况分分析57HYPERLINK\l"_Toc26088318"5.1通过“瘦瘦身”主营业务获获利能力增强强，自有资本本运用效率提提高57HYPERLINK\l"_Toc26088319"5.2整合资金金水平提高，发发展能力增强强59HYPERLINK\l"_Toc26088320"5.3偿债能力力低，资本营营运存在隐患患59HYPERLINK\l"_Toc26088321"5.4营运资本本缺口较大，导导致资金平衡衡能力弱633HYPERLINK\l"_Toc26088322"5.5营运能力力不强，管理理绩效有待提提高651.公司基本情情况北京某房地产开开发有限公司司（以下简称称某开发公司司）成立于1985年5月，性质为为有限公司，注注册资本为15000万元，资质质等级为一级级，拥有员工工203人，总资产产为2983332万元，净资资产为18975万元（根据2002年财务报表表），主营业业务为房地产产开发和商品品房销售。目前，某开发公公司主要股东东构成为：北北京某集团有有限责任公司司（股份比例例为48.5%），北京某某投资发展股股份有限公司司（股份比例例为49.5%），自然人人（股份比例例为2%）。17年来，某开开发公司在某某集团大力支支持下，在市市场经济浪涛涛中，风雨兼兼程，搏浪前前进，所走过过的历程大致致可分为三个个时期，经历历了两次比较较大的转变，一一是1998年将集团内内各建筑施工工单位的房地地产企业合并并组成了大型型的一级房地地产开发公司司；二是2000年在某股份份公司资产置置换过程中，成成为北京某上上市公司的主主要控股子公公司。长期以来，某开开发公司以房房地产开发为为主营业务，适适应市场经济济的发展需要要，不断加强强经营管理，培培植和提升企企业的竞争优优势。同时坚坚持树立实业业报国理念，将将经济效益与与社会效益紧紧密结合，走走出了一条持持续、快速、健健康发展的成成功之路。某开发公司经过过近二十年的的发展，从无无到有，从小小到大，取得得了令人瞩目目的辉煌成就就，积累了许许多成功的经经验，为公司司二次创业、再再创辉煌奠定定了坚实的发发展基础。2.人力资源管管理分析2.1人力资源源基本情况高管人员基本情情况高管人员基本情情况一览表姓名职务年龄学历总经理兼副书记记46大学党委书记兼副总总49研究生党委副书记、纪纪委委书记54大专副总经理49大专副总经理45大专副总经理35硕士研究生副总经理38大学总会计师40大学总工程师46大学人员构成基本情情况员工年龄构成比比例图员工学历构构成比例图专业人员技术职职称构成比例例图员工职务结结构构成比例例图员工专业结构构构成比例图2.2人气状况况分析基本情况我们主要通过问问卷方式对某开发公司司员工的人气状况进进行了调查，针对某某开发公司实实际情况，设设计并发放了了企业内部封封闭式调查问问卷，实际收收回问卷48份。参与此此次问卷调查查的中层管理理人员占6.25%，普通员工工占89.588%。从中反映的的开发公司员员工人气状况况的基本情况况如下：（1）满意度调调查在对企业满意度度的调查中发发现，表示对对企业满意或或很满意的所所占比例最大，为为85.422%，表示一般的占10.422%，只有4.16%的人表示对企企业不满意。在在分析不满意意因素时，50%的员工对企企业管理提出出问题，表示示不满意；有有22.922%的员工对公司提供供的发展机会会表示不满意；31.255%的员工对薪薪资待遇和工工作环境等表表示不满意。员工对企业满意意度调查很满意满意一般不满意17%69%10%4%员工满意程度（2）忠诚度调调查在对企业员工忠忠诚度的调查查中发现，有有27.088%的人表示不不会离开；有有22.922%的人表示从未未想过要离开开；徘徊不定定的人占到了了员工总数的的50%。员工对企业忠诚诚度调查从未想过说不准如果有好的发展展机机会不会离开如果有较高的薪薪资资22.92%12.5%33.33%27.08%4.17%员工离开企业因因素（3）吸引力调调查在对员工进行企企业吸引力的的调查中发现现，企业工作环境境的吸引力还还是相当大的的，持肯定态态度的员工比比例为56..25%；而除工作环环境外，薪资资待遇和福利利待遇所占比比例也相当可可观，分别占占到47.992%和29.177%；企业管理理与企业文化化都占据了25%；其他因素占6.25%。工作环境薪资待遇福利待遇企业管理企业文化其他56.25%47.92%29.17%25%25%6.25%公司吸引力因素素调查公司吸引力因素素（4）信心度调调查在调查到公司未未来的发展状状况时，认为为公司前景非非常好的占45.833%；前景一般般的占25%；剩余的18..75%则认认为说不准。这这说明员工对对企业还是非非常有信心的的。在调查中中有20.883%的员工认为电子城小小区是目前开开发公司最成成功的项目，有66.67%的人认为公司以后的投资重点应该放在普通住宅上，表明普通住宅开发建设前景会非常好。员工信心度调查查前景非常好前景一般前景渺茫说不清其他45.83%25%6.25%10.42%1.01%员工信心度状况分析通过问卷调查、深深度访谈以及及对有关材料料研究，可以以看出：薪资资状况与发展展机会是影响响某开发公司司员工人气的的最主要因素素，分别占到到了各影响因因素的57.5%和38.3%。提高自身身能力和公司司发展前途是是某开发公司司员工最为关关心的问题，分分别占到了员员工关心问题题的43.4%和36.5%。本项目小组对某某开发公司员员工人气状况况做了进一步步分析，认为为某开发公司司员工目前人人气方面存在在的较为普遍遍的问题主要要有：员工对企业满意意度高，但忠忠诚度低开发员工对企业业满意度较高高，具体表现现在：相当一部分员工工对公司前途途看好，企业业的发展给个个人也提供了了发展机会对某开发公司文文化普遍认同同，认为某开开发公司工作作氛围较好与股份公司内部部其他单位员员工收入相比比，某开发公公司员工收入入水平处于中等偏上上但同时，员工对对企业的忠诚诚度较低，认认为“如果有好的的发展机会”或者“如果有较较高的薪资”就另谋他就就的占了37.5%，只有27.088%的被调查者者认为“不会离开”。具体分析析如下：部门之间，业务务人员忠诚度度相对较低，而而机关行政人人员忠诚度相相对较高年龄段间，300岁以下员工工忠诚度相对对最低，30－39岁年龄段员员工次之职级之间，高层层人员忠诚度度高于中、基基层员工企龄之间，200年以上员工工忠诚度相对对最高，而5年以内员工工最低对薪资水平评价价普遍认为“能留人，但但不能激励人人”某开发公司员工工对薪资水平平评价普遍表表示满意，能能留人，但同同时认为薪资资结构不合理理，制度不公公平，激励性性不强。具体体分析如下：：部门之间，机关关行政人员对对薪酬制度的的认可度相对对高，项目经经理评价相对较低，其其他业务部门门员工次之年龄段间，300－39岁年龄段员员工对薪资水水平评价相对对较低，30岁以下员工次之企龄之间，5--10年之间的员员工对薪资水水平评价相对对最低（3）员工在部部门内协作明明显好于部门门间协作员工认为开发公公司部门内部部协作较好，尤尤其是中高层层评价较高。但但同时，部门门之间协作却却较差，尤其其是各职能部部门之间，“交圈不畅”，“有相互扯皮皮的现象”。具体原因因有：部门多，职责不不明，执行不不力，考核不不到位部门本位主义严严重，服务意意识不足工作岗位人不称职，工作无法完成；成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排工作岗位人不称职，工作无法完成；成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排某开发公司部分分部门人员配配置不合理分分析图（4）员工之间间沟通不足，团团队精神欠缺缺某开发公司偏重重集权的管理理模式导致了了其内部沟通通方式是以由由上到下的直直线沟通为主主，这种沟通通方式造成了了以下问题：：沟通常常只限于于信息的传递递和命令的传传达，各级领领导走动管理理不够，与员工缺乏面对对面交流员工参与公司决决策与管理、发发表自己见解解的机会较少少，影响员工工的归属感和忠诚度度基层员工间水平平沟通不畅，影影响员工的团团队协作精神神发挥沟通渠道不足，类类似碰头会等等沟通形式没没有建立起完完善的相关制制度以个人情感为基基础的非正式式交流较多，基基于职责的正正式沟通较少少，员工往往以非正正式的方式处处理正式的事事，虽然也实实现了目标，但但不利于规范管理（5）大部分员员工看好公司司发展前景，但但年轻员工对对公司评价普普遍消极30-39岁年年龄段的员工工士气相对低低落，对公司司各方面评价价普遍较低。具具体原因有以以下几点：对公司前途不看看好对个人前途较为为悲观同时，部分5——10年左右企龄龄的员工士气气状况也不理理想，具体表表现为：对个人前途较为为悲观与刚进公司时比比，工作积极极性大为减弱弱不看好在某开发发的职业生涯涯从上述各项分析析综合来看，某某开发公司在在工作环境、薪薪资待遇以及及福利待遇方方面具有相当当强的吸引力力，并且能吸吸引大部分员员工长期留在在企业中，总总体来说，员员工人气较为为旺盛。但由由此也造成公公司人员相对对饱和，制约约了人员优胜胜劣汰的调整整力度。在对对企业员工素素质的调查中中发现，某开开发公司的员员工素质普遍遍比较高，在在人力资源方方面也具有一一定优势，如如能加以合理理利用将会使使企业如虎添添翼，更上一一层楼。2.3人力资源源管理存在的的问题某开发公司经过过17年的发展，为为自身积累了了大量的优秀秀人才，这是是公司最宝贵贵的财富，但但依据我们的的调查得出的的结论表明：：某开发公司司的人力资源源是基于历史史形成的，缺缺乏战略性规规划。主要表表现在以下方方面。人力资源管理与与公司发展战战略脱节（1）缺乏基于于公司战略的的人力资源管管理体制目前，某开发公公司领导已经经充分认识到到人力资源管管理和开发的的重要性，但但在某开发公公司内部，还还缺少长远的的、明确的、系系统的人力资资源管理发展展战略，突出出表现在人力力资源管理与与企业的发展展战略相脱节节，不配套，企企业的人力资资源管理不能能有效地支撑撑企业战略。这这主要表现为为四大矛盾：：即职责与能力不不匹配的矛盾盾，激励与约约束不匹配的的矛盾，发展展愿望与用人人机制不匹配配的矛盾，利利益与贡献不不匹配的矛盾盾（见下图）。选聘中没有引入竞争机制，行政干预多选聘中没有引入竞争机制，行政干预多选聘职责与能力不匹配、发展愿望与用人机制不匹配、一些员工有能力、有意愿为公司创造价值，但是缺少机会培训利益与贡献不匹配个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来薪酬激励与约束不匹配、权利和利益下放到个人，但是没有相应的激励和监督手段任用这四大矛盾造成成的直接结果果就是人力资资源战略中心心责权利不对对称。人才难难以引进，即即使引进来又又不能充分发发挥作用，甚甚至可能出现现“劣币驱逐良良币”的负现象，进进而直接决定定了公司能否否真正建立各各尽所能、优优胜劣汰、能能进能出、能能上能下的用用人机制，而而这种机制组组建上恰恰是是支持企业战战略实现的关关键点。（2）人力资源源部门定位较较低，仍基本处处于行政性人人事管理阶段段目前，某开发公公司人力资源源部门定位较较低，基本上仍仍然处于行政政性的人事管理阶阶段，无法有效地统筹管管理整个公司司的人力资源源，这就必然然会导致人力力资源方面缺缺乏长远的规规划，从而出出现：企业对对本公司的人人力资源需求求缺乏准确的的预测，需要要的时候就多多招，不需要要的时候就不不招，使人才才不能很好的的衔接；缺少少晋升规划，有有成批提拔和和突击提拔现现象，提拔条条件也不尽全全面合理；缺缺少完善的培培训开发规划划，人员开发发以自我开发发为主，尤其其在项目经理理上，还处于于传统的师傅傅带徒弟的培培养方式等等等。这种状况况容易导致人人才断档，最最终影响业务务的开展和企企业长远发展展。这就迫切要求某某开发公司要要真正树立人人力资源管理理战略观念，提提升人力资源源部门的定位，彻底改改变过去传统统的人事管理理模式，从传传统的以工作作为主的管理理方式向基于于战略的以人人为本的人力力资源管理模模式转变。某开发公司人力力资源管理部部门的职能不不到位直接导导致了人力资源管理的的效用不能充充分发挥人力资源部职责人力资源部职责存在问题建立人力资源管理程序管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者目前的人事工作中基本上还有事务性的执行高级专业人员缺乏，对以成为高层管理者的决策参谋不能有效参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任整体人力资源利用效率降低（3）员工职业业发展计划与与企业人力资资源规划联系系不紧密人力资源规划是是根据公司的的发展战略而而制定的，它它要有效地发发挥作用，就就必须紧密结结合企业内部部员工的职业业发展计划。在在某开发公司司，由于企业业的人力资源源管理体制不不完全是基于于企业战略来来建立的，企企业缺少一套套系统完善的的人力资源规规划体系，尚尚未在制度上上为员工做全全面的职业发发展规划，一一些员工对自自己的职业发发展计划也不不明晰。这就就使得部分员员工在设计自自我职业发展展生涯计划时时，不能同企企业的发展规规划相一致，不不能有效地将将个人的发展展与公司发展展相结合，不不能清晰地知知道自己的发发展方向，导导致他们工作作缺乏热情，主主动性、积极极性差，从而而对员工士气气造成了负面面影响，同时时也会造成刚刚来到公司的的一些年轻人人抱着“先干着吧，看看看再说”的心态。薪酬制度未能起起到有效的激激励作用现代激励理论认认为，激励员员工光靠高收入是不不行的，还需需要建立一套套科学有效的的薪酬支持体体系。目前，某某开发公司实实行的是岗薪薪制，员工薪薪酬水平在集集团内相对不不低，也是在在集团内具有有相对吸引力力的一个主要要因素。但是是开发公司作作为一个主营营房地产的企企业，相对行行业竞争对手手来说缺少竞竞争性。其岗岗薪制在实行行过程中较多多地带有“企业化的公公务员工资制制度”特征，加上上薪酬结构等等方面存在一一些不合理的的地方，使得得薪酬的激励励和约束作用用并未得到有有效发挥，这这主要表现在在：（1）薪酬结构构不合理某开发公司目前前在收入分配配中，实行的的是岗薪制。员员工的工资收收入结构大体体由五部分构构成：工资==基本工资+年功工资+岗位工资+津贴补贴+效益工资。基基本工资是体体现员工的岗岗位价值，最最能体现工资资报酬的保障障功能。年功功工资又称工工龄工资，它它能从一定程程度上起到安安抚老员工、稳稳定队伍的作作用。岗位工工资是根据员员工所任职的的岗位系数来来确定的。它它们都是相对对固定的，主主要发挥了“保险”作用，而与与此相对应的的效益工资等等“风险”收入所占比比例小，这就就使得薪酬的的总体激励与与约束作用力力不强。某开发公司的岗岗薪工资确定定分析图如果不能当如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。官本位的思想工资水平管理职务一般员工各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同。薪酬大锅饭工资级别的确定与工作年限联系，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”。缺乏发展的动力收入差距小，资历是工资的主要因素薪酬差距职责差距不同岗位，不同级别权责差距小准公务员特征的岗薪制（2）薪酬制度度上存在不公公平薪酬制度的内部认定内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。薪酬制度的自我认定自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬的外部认定外部公平，即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。在开发公司内部，员工对目前收入水平不满意约为49%，与股份内其他企业比则约为21%。，调查显示对企业满意或很满意的员工所占比例为85.42%，但普遍又认为收入不公平。与公司外部相比，约56%的员工对目前收入水平不满意，还有13%的很不满意。薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。员工自我不公平，影响发挥工作积极性，导致员工敬业精神弱化。薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。·结论：薪酬结构和薪酬水平固定，缺少灵活性。·员工的努力程度和与之伴随的绩效考核与自己的薪酬挂钩不力，造成激励作用弱化。收入不公平感现象透视从总体来说，开开发员工的收收入在某开发发内部，具有有一定优势。但但也存在不公公平的现象，这这主要表现在在某开发内部部收入分配中存存在的平均主主义现象，不不同部门同级级职位薪酬上上存在“一刀切”，薪酬还没有有真正与个人人的业绩直接接挂钩。考核核也流于形式，与与员工收入基基本没有联系系，干好干坏坏基本一个样。另一一方面，在某某股份内部，薪酬制度的内部认定内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。薪酬制度的自我认定自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬的外部认定外部公平，即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。在开发公司内部，员工对目前收入水平不满意约为49%，与股份内其他企业比则约为21%。，调查显示对企业满意或很满意的员工所占比例为85.42%，但普遍又认为收入不公平。与公司外部相比，约56%的员工对目前收入水平不满意，还有13%的很不满意。薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。员工自我不公平，影响发挥工作积极性，导致员工敬业精神弱化。薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。·结论：薪酬结构和薪酬水平固定，缺少灵活性。·员工的努力程度和与之伴随的绩效考核与自己的薪酬挂钩不力，造成激励作用弱化。收入不公平感现象透视（3）酬制度缺缺乏外在竞争争性从上面的演绎图图和调查结果果我们还可以以得到下面的的结论：即某某开发公司的的总体薪酬待待遇工作环境境对一般员工工来讲，具有有较强的吸引引力；但与北北京同行业相相比，在关键键岗位上，某某开发公司的的薪资水平上上没有优势，并并且由于缺少少竞争而使得得效益工资在在总收入中的的比例偏低，这这对优秀人才才则缺乏激励励作用；同时时，由于薪酬酬体系缺乏灵灵活性，不利利于吸纳社会会上的优秀人人才。目前，随随着入世后人人才市场的竞竞争越来越激激烈，对于某某开发公司来来讲，尽快建建立和形成一一套完善的吸吸引人才和促促使优秀人才才脱颖而出的的薪酬制度体系系，可以说是是当务之急。目前开发缺乏系系统的人力资资源管理，无无法达到吸引引优秀人力，招聘人员配置培训与发展考核激励不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上培训的针对招聘人员配置培训与发展考核激励不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上培训的针对性不强缺少各类专业人员的发展通道考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高存在着因人设岗而不是因事设岗的现象人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专（4）企业经营营者的薪薪酬激励机机制制存在严重重缺缺陷多年来，某开发发公公司的经营营者者主要是靠“奉献精神”、“创业热情”工作的。在在市场经济济条条件下，这这种种仅仅依靠靠觉觉悟、道德德等等精神力量量作作用的做法法，虽虽然要继续续发发扬，但不不可可能支撑企企业业走向持续续经经营，因此此必必然要求相相应应薪酬机制制做做到位。但但目目前开发企企业业还没有形形成成有效的薪薪酬酬激励机制制，在在薪酬制度度上上存在着严严重重的缺陷，主主主要表现在在：：制度僵化。经营营者者的工资分分配配形式单一一，收收入结构雷雷同同于一般员员工工，基本上都是工资资加加奖金模式式；；激励不足。经营营者者没有真正正参参与企业剩剩余余分配，总总体体薪酬水平平偏偏低，缺乏激励安安排排；标准不科学。标标准准不是基于于业业绩导向去去制制定，而更更多多地带有计计划划性；激励与约束不匹匹配配。约束多多、激激励少；经营者的低收入入会会诱导经营营者者去追求相相对对较高的灰灰色色收入，这这将将不利于企业健康持持续续发展。（5）团队（项项目、部部门）薪酬酬激激励不足市场竞争需要员员工工发挥团队队精精神，某开开发发目前尚未未建建立和实行行有有效的团队队（包包括部门、项项项目）薪酬酬激激励制度，并并并将此与员员工工个人的薪薪酬酬激励相结结合合，共同促促进进员工工作作积积极性、主主动动性和创造造性性的发挥。目前，开发公司司对对项目管理理责责权利界定定还还需进一步步明明晰，对项项目目经理激励励与与约束的市市场场化程度有有待待进一步提提高高。考核机制有待进进一一步加强（1）考核缺乏乏科学的工工作分析基基础础考核工作的基础础是是定编、定定岗岗、定员，但但但目前某开开发发公司的“三定”缺乏严密、科科科学的工作作分分析基础，如如如业务人员员与与行政人员员比比例不合理理，存存在倒挂现现象象；在可研研上上，策划部部和和前期开发发部部工作不够够明明确、交叉叉多多；在物业业管管理、用户户等等方面工作作上上，市场营营销销部、售后后服服务部、房房屋屋置业部和和销销售中心存存在在交错等等等。同同时，对业业务务部门的劳劳动动定额制定定也也不尽精确确、合合理，对行行政政管理部门门工工作又缺少少考考核的量化化指指标。另外外，企企业内部也也存存在该撤并并的的岗位没有有撤撤并，该增增设设的没有增增设设，该缩编编的的没有缩编编，该该增编的没没有有增编，该该强强化的职能能没没有强化的的现现象，致使使管管理效益不不甚甚明显。这这样样必然会导导致致企业员工工责责、权、利利不不统一，这这就就使得员工工的的压力、活活力力、动力也也不不能统一，影影影响企业考考核核的效果，最最最终会影响响员员工工作积积极极性的发挥挥。（2）考核方法法陈旧，业业绩导向不不明明确某开发公司，考考核核指标单一一，没没有形成一一套套系统科学学的的指标体系系。考考核制度不不够够规范全面面，执执行也不力力。在在奖惩中，奖奖奖励多于惩惩罚罚，奖励容容易易落实，惩惩罚罚往往只停停留留在纸面上上。对对中下层的的考考核比较具具体体，对上层层的的考核比较较模模糊。有上上级级对下级的的考考核，缺少少下下级对上级级的的考评、同同级级考评和市市场场对公司的的评评价。人员选聘制度不不能支支撑企业的的高高速发展（1）没有建立立起完善的的与员工职职业业发展相配配套套的选聘制度目前，某开发公公司司尽管已经经存存在不同类类别别的职系等等级级，但只是是对对各类员工工确确定了职级级，还还缺乏与之之相相配套的晋晋升升、调配制制度度以及晋升升的的系统规划划。员员工在选拔拔、晋晋升、调配配时时条件也不不尽尽全面合理理，在在一定程度度上上是靠主管管领领导的感觉觉，组组织考核只只是是流于形式式，缺缺乏制度保保障障。这种状状况况不仅容易易使使员工产生生不不公平的感感觉觉，而且也也容容易使他们们对对个人发展展前前途缺乏信信心心。（2）没有全面面运用科学学的人力测测评评工具公司在人员选聘聘上上，没有全全面面运用科学学的的人力测评评工工具，混淆淆了了行政工作作人人员和业务务工工作人员两两类类不同的选选聘聘标准。这这会会造成公司司在在人员选聘聘时时，在一定定程程度上还是是凭凭经验，靠靠感感觉。同时时，公公司已经充充分分认识到人人才才的重要性性，但但还没有制制定定专门的针针对对公司紧缺缺的的高级人才才的的招聘制度度，尚尚未充分利利用用市场经济济要要求来进行行相相关运作。（3）人员选聘聘渠道不流流畅，行政干干预多某开发公司的人人员员选聘渠道道主主要有两条条，一一条是组织织内内部招聘，另另另一条是组组织织外部招聘聘。但但由于在人人员员选聘上行行政政干预多，使使使得公司选聘聘渠道不流流畅畅，没有形形成成公开招聘聘，竞竞争择优的的选选聘制度。公公公司除了吸吸收收应届毕业业生生外，尚未未公公开对外招招聘聘，同时，在在在股份公司司内内部人员流流动动比例较高高，容容易导致“近亲繁殖”。另外，公公司目前还还缺缺少系统、科科科学的人员员招招聘、录用用制制度，即使使有有些相关规规定定，但执行行不不得力，形形同同虚设。（4）在管理人人员任用用上，以内内部部提拔为主主，未未完全引入入平平等竞争的的机机制公司在管理人员员任任用上，已经经形成了一一套套相对规范范的的程序和制制度度，但尚未建建立起一个个完完善的公开开竞竞争，择优优录录用，能上上能能下的，与与市市场经济相相适适应的管理人人员任用机机制制。同时，在在在一定程度度上上，将公司司经经营管理者者任任用标准等等同同于国家公公务务员干部录录用用标准，人才才的选拔、任任任命、晋升升未未能完全与与现现代市场经经济济相适应，主主主观因素较较大大，还是以内内部提拔为为主主，尚未引引入入平等竞争争的的机制。虽然从内部选拔拔提提升管理人人员员，具有激激励励公司内部部成成员的上进进心心的作用，同同同时因内部部成成员了解公公司司情况，能能较较快进入角角色色等优点，也也也使其存在在一一些不可忽忽视视的缺陷：：容易造成“近亲亲繁繁殖”。由于组织织内部成员员习习惯了组织织内内的一些做法，不易带来来新新的观念，缺缺缺少进行组组织织创新的动动力力。因为受提升的人人员员数量有限限，如如果被提升升的的人与自己己条条件大体相相当，但自己却没没有有被提拔，仍仍仍在原来的的岗岗位上。这这样样他们工作作的积极性就会受受到到一定程度度的的影响。（5）未在公司司范围内内广泛做到到人人尽其才，人人人尽所长在调查中，当问问到到“您认为您的的工作能力力能能完全胜任任现现在工作吗吗？？”问题时，回回答“完全胜任”和“基本胜任”的高达82.4%。这反应员员工愿意从从事事挑战性工工作作，为公司司做做更多贡献献的的积极性，但但但也在一定定程程度上说明明开开发公司在在人人才使用时时，还还没有充分分考考虑当事人人的的兴趣、专专长长和性格特特点点，存在用用非非所学，学学非非所用的人人才才浪费现象象。员工自我评价图图：：培训体系与员工工职职业生涯发展展计划联系系不不够紧密（1）未建立起起基于员工工职业发展展的的培训体系系目前某开发公司司开开展了一系系列列的培训，这这这是提高员员工工素质的良良好好开端。但但就就目前的培培训训体系来说说，还还不能完全全满满足员工职职业业发展的需需要要，因为目目前前员工职业业发发展计划尚尚不不明晰，还还没没有建立起起完完善的员工工培培训开发的的长长远规划，特特特别缺少公公司司高层管理理人人员培训开开发发规划，仍仍以以自我开发发为为主，存在在着着培训与员员工工的职业发发展展计划联系系不不密切的现现象象。员工的职业发展展和和培训是分分不不开的，员员工工设定了职职业业生涯通道道，在在上升的过过程程中，需要要知知识、技能能的的积累以及及更更新，除了了自自己不断学学习习外，更重重要要的是需要要公公司针对员员工工的职业发发展展计划为员员工工提供培训训。因因此，为了了加加强开发的的人人力资源管管理理，就要明明确确员工培训训课课程设计的的依依据，在对对课课程需求进进行行调研的基基础础上，使课课程程设计、员员工工培训与他他们们的职业生生涯涯设计相结结合合。（2）培训工作作与公司司目标以及及员员工岗位要要求求结合不紧紧密密某开发公司近年年来来逐渐加大大了了对员工培培训训的力度，但但但存在培训训工工作与公司司目目标不尽一一致致，甚至与与员员工岗位要要求求脱节的现现象象。培训的的具具体内容应应紧紧紧围绕公公司司的目标和和任任务，除了了要要考虑受训训者者的不同层层次次的要求以以外外，更重要要是是要考虑他他们们的不同需需要要，更有针针对对性地去进进行行培训，才才能能真正做到到学学以致用。在在在这一点上上，目目前公司做做的的还不够，如如如房地产开开发发运营的中中心心是项目管管理理，但公司司至至今尚未有有专专人，特别别是是项目经理理进进行过项目目管管理培训。（3）培训方式式单一公司对员工的培培训训方式单一一，没没有紧密联联系系实际工作作，充充分利用工工作作轮换、视视听听技术等多多种种手段广泛泛进进行广泛的的培培训工作，这这这不利于高高效效地培养全全面面的复合型型人人才。企业文化缺乏激激励励企业在市场中要要受受两只“无形的手”的调节：一一只是市场场机机制，另一一只只就是企业业文文化。企业业文文化已经越越来来越成为企企业业核心竞争争力力的重要组组成成部分。在在某某开发公司司长长期的房地地产产开发和经经营营过程中，军军军旅文化曾曾经经发挥了巨巨大大的作用，但但但随着市场场经经济的发展展和和我国入世世后后越来越严严峻峻的市场竞竞争争，这种文文化化的弊端也也逐逐渐显露出出来来，并越来来越越制约着开开发发公司的进进一一步发展。迫迫迫切需要某某开开发公司将将军军旅文化同同市市场经济的的特特性相结合合，并并赋予其符符合合新时代的的新新的内容，进进进一步努力力塑塑造自己的的独独特的优秀秀的的企业文化化，做做到与时俱俱进进。通过各各种种途径，培培植植企业的核核心心价值观，增增增强员工的的主主人翁意识识，使使企业人力力资资源管理活活动动更能鼓舞舞人人的情感、激激激发人的智智慧慧、维系人人的的忠诚、挖挖掘掘人的潜力力、调调动人的积积极极性，从而而使使企业在激激烈烈的市场竞竞争争中永远立立于于不败之地地。3.组织结构与与管管理体制分分析析某开发公司经过过一一段时间的的改改革、整顿顿，制制度化、科科学学化、规范范化化得到很大大加加强。目前前，领领导班子组组成成结构合理理、优优势互补，工工工作效率高高,,为公司二次次创业，快快速速发展奠定定了了牢固的组组织织基础。但但由由于长期以以来来受传统体体制制的影响，在在在某开发公公司司中也存在在与与市场经济济不不适应的状状况况，随着入入世世后市场经经济济的发展和和企企业之间竞竞争争的加剧，这这这种不适应应的的状况也已已经经变得越来来越越明显，迫迫切切需要企业业根根据环境、战战战略规划、技技技术、人员员、规规模、文化化、成成长阶段等等因因素的变化化，进进行企业组组织织创新。某某开开发公司的的组组织结构主主要要存在以下下问问题：3.1职能化组组织织结构导致致面面向市场的的管管理体系缺缺失失某开发公司现有有的的组织结构构，具具有极强的的历历史痕迹，典典典型地反映映了了中国房地地产产产业发展展的的历史进程程；；一方面保保留留了计划经经济济条件下国国企企的管理体体制制架构，另另一一方面响应应市市场经济发发展展的要求，不不不断增设新新的的职能或部部门门。在原国国企企的体制架架构构下，随着着新新业务的不不断断产生，新新部部门就不断断增增加；随着着原原有部门的的不不断庞大，细细细分出更多多的的小部门，如如如此循环往往复复，不断并并床床叠架，打打补补丁似地形形成成了今天这这样样的某开发发公公司组织。某某某开发公司司既既不是按使使命命目标或发发展展战略的“整体”要求组织起起来的，也也不不是按争夺夺市市场的“流程”要求组织起起来的，而而更更多地是按按照照行政性权权利利结构自然然演演绎出来的的“单纯职能化化组织”。因此，某开发公公司司的组织运运行行，更多依依靠靠个性上的的权权威，而不不是是理性权威威；；依靠职务上上获得的行行政政权力，而而不不是制度性性规规范以及公公理理原则。一一方方面看，某某开开发公司组组织织是十分稳稳健健的，组织织或或业务的扩扩张张，不会影影响响到内部的的统统一性，以以及及命令指挥挥系系统的完整整性性；也正因因为为人脉或权权利利体系上的的一一致性，使使某某开发公司司可可以容纳完完全全不同性质质的的业务与部部门门。另一方方面面看，某开开发发公司组织织的的这种稳定定性性是以牺牲牲效效率为前提提的的，组织越越大大效率越低低；；普遍的失失效效，是未来来难难以持续发发展展的致命原原因因。根据调查统计，接接受调查的员员工中有35％的人对公公司的管理制制度不满意，认认为满意的只只有14％，说明公公司虽然一直直注重加强管管理，也相继继同台并完善善了资产管理理、资金管理理、成本管理理、人事管理理、承包管理理、投资管理理、合同管理理、工资管理理等一整套适适应新形势、切切合公司实际际的管理制度度和管理办法法，逐渐告别别粗放管理的的局面，但管管理的瓶颈问问题并没有得得到根本解决决。同时，在在管理制度中中，问题的焦焦点集中在计计划与目标管管理、规章制制度、价值评评价、薪酬分分配和机会分分配五个方面面。管理制度调查分分析析图我们很容易观察察到到某开发公公司司组织负面面的的特征，那那就就是职务失失效效（点效率率）、流流程失效（线线线效率）与与系系统失效（面面面效率）。这这这种失效表表明明“单纯职能化化组织”，难以使每每一个职务务担担当者承担担起起责任，使使每每一个职务务价价值充分发发挥挥出来；退退一一步说，每每一一个职务担担当当者也无法法使使自己的职职务务价值发挥挥出出来。因为为职职务价值是是由由流程引导导的的，是由整整体体目标与战战略略引导的，是是是由组织的的规规范引导的的。当我们一旦确立立起起某开发公公司司的发展战战略略之后，就就必必须对原组组织织进行转基基因因，增加一一点点组织的理理性性与规范；；考考虑到“以增量带存存量”，在发展中中进行调整整的的系统变革革要要求，这项项组组织转基因因工工程，只伴伴随随着发展战战略略展开过程程进进行。保留留某某开发公司司相相应组织结结构构的原状，在在在发展战略略切切入所涉及及到到的部门中中进进行；逐步步使使发展战略略落落实到组织织形形态上。某某开发公司组组织织机构图股东会股东会纪检检查委员会公司党委会工会会董事会总经理监事会经理办公室党委办公室企业管理部人力资源部行政保卫部财务部策划部招投标管理工程技术部市场营销部若干项目开发部大连公司上海公司参股｀控股公司售后服务部房屋置业部前期开发部3.2内部导向向的的组织结构构制制约了一体体化化的系统效效果果公司现有的组织织结结构――典型的内部部导向型，而而而非市场导导向向型，因此此就就必然不能能形形成面向市市场场一体化的的组组织运作系系统统，组织上上下下左右，前前方方后方，做做不不到按照争争夺夺市场的要要求求展开协同同。中外著名房地产产企企业的最新新组组织发展证证明明：在日益益激激烈的房地地产产竞争态势势下下，一个组组织织永续经营营的的关键在于于两两点：一是是响响应市场的的速速度，二是是争争夺市场的的能能力。一个个企企业要做到到比比竞争对手手更更快的响应应速速度，更强强的的市场能力力，就就要求组织织不不断进行再再造造，形成一一体体化运作，将将将组织的资资源源配置在产产生生经济效益益的的地方，而而不不是相反。进进进而按照企企业业生存竞争争的的具体要求求，确确立基本理理念念、方针与与政政策，统一一组组织的意识识、观观念与行为为，围围绕着争夺夺市市场展开组组织织内各部分分的的协同。并并在在此过程中中，有有效地在组组织织形态上积积累累竞争能力力，在在成功关键键上上形成特长长，超超越对手，跨跨跨越未来的的不不确定性，使使使未来的市市场场机会能够够为为企业所利利用用。而一体体化化系统效率率的的缺失会给给某某开发公司司带带来一系列列的的组织问题题。（1）组织职能能的市场场导向不明明显显。企业是是市市场中的经经济济组织，以以市市场为导向向是是企业组织织经经营职能的的基基本要求，但但但目前在开开发发企业，这这方方面的关键键环环节上，如如前前期策划、规规规划、市场场营营销明显弱弱化化，企业不不能能根据市场场来来进行界定定企企业关键性性的的经营职能能，如如目前企业业的的市场营销销部部主要承担担的的还是推销销职职能，还没没有有树立起社社会会市场营销销观观念。企业业有有市场研究究，但但没有市场场营营销研究，即即即还没有真真正正以市场为为出出发点来界界定定企业的组组织织部门的经经营营职能。（2）关键职能能机构不不突出，核核心心竞争力在在组组织中没有有依依托。如果果把把企业比作一一座建筑物物，那那么关键职职能能就好像是是承承受负荷最最重重的那部分分构构件。关键键职职能应配置置在在组织结构构的的中心位置置，其其他职能予予以以配合，不不能能大家都争争当当主角。某某开开发公司是是以以房地产开开发发为主业，而而而前期开发策策划是房地地产产开发的基基础础，是项目目成成败的关键键，同同时也是开开发发企业价值值链链上最薄弱弱的的环节。目前的策划划、规划设设计计、市场等等部部门组织定定位位不够明确确，只只能完成职职能能管理的工工作作，且人员员配配备不合理理，必必须进行经经营营性改造，通通通过房地产产核核心部门职职能能的重新明明确确定位和资资源源的重新配配置置，为公司司从从事房地产产经经营提供强强有有力的组织织保保障。根据据调调查结果，接接接受调查的的员员工中有87％的人认为为策划是公公司司最薄弱的的环环节，其次次依依次是前期10％，营销3％。公司最薄弱环节节情情况调查同时，资源配置置不不尽合理，价价价值链两端端的的研发人员员与与市场人员员相相对比较少少，中中间部分人人员员相对比较较多多，呈典型型的的橄榄型结结构构，与做大大做做强房地产产主主业的方向向相相悖。目前目前情况合理情况中间环节人员（服务部门人员）研发人员营销人员配备高素质的研发人员开发产品配备适度的中间环节人员配备高素质的市场人员实现利润研发人员营销人员中间人员（3）职责界定定不清，组组织内协调调成成本过高。在在在开发企业业中中，长期以以来来实行的以以部部门为单位位进进行考核，造造造成企业内内部部各个部门门在在工作中不不是是从企业的的全全局来考虑虑问问题，而是是从从本部门利利益益出发，片片面面追求本部部门门的利益，造造造成相互之之间间协调不足足和和缺少密切切合合作。同时时部部分之间的的分分割，以及及组组织功能在在公公司内部的的不不明确（哪哪些些是核心部部门门，哪些是是支支持部门没没有有明确），使使使得内部信信息息不畅，沟沟通通不利，不不能能在企业内内部部一体化地地对对市场作出出快快速反应，不不不能实现资资源源的内部共共享享，不能组组织织强有力的的跨跨职能跨部部门门的协作，这这这种组织态态势势在客观上上造造成了某开开发发公司管理理上上的短板。在在在开发企业组织织内，各个部门之之间协调不够够，这就使使得得部门之间不不可避免地地会会发生目标标冲冲突与行为为摩摩擦，部门门边边界不清、接接接口不明，导导导致部门间间配配合差，工工作作相互推诿诿，各各自为政，如如如企业的策划划、前期、工程、营销等主要部门之之间关系不不顺顺，交圈不畅畅，降低了组织运行行的效率，必须要有相相应的机构构来来推进。从调调查的数据据我我们也可以以看看出，有42％的人认为为公司部门门间间的协调总总是是存在问题题，这这可以充分分说说明某开发发公公司在工作作协协作中问题题的的严重性。部门间协调情况况调调查3.3责权利不不对对称导致项项目目管理效果果不不佳项目运营管理体体制制――责权利不匹匹配，同时时由由于内部一一体体化运作基基础础的缺乏，这这这种基于职职能能化而不是是建建立在流程程化化、服务化化基基础上的项项目目制，注定定不不会产生理理想想的效果。项目营运是房地地产产某开发公公司司的中心环环节节，全面处处理理企业纵向向各各层次特别别是是企业与二二级级单位之间间的的责权利关关系系的体系。某某某开发公司司已已经注意到到根根据项目的的具具体特点，从从从提高项目目运运营的效率率出出发，去建建立立起合适的的企企业项目管管理理体制（项项目目经理部或或子子公司）。也也也已经积极极进进行试点工工作作，项目环环节节管理逐步步规规范，并取取得得了一定成成效效，但从总总体体上看，还还存存在以下主主要要问题：各职能部门与下下属属项目单位位的的关系不明明确确，职能部部门门在实际运运行行中不能做做到到真正有效效地地围绕项目目开开展工作，而而而是更多地地围围绕职能与与权权力对项目目进进行管理。从从从而使得项项目目单位目前前还还处于守摊摊、看看摊、协调调阶阶段，同时时项项目单位与与监监理公司在在职职责上还存存在在错位和越越位位现象。项目经理的权限限不不明晰，责责任任不到位，激激激励机制不不健健全（项目目经经理的KPI考核体系没没有建立起起来来），严重重制制约了其积积极极性的发挥挥。某开发公司各项项目目间缺乏协协调调与沟通，在在在内部争夺夺企企业某开发发公公司资源，在在在外部则多多头头公关，导导致致公共资源源浪浪费。缺乏成熟的独立立化化、市场化化的的项目运作作经经验，同时时目目前的项目目管管理制又不不利利于引进外外部部的职业项项目目经理，严严重重影响了项项目目部的运作作。3.4较多的行行政政管理色彩彩限限制开发公公司司的组织效效能能所谓管理体制，亦亦称为企业组组织体制，主主要是指以集集权和分权为为中心的纵向向组织结构。目目前，在开发发企业，组织织体制上存在在以下问题：：某开发公司与股股份份公司定位位明明确，但管管理理关系不顺顺。某某开发公司司是是股份公司司的的子公司，股股股份公司对对其其主要是以以大大股东的身身份份进行管理理，同同时还部分分沿沿袭了过去去集集团管理的的模模式，在投投资资控股层面面上上又建立了了所所谓的上下下级级关系。股股份份公司作为为控控股公司出出于于对资本保保值值增值的要要求求，同时发发挥挥整体效能能的的愿望，对对某某开发的管管理理会越来越越多多。这种格格局局一方面有有利利于股份公公司司的管理，即即即做到政令令畅畅通，但另另一一方面又产产生生了上下矛矛盾盾，使某开开发发公司普遍遍担担心由于母母公公司管理过过深深，从而影影响响了公司经经营营者的经营营积积极性。某某开开发公司作作为为独立法人人，应应严格按照照公公司法来科科学学界定与母母公公司的关系系。某开发公司与下下属属公司在管管理理上受到股股权权过于分散散化化的影响，导导导致一些项项目目效益的大大面面积、长期期低低效，进而而为为下属公司司的的改制和母母公公司集中化化管管理造成了了障障碍。某开开发发公司在资资产产结构调整整方方面迈得步步伐伐较大，也也取取得一定的的成成效，需要要注注意的问题题是是在精干主主业业的同时，如如如何进一步步加加强整合后后的的管理问题题，进进而保证公公司司持续、稳稳定定发展。集权和分权不平平衡衡。在企业业管管理中，平平衡衡是一种理理想想的状态，但但但更多地情情况况则表现为为一一种失衡状状态态，即所谓谓的的动态平衡衡。但但是，如果果不不能处理好好组组织运行中中的的关节点，就就就容易将组组织织引向一种种负负面的失衡衡。目目前某开发发公公司的管理理体体制改革方方向向体现了必必要要的统一性性，这这同时也造造成成了灵活性性不不足，这是是企企业纵向结结构构设计的重重大大问题。企企业业在实行高高度度集权和过过度度分权之间间的的徘徊与过过多多的调整对对组组织效能的的影影响是巨大大的的，如何在在保保持组织的的适适应能力，员员员工活力的的前前提下加强强集集中统一的的管管理，是某某开开发公司面面临临的又一重重大大问题。某某开开发公司目目前前在集中化化管管理方面已已经经具备了一一定定的基础：：一一个重要的的指指标就是公公司司高层的决决策策满意度较较高高，在所有有被被调查到企企业业决策率的48名职工中，有有有54%的人对高层决策效效率较满意，对决策效率非常常满意的比例例为41.5%，认为效率较较低的只有4.5%，表明公司的的决策效率还还是令绝大大部部分人满意意的的。决策效率分析效率非常高效率较高较满意不满意6.2535.25544.5决策效率分析图图效率非常高效率非常高6．25%效率较高35．25%较满意54%效率较低4．5%3.5缺乏有效效的的价值链管管理理导致业务务流流程不畅。价值活动是企业业竞竞争优势的的资资源，企业创造的的价值产生生于于其自身的的一一系列活动动中中，企业价价值值链是这些些创创造价值的的总总和。某开发发公司的经经营营是一个价价值值创造和价价值值实现的过过程程，企业的所所有价值活活动动分为两大大类类：基本活活动动和辅助活活动动。基本活活动动体表现为策策划、规划划设设计、工程程、营营销以及对对物物业管理的的各各种活动的的综综合。辅助活活动是为基基本本活动提供供原原料、人力力、技技术、资源源和和各种管理理职职能等方面面的的支持（价值值链表现图图如如下）。开发企业的价价值链不是是孤孤立存在的的，企企业的价值值链链体现在价价值值系统中。获获获取并保持持竞竞争优势不不仅仅要理解企企业业自身的价价值值链，而且且也也要理解企企业业价值链所所处处的价值系系统统。在此我们们通过对价价值值链系统的的分分析，找出出公公司在价值值创创造和价值值实实现过程中中的的组织和管管理理问题，以以优优化价值链链的的各个组织织管管理环节，保保保障公司经经营营目标的实实现现。某开发公司价值值链链企业基础实施（优优化组织结构构等）利润人力资源管理（员员工管理政策策等）技术开发（优化化技技术过程等等）采购（采购政策策与与联系渠道道等等）基本活动土地资源可行性研究策划规划设计工程管理物业管理用户品牌润利某开发公司价值值链链与职能部部门门对应图公司相关部门人力资源管理采购技术开发企业基本活动可行性研究策划规划设计工程管理物业管理用户品牌办公室√企业管理部√人力资源部√行政保卫部√财务部√√策划部√√√招投标管理部√前期开发部√√工程管理部√√市场营销部√售后服务部√房屋置业部√经理办公室从对上表分析中中，我我们看到某某开开发公司的的管管理体系在在价价值创造与与实实现的环节节上上存在着以以下下问题：（1）价值链上上关键环环节不突出出。策策划、规划划、市市场营销等等环环节是房地地产产开发企业价值链上上的关键环环节节，它们决决定定着企业的的市市场地位及其其在市场中的竞争争力。在某某开开发公司，这这这几个环节节恰恰恰是价值值链链上相对最最薄薄弱环节。前前前期策划是是房房地产开发发的的基础，也也是是项目成败败的的关键，但公公司策划部部目目前尚无部部门门正职，内内部部成员经验验不不足，在策策划划过程中又又缺缺少营销、财财财务等方面面人人才的有力力参参与。市场场营营销部尚未未采采用先进的的信信息手段进进行行管理，更更未未建立起客客户户关系系统统，营营销策划不不力力。相关部部门门人员整天天忙忙于具体事事务务，迫切需需要要重新界定定职职责，大力力强强化这些关关键键环节。（2）价值链过过长，环环节交叉太太多多。与其他他房房地产公司司相相比，公司司部部门较多，划划划分定位也也不不甚清楚，必必必然使部门门之之间职责存存在在交叉，协协调调工作太多多，具具体表现为为：：前期部、策策策划部共同同负负责开发的的可可研工作；；招招投标管理理部部、工程管管理理部在参与与管管理生产经经营营活动中有有交交叉；人力力资资源部、企企业业管理部共共同同负责员工工考考核工作；；市市场营销部部、售售后服务部部、房房屋置业部部和和销售中心心在在物业管理理、用用户等方面面工工作上存在在交交错，等等等，这这就必然会会导导致各个部部门门之间在工工作作上协调难难，相相互推委，不不不利于考核核和和奖惩，从从而而降低了组组织织运行的效效率率。（3）价值链环环节上尚尚存在空白白点点。公司还还没没有明确专专门门职能部门门负负责公司品品牌牌管理和技技术术开发工作作。目目前，房地地产产市场竞争争已已经进入一一个个品牌制胜胜的的时代，但但公公司的品牌牌管管理和营运运基基本上还处处于于空白。同同时时，公司作作为为开发商，但但但忽视了知知识识经济时代代一一种重要的的开开发，这就就是是技术开发发（不不仅指土建建技技术）。公公司司至今没有有建建立起自己己的的技术研发发中中心。这些些也也使公司的的前前期开发策策划划、规划设设计计等工作缺缺少少必要的技技术术支撑。（4）价值链上上信息管管理手段落落后后。在开发发企企业，尽管管电电脑的普及及率率高，但利利用用率低，企企业业在收集、整整整理和传递递信信息数据时时依依然采用主主要要手工处理理方方式，企业业内内部信息系系统统不健全、数数数据处理技技术术落后，没没有有或者很少少使使用计算机机，更更没有充分分利利用Inteernett、EDI等信息息技术手段段，致致使信息不不全全、不准确确，信信息传递不不及及时，信息息管管理不集中中。价值链管理是某某开开发公司外外部部价值获取取和和内部价值值创创造的核心心支支撑点，这这一一链条的不不顺顺对开发核核心心竞争力的的形形成造成了了极极大的障碍碍，难难以对员工工形形成有效的的激激励、约束束，同同时也造成成了了公司目前前的的政策制度度无无法得以有有效效推行。4.业务操作能能力分析析4.1价值创造造能能力分析在长期发展过程程中中，某开发发公公司以其强强大大的价值创创造造能力实现现了了其开发规规模模，但这种种大大规模不是是建建立在经济济效效益上的，少少少了集约，多多多了粗放，所所所以要依赖赖于于过长的开开发发周期提高高开开发的效率率，创创造更高的的效效益成为关关键键。开发规模(1)前期准备备时间间长待开发和已开发发完完成项目的的开开发周期表表——单位：年年项目名称建筑面积（万平平米米）立项与开工时间间间间隔开工与竣工时间间间间隔开发周期立项时间太阳宫2.82241993西直门北区2.93581994石佛营小区4.724—1995农大综合楼9.42——1995沁春项目3.872——1995方安苑5.23251996亮甲店5.21561994野鸭湖3.02——1996通云培训中心2.85——1994皮革五金厂9.74——1996大羊坊7.0>6——1996保福寺10.0>4——1998五棵松大厦4.0>6——1996田村81.04——1997南菜园48.14——1996管庄项目13.21——1996刘家窑2.22351995西三旗建材城5.32241993田村路北16.02791995电子城36.02791995分析开发公司待待开开发和已开开发发完成项目目的的开发周期期情情况，可以以看看出从立项项到到开工在一一年年以内的仅仅占占10%，三年以上上的占到了45%，而按照同同类公司，从从从立项到开开工工一般都在在两两年以内，因因因此开发公公司司前期准备备时时间普遍较较长长，从上面面立立项与开工工时时间间隔百百分分比图可以以看看出，某开开发发公司前期期工工作效率相相对对较低，表表明明开发公司司领领导在土地地储储备方面投投入入了相当的的关关注并做了了大大量的工作作，为为开发公司司的的进一步发发展展创造了极极为为有利的土土地地资源条件件，并并使得前期期工工作能开展展的的更为充分分，但但前期工作作时时间的加长长也也将为开发发公公司的企业业经经营造成以以下下不利影响响：：不确定性增加。公公司从事房房地地产业受政政策策不确定性性影影响较大，与与与房地产密密切切相关、敏敏感感程度较大大的的金融政策策和和产业政策策任任何变动，对对对房地产经经济济运行状况况的的影响都可可能能是决定性性的的；可控性较差。前前期期准备时间间长长使得前期期工工作随意性性增增大，改动动频频繁且难以以控控制；入市时机受制约约。前前期准备时时间间加长必然然会会使得相应应的的管理费用用、财财务费用等等增增加，占用用大大量的有限限资资金，使得得入入市时机受受到到较大制约约；；降低价值实现能能力力。前期准备备使必然会会导导致资金回回笼笼周期加长长，这这不利于资资金金公司的有有效效调度，必必然然造成利润润的的降低和价价值值实现能力力低低下等。导致项目前期准准备备时间较长长的的原因主要要有有：拆迁、安置工作作进进展不顺。现现现场难以达达到到“三通一平”的要求，后后续工作无法开展；前期资金准备不不足足。土地出让让金及相关关费费用难以及及时时缴纳，使使得得办理相关手续的难度加加大大；前期工作的公关关力力度不够。开开开发公司在在此此方面新人人较较多，再加加上上开发公司体制本身的影影响响，这都不不利利于公关工工作作的开展；；前期规划、设计计及及可行性研研究究工作进展展缓缓慢。由于此此项工作涉涉及及较深层次的专业问题，某某开发公司在在此方面的工工作还有赖于于对外埠相关关专业公司的资源进行有有效效的整合。（2）工程建设设时间长长通过分析公司待待开开发和已开开发发完成项目目的的开发周期期情情况，可以以看看出开竣工工时时间间隔两两年年以内的仅仅占占15%，而其中工工期不确定定的的就占到了55%（部分是由由未开工造造成成的），如如以以在施的田田村村路北项目目为为例，该项项目目占地面积5.0万平米，规规划建筑面面积积16.0万平米，定定位为经济济适适用房，分分两两期施工，施施施工难度较较小小、工程量量也也不大，但但开开竣工时间间间间隔却长达达七七年之久。施施施工工期的的适适当加长虽虽然然在一定程程度度上有利于于项项目的质量量保保证和资金金的的重点投入入，但但过长的工工期期也会带来来以以下较大的的不不利影响：：易错过最佳的销销售售时机。竣工工时间滞后后甚甚至无法确确定定都将使销销售售工作开展展起起来难度增增大大，如管庄庄BB5#楼就由由于其竣工工日日期难以确确定定，使得该该楼楼的销售难难免免错过最佳佳时时机；销售概念受影响响。炒作的概概念在一定程程度上会决定定销售的价格格及销售的速速度，而工期期的加长使得得在开工初期期所炒作的概概念在销售时时期可能已显显得相当不合合时宜；目标成本执行更更为为困难。工期期的加长使使得得目标成本本受受不确定性性因因素的影响响进进一步加大大，这这使得目标标成成本处于失失控控状态的可可能能性增加，执执执行更为困困难难；融资及资金调度度难难度加大。工工工期的加长长使使得管理费费用用、财务费费用用等必然会会相相应增加，这这这会给开发发公公司的融资资及及资金的调调度度上带来更更大大的困难。某开发公司与以以施施工为主的的某某集团的“天然“联系，使得得公司在施施工工阶段应当当有有着较强的的操操控能力，但但但某开发公公司司显然并未未系系统地整合合好好公司的内内部部资源。致使开发公司工工程程建设期过过长长的主要原原因因有两个方方面面，一方面是是基于公司司内内部，主要要有有：①招标工作的非非市场场因素占据据上上风。某开发发公司与某某集集团的合作作协协议，使得开开发公司在在招招标过程中中，难难以真正采采取取竞标的方方式式，对象也也基基本局限在在某某集团的内内部部。这使得得开开发公司对对施施工单位的的报报价难以进进行行有效控制制的的同时，又又为为施工过程程中中的管理带带来来较大的不不便便；②对设计、监理理单位位的监督力力度度不够。这使使得设计变变更更、洽商的的数数量进一步步增增加，同时时监监理单位难难以以起到应有有的的作用，这这都都使得施工工单单位在施工工过过程中显得得无无所适从，甚甚甚至出现较较大大的改动；；③对外部资源的的整合合能力相对对薄薄弱。房地产产项目开发发涉涉及面极其其广广泛，且大大多多又涉及深深层层次的专业业性性问题，某某开开发公司对对于于外部资源源的的整合能力力方方面的不足足，使使得公司的的相相关人员在在时时间及精力力上上受到较大大的的牵制，影影响响整体工作作的的进展；④公司内部各部部门之之间的协调调有有待进一步步加加强。房地产产开发涉及及较较长的工作作流流程，且侧侧重重点差别较较大大，分工相相当当精细。因因此此，某开发发公公司设置了了较较多的专业业部部门，这适适应应了分工的的要要求，但同同时时带来的问问题题是：任何何一一个环节的的滞滞后都将对对整整个工作的的开开展产生较较大大的影响。另一方面，基于于外外部的原因因有有：①监理公司介入入较晚晚或开发公公司司介入较多多，使使得监理公公司司对前期工工作作，尤其是是规规划、设计计工工作介入较较浅浅造成施工工阶阶段设计改改动动频繁，开开发发公司的相相关关人员也受受到到较大牵制制；；②设计或施工合合同签签订较晚，造造造成设计、施施施工单位开开展展工作较为为被被动；③三方合同的分分包签签约不够及及时时，致使相相关关工作无法法开开展且相互互之之间缺乏配合；④施工单位经验验不足足，造成施施工工工序混乱乱、流流水作业不不够够合理；分包或材料进场场不不够及时。致致使相应工工作作受到一定定的的影响，工工程程建设无法法按按计划如期期进进行。整个开发周期的的加加长必然使使得得楼盘的使使用用年限相应应缩缩短，这也也将将对售价产产生生相当不利利的的影响。比较优势并未真真正正转化成竞竞争争优势此次对开发公司司的的分析主要要采采用的是99年、2000年的数据，12月初我们将将用2001年的最新数数据更有针针对对性地进行行分分析。（1）开复工面面积分析析开复工面积比较较表表（按5年平均面面积积排序）———单位：平方方米单位96年97年98年99年2000年5年平均某开发172108441832058823163233104000001030000015878933某公司678086875074132973441707582217354911=AVERAGE(LEFT)12651933AVERAGE(LEFT)AVERAGE(LEFT)华润860000102000001350000013870000519878=AVERAGE(LEFT)10273755天鸿8195065982921423245511022044614913=AVERAGE(LEFT)911632住总742465468819573324603178605317=AVERAGE(LEFT)598620万科26500346991382379693626500=AVERAGE(LEFT)64574金融街248381231722179111160420248381=AVERAGE(LEFT)213603阳光96631675113874516045096631=AVERAGE(LEFT)91993从上面图形可以以看看出：某开开发发公司开复复工工面积数量量在在北京市的的房房地产开发发领领域处在领领先先地位，表表明明企业对开开复复工面积数数量量投入了相相当当的关注，同同同时，某开开发发公司开复复工工面积起伏伏较较大，这在在一一定程度上上不不利于公司司的的持续、稳稳定定发展（2）竣工面积积分析竣工面积比较表表（按5年平均面面积积排序）———单位：平方方米单位96年97年98年99年2000年5年平均某开发205241614031534875185130225000352855..44天鸿330851207525192752696351277108=AVERAGE(LEFT)340917某77908162033301671382391334832=AVERAGE(LEFT)251767华远390000250000164000311000118929=AVERAGE(LEFT)246785住总28191116401115769374575222259=AVERAGE(LEFT)180089万科-316204130196936-=AVERAGE(left)42464AVERAGE(left)金融街81275133147362804026281275=AVERAGE(left)74447阳光5060846066-5095150608=AVERAGE(left)39646从上面竣工变化化趋趋势图可以以看看出：某开开发发公司竣工工面面积变化趋