工程项目组织结构及因素

工程项目管理工程项目组织3工程项目组织3.1工程项目组织概述13.2工程项目的组织形式23.3项目经理部33.4项目经理4目录3.5项目团队建设5小结62【职业能力目标】通过本章教学，使学生初步具备工程项目组织设计能力，具有项目团队建设的基本能力。【学习要求】通过本章的学习，了解工程项目组织的有关概念及工程项目的组织形式，熟悉项目经理部的设置，掌握项目经理的责权利。3工程项目组织3组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。3.1工程项目组织概述3.1工程项目组织概述3.1.1项目组织的概念4项目管理组织，是指为进行项目管理、实现组织职能而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三方面工作的总称。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。组织运行是指在组织系统形成后，按照组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检验组织系统的各个环节，并对不适合组织运行和发展的各方面进行改进和完善。3.1工程项目组织概述5项目管理具有多种职能，其中组织职能是项目管理的基本职能之一。项目管理的组织职能包括五个方面：（1）组织设计。（2）组织联系。（3）组织运行。（4）组织行为。（5）组织调整。3.1工程项目组织概述6项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目标。项目组织强调“目标—任务—工作过程—人员”。在这种过程化的管理中，组织不再是由静止的结构和角色所组成，而应当看做是一系列活动的过程流。经过这样的转变，能使公司活力增强，人员精减，组织层次减少。项目组织关系是同盟、合资、伙伴、合作关系。这种关系立足于共同的目标、共同的信念和利益的共享，甚至可以通过国际合资或合作等形式组织。3.1.2项目组织的作用3.1工程项目组织概述7采用项目组织的具体作用如下：①将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度地综合起来，具有高度的活力和竞争力；②能够形成以任务为中心的管理，工作透明度更高，更注意结果；③能够迅速改进最终产品的质量和可靠性，产品开发时间较短，开发费用较低；④能迅速地反映市场和用户要求，建立较好的用户关系；⑤整个过程的协调和控制比较方便，信息的传输过程富有效率；3.1工程项目组织概述8⑥在项目组织中，下层人员有更大的权力、更多的责任，能够激发他们的积极性、创造性和创新精神，能够形成以人为中心的创新模式，员工有机会把自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部门，能够进行面对面的交流；⑦项目管理的思想处处体现创新的要求，项目管理的方法是富有成效和高效率的；⑧传统的权威已大大削弱，人们必须通过沟通、信任和理解来实现目标。传统企业组织中的信息传递是由下至上、由上至下的，而项目组织中的信息流主要是横向的、水平的。这种面向对象式的管理方法有利于高质量地完成工作任务。3.1工程项目组织概述9工程项目中有两种工作过程：一种是为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如产品设计、建筑施工、安装、技术鉴定等，这些工作一般由专业承包公司承担；另一种是项目管理过程，它包括专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作，以及在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。项目组织主要是由完成项目结构图中各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，受项目系统结构限定，按项目工作流程进行工作，其成员各自完成规定的任务和工作。3.1.3工程项目组织的基本结构3.1工程项目组织概述10工程项目组织织的结构层次次（1）项目所有者者或项目的上上层领导者该层是项目的的发起者，可可能包括企业业经理、对项项目投资的财财团、政府机机构、社会团团体领导等。。它居于项目目组织的最高高层，对整个个项目负责，，最关心的是是项目整体经经济效益。（2）项目管理者者，即项目组组织层项目管理者通通常是一个由由项目经理领领导的项目经经理部。（3）具体项目任任务的承担者者，即项目操操作层项目操作层包包括承担项目目工作的专业业设计单位、、施工单位、、供应商和技技术咨询工程程师等。3.1工程项目组织织概述11工程项目组织织策划项目组织策划划是项目管理理的一项重要要工作，其大大致过程如下下：（1）项目组织策划划前，应进行行项目的总目目标分析，完完成相应阶段段的技术设计计和结构分解解工作，这是是项目组织策策划的基础工工作。（2）确定项目的实实施组织策略略，即确定项项目实施组织织和项目管理理模式总的指指导思想。包包括如何实施施该项目；业业主如何管理理项目，控制制到什么程度度；哪些工作作由企业组织织内部完成，，哪些工作由由承包商或管管理公司完成成；业主准备备面对多少承承包商；业主主准备投入多多少管理力量量；采用什么么样的材料和和设备供应方方式等。3.1工程项目组织织概述12（3）项目实施任务务的委托及相相关的组织工工作。包括项项目分标策划划以及招标和和合同策划工工作。（4）项目管理任务务的组织工作作。具体包括括：①项目管理模式式的确定。②项目管理组织织设置。③项目管理工作作流程分析。。④项目组织职能能分解。（5）组织策划的结结果通常由招招标文件和合合同文件、项项目组织结构构图、项目管管理规范和组组织责任矩阵阵图、项目手手册等定义。。项目组织策划划过程如图3.1所示。3.1工程项目组织织概述13图3.1项目组织策划划过程3.1工程项目组织织概述14目标统一原则则为了保证项目目顺利实施，，达到总目标标，必须要求求：（1）项目参加者应应就总目标达达成一致；（2）在项目的设计计、合同、计计划、组织管管理规范等文文件中贯彻总总目标；（3）在项目的全过过程中顾及各各方面的利益益，使项目参参加者各方都都满意；（4）为了达到统一一的目标，项项目的实施过过程必须有统统一的指挥、、统一的方针针和政策。3.1.4工程项目组织织的基本原则则3.1工程项目组织织概述15责权利平衡在项目的组织织设置过程中中，应明确项项目投资者、、业主、项目目其他参加者者及其他利益益相关者之间间的经济关系系、职责和权权限，并通过过合同、计划划、组织规则则等文件定义义。这些关系系错综复杂，，形成一个严严密的体系，，它们应符合合责权利平衡衡的原则。（1）权责对等。项项目中，参加加者各方的责责任和权力有有复杂的制约约关系，责任任和权益是互互为前提条件件的。（2）权力的制约。。如果组织成成员有一项权权力的行使会会对项目和其其他方产生影影响，则该项项权力应受到到制约，以防防止他滥用这这项权力。这这种制约常常常体现在，行行使该权力就就应承担相应应的责任。3.1工程项目组织织概述16（3）同样，组织成成员有一项责责任或工作任任务，则应有有相应的权力力。这个权力力可能是他完完成这个责任任所必需的或或由这个责任任引申的。例例如，合同规规定承包商有有一定责任，，则他完成这这项责任应有有一定的前提提条件；如果果这些前提条条件应由业主主提供或完成成，则应作为为业主的一项项责任，应明明确规定对业业主进行反制制约；如果缺缺少这些反制制约，则双方方责权利关系系不平衡。（4）通过合同、管管理规范、奖奖励政策等对对项目参加者者各方的权益益进行保护，，特别是承包包商和供应商商。例如，承承包合同中应应有工期延误误罚款的最高高限额规定、、索赔条件、、仲裁条款，，在业主严重重违约情况下下终止合同的的权力及索赔赔权力等。3.1工程项目组织织概述17（5）按照责任、工工作量、工作作难度、风险险程度和最终终的工作成果果给予相应的的报酬，或给给予相应的奖奖励。（6）公平地分配风风险。项目中中，风险的分分配是个战略略问题。分配配风险的总体体原则是：谁谁能最有效地地防止和控制制风险，或能能将风险合理理地转移，则则由他承担相相应的风险责责任；承担者者控制相关风风险是经济有有效的、方便便的、可行的的；通过风险险分配，加强强责任，能更更好地进行计计划，发挥各各方管理和技技术革新的积积极性等。3.1工程项目组织织概述18适用性和灵活活性原则项目组织机构构设置的适用用性和灵活性性原则主要有有：（1）确保项目的组组织结构适合合项目的范围围、项目组织织的大小、环环境条件及业业主的项目战战略。通常，，项目的组织织形式是灵活活多样的，即即使一个企业业内部，不同同的项目有不不同的组织形形式，甚至一一个项目的不不同阶段就有有不同的授权权和不同的组组织形式。3.1工程项目组织织概述19（2）项目组织结构构应考虑与原原组织的适应应性。要处理理好下列几个个关系：①顾客及其他利利益相关者；；②项目业主组织织的有关职能能部门，特别别是负责项目目进度计划、、质量和成本本监控的职能能部门；③项目组织必须须能同时兼顾顾产品研究、、开发、供应应、生产、营营销过程和专专业职能活动动。（3）应充分利用项项目管理者过过去的项目管管理经验，选选择最合适的的组织结构。。（4）项目组织结构构应有利于项项目参加者的的交流和合作作，便于领导导。（5）组织结构简单单，工作人员员精干，最大大限度地发挥挥部门中现有有人员的作用用。3.1工程项目组织织概述20组织制衡原则则项目和项目组组织的特殊性性，要求组织织设置和运作作必须有严密密的制衡。主主要有：（1）权责分明。（2）设置责任制衡衡和工作过程程制衡。（3）加强过程的监监督，包括阶阶段工作成果果的检查、评评价、监督和和审计工作。。（4）通过组织结构构、责任矩阵阵、项目管理理规范、管理理信息系统设设计，保持组组织界面的清清晰。（5）通过其他手段段达到制衡，，如保险和担担保等。3.1工程项目组织织概述21保证组织人员和责责任的连续性和统统一性主要内容有：（1）项目工作最好由一一个单位或部门全全过程、全面负责责。（2）项目的主要承担者者应对工程的最终终结果负责，与项项目的最终效益挂挂钩。（3）防止责任的盲区，，即防止出现无人人负责的情况和问问题、无人承担的的工作任务。（4）减少责任连环。项项目中，过多的责责任连环会损害组组织责任的连续性性和统一性。（5）保证项目组织的稳稳定性，包括项目目组织结构、人员员的稳定性，组织织规则、程序的稳稳定性。3.1工程项目组织概述述22管理跨度和管理层层次的要求管理跨度是指某一一组织单元直接管管理下一层次的组组织单元的数量。。管理层次是指一一个组织总的结构构层次。通常，管管理跨度窄造成组组织层次多；反之之，管理跨度宽造造成组织层次少。。如图3.2所示。3.1工程项目组织概述述23（a）（b）图3.2管理跨度和管理层层次(a)大跨组织结构；(b)多层组织结构……3.1工程项目组织概述述24（1）采用窄跨度、多多层次组织结构的的特点①严密的监督和控制制，一般不会出现现失控现象，但项项目组织层次太多多，使决策速度放放慢；当项目比较较多时，使计划和和控制复杂化。②上下级之间联络迅迅速，但上级往往往过多地干预下级级的工作，容易影影响下级人员的积积极性和创造性。。③管理层次多，则管管理费用多，管理理人员增加，协调调部门间的活动也也增加；信息处理理量大，用于管理理的精力多，设施施费用增加。④联络复杂化，最低低层与最高层之间间的距离过长。当当信息按照直线上上下传递时便发生生遗漏和曲解现象象，信息沟通复杂杂化。3.1工程项目组织概述述25⑤造成项目的低效率率，工期延长，实实施过程延缓。例例如，需要多层次次的检查验收、多多层次的报告、多多层次的分配和下下达任务等。⑥采用多层次分包时时，会出现多层次次的项目组织，造造成指挥失灵，失失去协调作用，失失去组织总目标的的明确性和一贯性性。（2）采用宽跨度、少少层次组织结构的的特点组织结构变得扁平平化，组织灵活，，结构层次少。其其缺点是：高层负负担过重，容易成成为决策的“瓶颈颈”；有失控的危危险；必须谨慎地地选择下级管理人人员，跨度大使协协调困难，必须制制定明确的组织运运作规则和政策等等。现代大型、特特大型的项目及多多项目的组织一般般都是扁平化的组组织结构。3.1工程项目组织概述述26合理授权项目的任何组织单单元为实现项目总总目标都要承担一一定的角色，有一一定的工作任务和和责任，同时，也也必须拥有相应的的权力、手段和信信息去完成任务。。根据项目的特点点，项目组织是一一种有较大分权的的组织；项目鼓励励多样性和创新，，则必须分权才能能调动下层的积极极性和创造力。项目组织设置必须须形成合理的组织织职权结构和职权权关系，没有授权权或授权不当将会会导致没有活力或或失控，决策渠道道阻塞；项目高层层将陷于日常的细细节问题中，而无无力进行重要的决决策和控制。在授授权的过程中，必必须遵守以下原则则：3.1工程项目组织概述述27（1）依据完成的任务、、预期要取得的结结果进行授权，构构成目标、任务、、职权之间的逻辑辑关系，并订立完完成程度考核的指指标。（2）根据要完成的工作作任务选择人员，，分配职位和职务务。分权需要强有有力的下层管理人人员。（3）采用适当的控制手手段，确保下层恰恰当地使用权力，，以防止失控。（4）在组织中保持信息息渠道的开放和畅畅通，使整个组织织运作透明。（5）对有效的授权和有有工作成效的下层层单位给予奖励。。（6）谨慎地进行授权。。3.1工程项目组织概述述28分标策划的重要性性项目的分标策划也也就是决定将整个个项目任务分为多多少个标段，以及及如何划分这些标标段。项目的分标标方式，对承包商商来说就是承包方方式。项目分标方方式的确定是项目目实施的战略问题题，对工程项目有有着重大的影响。。主要表现在：（1）通过分标和任务的的委托保证项目总总目标的实现。项项目分标必须反映映项目战略和企业业战略，反映业主主的经营指导方针针和根本利益。3.2工程项目的组织形形式3.1.1项目组织的概念3.2工程项目的组织形形式29（2）分标策划决定了与与业主签约的承包包商的数量，决定定着项目的组织结结构及管理模式，，从根本上决定合合同各方的责任、、权力和工作的划划分，将对项目的的实施过程和项目目管理产生根本性性的影响。业主通通过分标和合同委委托项目任务，并并通过合同实现对对项目的目标控制制。（3）分标和合同是实施施项目的手段。通通过分标策划摆正正工程过程中各方方面的重大关系，，防止由于这些重重大问题的不协调调或矛盾造成工作作上的障碍，造成成重大的损失。对对于业主来说，正正确的分标和合同同策划能够保证圆圆满地履行各个合合同，促使各个合合同达到完美的协协调，减少组织矛矛盾和争执，顺利利地实现工程项目目的整体目标。3.2工程项目的组织形形式30分标策划的依据（1）业主方面业主的目标及目标标的确定性；业主主的项目实施战略略，管理水平和具具体的管理力量，，期望对工程管理理的介入深度；业业主对工程师和承承包商的信任程度度；业主的管理风风格；业主对工程程的质量和工期要要求等。（2）承包商方面拟选择承包商的能能力，如是否具备备施工总承包，““设计—施工”总承包，或或“设计—施工—供应”总承包的能能力；承包商的资资格和信誉，企业业的规模、管理风风格和水平，抵御御风险的能力，相相关工程和相关承承包方式的经验等等。3.2工程项目的组织形形式31（3）工程方面工程的类型、规模模、特点、技术复复杂程度，工程质质量要求、设计深深度和工程范围的的确定性，工期的的限制，项目的赢赢利性，工程风险险程度，工程资源源（如资金、材料料、设备等）供应应及限制条件等。。（4）环境方面工程所处的法律环环境，人们的诚实实信用程度，人们们常用的工程实施施方式，建筑市场场竞争激烈程度，，资源供应的保证证程度，获得额外外资源的可能性等等。3.2工程项目的组织形形式32主要的分标方式（1）分阶段、分专业业工程平行承包分阶段、分专业工工程平行承包，是是指业主将设计、、设备供应、土建建、电器安装、机机械安装、装饰等等工程施工分别委委托给不同的承包商，各承承包商分别与业主签订订合同，向业主负责，，各承包商之间没有合合同关系。如图3.3所示。图3.3平行承包方式3.2工程项目的组织形形式33这种分标方式的特特点有：①业主有大量的管理理工作，有多次招招标，需要做比较较精细的计划及控控制，因此项目前前期需要比较充裕裕的时间。②在工程中，业主必必须负责各承包商商之间的协调，对对各承包商之间互互相干扰造成的问问题承担责任。在在整个项目的责任任体系中存在着责责任的“盲区”，，所以这类工程中中组织争执较多，，索赔较多，工期期比较长。③业主管理和控制比比较细，需要对出出现的各种工程问问题作中间决策，，必须具备较强的的项目管理能力。。当然，业主可以以委托监理工程师师进行工程管理。。3.2工程项目的组织形形式34④业主将面对很多承承包商(包括设计单位、供供应单位、施工单单位)，直接管理的承包包商数量多，管理理跨度大，容易造造成项目协调的困困难，造成工程中中的混乱和项目失失控现象。业主管管理费用增加，最最终导致总投资的的增加和工期的延延长。⑤通过分散平行承包包，业主可以分阶阶段进行招标，可可以通过协调和项项目管理加强对工工程的干预。同时时，承包商之间存存在着一定的制衡衡，如各专业设计计、设备供应、专专业工程施工之间间存在制约关系。。⑥项目的计划和设计计必须周全、准确确、细致。这样，，各承包商的工程程范围容易确定，，责任界限比较清清楚，否则极容易易造成项目实施中中的混乱状态。3.2工程项目的组织形形式35（2）全包即统包，一揽子承承包，“设计—建造及交钥匙”工工程，或“设计—施工—供应”总承包。由由一个承包商承包包建筑工程项目的的全部工作，包括括设计、供应、各各专业工程的施工工及管理工作，甚至包括项目前期期筹划、方案选择、可行性性研究。承包商向业主承担担全部工程责任。当然，，总承包商可以将全部工工程范围内的部分工程或或工作分包出去，如图3.4所示。图3.4全包方式3.2工程项目的组织形形式36这种承包方式的特特点有：①可以减少业主面对对的承包商的数量量，这给业主带来来很大的方便。业业主的事务性管理理工作较少，仅需需要一次招标。在在工程中，业主责责任较小，主要是是提出工程的总体体要求(如工程的功能要求求、设计标准、材材料标准的说明等等)，进行宏观控制，，验收结果，一般般不干涉承包商的的工程实施过程和和项目管理工作。。②承包商能将整个项项目管理形成一个个统一的系统，避避免多头领导，降降低管理费用；方方便协调和控制，，减少大量重复的的管理工作，减少少花费，使得信息息沟通方便、快捷捷、不失真；有利利于施工现场的管管理，减少中间检检查、交接环节和和手续，避免由此此引起的工程拖延延，使工期(招投标和建设期)大大缩短。3.2工程项目的组织形形式37③项目的责任体系完完备。无论是设计计与施工、与供应应之间的互相干扰扰，还是不同专业业之间的干扰，都都由总承包商负责责，业主不承担任任何责任，所以争争执较少，索赔较较少。全包工程对对业主和总承包商商都有利，工程整整体效益高。④在全包工程中，业业主必须加强对承承包商的宏观控制制，选择资信好、、实力强、适应全全方位工作的承包包商。承包商不仅仅需要具备各专业业工程施工力量，，而且需要很强的的设计能力、管理理能力、供应能力力，甚至很强的项项目策划能力和融融资能力。在国际际工程中，承包商商所承接的工程项项目大多数是采用用全包形式。3.2工程项目的组织形形式38（3）非代理型的CM承包方式非代理型的CM承包方式，即CM／non-Agency方式。CM（ConstructionManagement）承包方式如图3.5所示。CM承包商直接与业主主签订合同，接受受整个工程施工的的委托，再与分包包商、供应商签订订合同。可以认为为，它是一种工程程承包方式。图3.5CM承包方式3.2工程项目的组织形形式39工作队式项目组织织（1）工作队式组织形形式的应用工作队式项目组织织构成如图3.6所示，虚线内表示示项目组织，其人人员与原部门脱离离。该组织结构类类型有以下特征：：①项目经理在企业内内部聘用职能人员员组成管理机构（（工作队），由项项目经理指挥，独独立性大。②项目组织成员在工工程建设期间与原原所在部门脱离领领导与被领导的关关系。原单位负责责人负责业务指导导及考察，但不能能随意干预其工作作或调回人员。③项目管理组织与项项目同寿命。项目目结束后机构撤销销，所有人员仍回回原所在部门和岗岗位。3.2.2工程项目组织的主主要形式3.2工程项目的组织形形式40图3.6工作队式组织形式式3.2工程项目的组织形形式41（2）工作队式项目组组织的优点①项目经理从职能部部门聘用的一批专专家，在项目管理理中协同工作，可可以取长补短，有有利于培养一专多多能的人才并充分分发挥其作用。②各专业人才集中在在现场办公，减少少了扯皮和等待时时间，办事效率高高，解决问题快。。③项目经理权力集中中，运用权力的干干扰少，决策及时时，指挥灵便。④项目与企业的职能能部门关系弱化，，易于协调关系，，减少了行政干预预，使项目经理的的工作易于开展。。⑤不打乱企业的原建建制，传统的直线线职能制组织仍可可保留。3.2工程项目的组织形形式42（3）工作队式项目组组织的缺点①各类人员来自不同同部门，具有不同同的专业背景，相相互不熟悉，难免免配合不力。②各类人员在同一时时期所担负的管理理任务可能有很大大的差别，因此很很容易产生忙闲不不均，导致人员浪浪费。特别是稀缺缺专业人才，难以以在企业内调剂使使用。③职工长期离开原单单位，即离开了自自己熟悉的环境和和工作配合对象，，容易影响其积极极性的发挥，而且且环境变化容易产产生临时观点和不不满情绪。④职能部门的优势无无法发挥作用。由由于同一部门人员员分散，交流困难难，也难以进行有有效的培养、指导导，削弱了职能部部门的工作。3.2工程项目的组织形形式43（4）工作队式项目组组织的运作工作队式项目组织织是按照对象原则则组织的项目管理理机构，可独立地地完成任务，相当当于一个“实体””。这种项目组织织形式适用于大型型项目、工期要求求紧迫的项目、要要求多工种多部门门密切配合的项目目。因此，它要求求项目经理素质要要高，指挥能力要要强，有快速组织织队伍及善于指挥挥来自各方人员的的能力。3.2工程项目的组织形形式44部门控制式项目组组织（1）部门控制式组织织形式的应用部门控制式组织结结构形式是按职能能原则建立的项目目组织，它并不打打乱企业现行的建建制，把项目委托托给企业某一专业业部门或委托给某某一施工队，由被被委托的部门(施工队)领导，在本单位组组织人员负责实施施项目组织，项目目终止后恢复原职职。图3.7是这种组织形式的的示意图。3.2工程项目的组织形形式45图3.7部门控制式项目组组织机构示意图3.2工程项目的组织形形式46（2）部门控制式项目目组织的优点①相互熟悉的人员组组合办熟悉的事，，人事关系容易协协调，人才作用发发挥较充分；②从接受任务到组织织运转启动所需时时间短；③职责明确，职能专专一，关系简单；；④项目经理无须专业业训练便容易进入入状态。3.2工程项目的组织形形式47（3）部门控制式项目目组织的缺点①不能适应大型项目目管理的需要；②不利于对计划体系系下的组织体制(固定建制)进行调整；③不利于精简机构。。（4）部门控制式项目目组织的运作这种形式的项目组组织一般适用于小小型的、专业性较较强、不需涉及众众多部门配合的施施工项目。【案例3.1】部门控制式组织结结构。中建一局在国贸工工程项目的部门控控制式组织结构如如图3.8所示。3.2工程项目的组织形形式48图3.8国贸工程项目的部部门控制式组织结结构图3.2工程项目的组织形形式49矩阵式项目组织（1）矩阵式组织形形式的应用矩阵式项目组织织是结构形式呈呈矩阵状的组织织，项目管理人人员由企业有关关职能部门派出出并进行业务指指导，受项目经经理直接领导。。如图3.9所示。图3.9矩阵式项目组织织形式示意图3.2工程项目的组织织形式50矩阵式项目组织织形式特征有以以下几点：①项目组织机构与与职能部门的结结合部同职能部部门数相同，多多个项目与职能能部门的结合部部呈矩阵状。②把职能原则和对对象原则结合起起来，既发挥职职能部门的纵向向优势，又发挥挥项目组织的横横向优势。③专业职能部门是是永久性的，项项目组织是临时时性的。职能部部门负责人对参参与项目组织的的人员有组织调调配、业务指导导和管理考察的的责任。项目经经理将参与项目目组织的职能人人员在横向上有有效地组织在一一起，为实现项项目目标协同工工作。3.2工程项目的组织织形式51④矩阵中的每个成成员或部门，接接受原部门负责责人和项目经理理的双重领导，，但部门的控制制力大于项目的的控制力。部门门负责人有权根根据不同项目的的需要和忙闲程程度，在项目之之间调配本部门门人员。专业人人员可能同时为为几个项目服务务，特殊人才可可充分发挥作用用，大大提高人人才利用率。⑤项目经理对调配配到本项目经理理部的成员有控控制和使用权，，当感到人力不不足或某些成员员不得力时，可可以要求职能部部门给予解决。。⑥项目经理部的工工作有多个职能能部门支持，项项目经理没有人人员包袱，但要要求在水平方向向和垂直方向有有良好的信息沟沟通及良好的协协调配合，对整整个企业组织和和项目组织的管管理水平和组织织渠道畅通提出出了较高的要求求。3.2工程项目的组织织形式52（2）矩阵式项目组组织的优点①它兼有部门控制制式和工作队式式两种组织形式式的优点，解决决了传统模式中中企业组织和项项目组织相互矛矛盾的状况，把把职能原则与对对象原则融为一一体，求得了企企业长期例行性性管理和项目一一次性管理的一一致性。②能够形成以项目目任务为中心的的管理，集中全全部的资源为各各项目服务，项项目目标能够得得到保证，能够够迅速反映和满满足顾客要求，，对环境变化有有比较好的适应应能力。3.2工程项目的组织织形式53③由于各种资源统统一管理，能达达到最有效地、、均衡地、节约约地、灵活地使使用资源，特别别是能最有效地地利用企业的职职能部门人员和和专门人才；能能够形成全企业业统一指挥，协协调管理，进而而能保证项目和和部门工作的稳稳定性和效率。。公司项目越多多，虽然增加了了计划和平衡的的难度，但上述述这种效果越显显著；另一方面面，又可保持项项目间管理的连连续性和稳定性性。④项目组织成员仍仍属于一个职能能部门，不仅保保证组织和项目目工作的稳定性性，而且使得人人们有机会在职职能部门中通过过参加各种项目目，获得专业上上的发展和丰富富的实践经验。。3.2工程项目的组织织形式54⑤矩阵式组织结构构富有弹性，有有自我调节的功功能，能更好地地适应动态管理理和优化组合，，适合时间和费费用压力大的多多项目和大型项项目的管理。例例如，某个项目目结束时，仅影影响专业部门的的计划和资源分分配，而不影响响整个组织结构构。⑥矩阵式组织的结结构、权力与责责任关系趋向于于灵活，能在保保证项目经理对对项目最有控制制力的前提下，，充分发挥各专专业部门的作用用，保证有较短短的协调、信息息和指令的途径径。决策层—职能部门—项目实施层之间间的距离最小，，沟通最快。⑦组织上打破了传传统的以权力为为中心的思想，，树立了以任务务为中心的思想想。3.2工程项目的组织织形式55（3）矩阵式项目组组织的缺点①由于人员来自职职能部门，且仍仍受职能部门控控制，故凝聚在在项目上的力量量减弱，往往使使项目组织的作作用发挥受到影影响。②管理人员如果身身兼多职地管理理多个项目，难难以确定管理项项目的优先顺序序，有时难免顾顾此失彼。③双重领导。④矩阵式组织对企企业管理水平、、项目管理水平平、领导者的素素质、组织机构构的办事效率、、信息沟通渠道道的畅通等均有有较高要求，因因此要精干组织织，分层授权，，疏通渠道，理理顺关系。3.2工程项目的组织织形式56（4）矩阵式项目组组织的运作①适用于同时承担担多个项目管理理工程的企业。。在这种情况下下，各项目对专专业技术人才和和管理人员的需需求数量较大，，采用矩阵式组组织可以充分利利用有限的人才才对多个项目进进行管理，特别别有利于发挥优优秀人才的作用用。②适用于大型、复复杂的施工项目目。大型、复杂杂的施工项目要要求多部门、多多技术、多工种种配合实施，在在不同阶段，对对不同人员有不不同数量和不同同搭配的需求。。显然，部门控控制式组织难以以满足这种项目目要求；工作队队式组织又因人人员固定而难以以调配，人员使使用固化，不能能满足多个项目目管理的人才需需求。3.2工程项目的组织织形式57事业部制项目组组织（1）事业部制组织织形式的应用事业部制组织是是在企业内作为为派往项目的管管理班子，对企企业外具有独立立的法人资格的的项目管理组织织，如图3.10所示。图3.10某企业建立的事业部制组织结结构3.2工程项目的组织织形式58①其特征是企业成成立事业部，事事业部对企业来来说是职能部门门，对企业外有有相对独立的经经营权，可以是是一个独立单位位。事业部可以以按地区设置，，也可以按工程程类型或经营内内容设置。事业业部能较迅速适适应环境变化，，提高企业的应应变能力，调动动部门积极性。。当企业向大型型化、智能化发发展时，事业部部制组织是一种种很受欢迎的选选择，既可以加加强经营战略管管理，又可以加加强项目管理。。②事业部下设置项项目经理部，项项目经理由事业业部选派，一般般对事业部负责责，有的可以直直接对业主负责责，是根据其授授权程度决定的的。3.2工程项目的组织织形式59（2）事业部制项目目组织的优点事业部制项目组组织有利于延伸伸企业的经营职职能，扩大企业业的经营业务，，便于开拓企业业的业务领域，，还有利于迅速速适应环境变化化以加强项目管管理。（3）事业部制项目目组织的缺点按事业部制建立立项目组织，企企业对项目经理理部的约束力减减弱，协调指导导的机会减少，，故有时会造成成企业结构松散散。所以，必须须加强事业部的的制度约束，并并加大企业的综综合协调能力。。3.2工程项目的组织织形式60（4）事业部制项目目组织的运作事业部制项目组组织适用于大型型经营性企业的的工程承包，特特别适用于远离离公司本部的工工程承包。需要要注意的是，一一个地区只有一一个项目，没有有后续工程时，，不宜设立地区区事业部，也即即它适用于在一一个地区内有长长期市场或一个个企业有多种专专业化施工力量量的情况。在此此情况下，事业业部与地区市场场同寿命，地区区没有项目时，，该事业部应予予撤销。【案例3.2】事业部制组织结结构。上海建工集团事事业部制组织结结构如图3.11所示。3.2工程项目的组织织形式61图3.11事业部部制组组织结结构图图3.2工程项项目的的组织织形式式62工程项项目组组织形形式的的选择择一般般说来来，应应按下下列情情况具具体分分析：：（1）项目自自身的的情况况，如如规模模、难难度、、复杂杂程度度、项项目结结构状状况、、子项项目数数量和和特征征。（2）上层系系统组组织状状况，，同时时进行行的项项目数数量，，及其其在本本项目目中承承担的的任务务范围围。同同时进进行的的项目目很多多时，，必须须采用用矩阵阵式的的组织织形式式。（3）应采用用高效效率、、低成成本的的项目目组织织形式式，能能使各各方面面有效效地沟沟通，，各方方面责责权利利关系系明确确，能能进行行有效效的项项目管管理。。3.2.3工程项项目组组织形形式的的选择择3.2工程项项目的的组织织形式式63（4）决策简简便、、快速速。由由于项项目与与企业业部门门之间间存在在复杂杂的关关系，，而其其中最最重要要的是是指令令权的的分配配，不不同的的组织织形式式有不不同的的指令令权的的分配配。对对此，，企业业和项项目管管理者者都应应有清清醒的的认识识，并并在组组织设设置及及管理理系统统设计计时贯贯彻这这个精精神。。（5）不同的的组织织结构构可用用于项项目生生命周周期的的不同同阶段段，即即项目目组织织在项项目期期间不不断改改变。。项目目早期期仅为为一个个小型型的研研究组组织，，可能能为工工作队队式项项目组组织；；进入入设计计阶段段可能能采用用部门门控制制式组组织，，或由由一个个职能能经理理领导导项目目规划划和设设计、、合同同谈判判；在在施工工阶段段，为为一个个生产产管理理为主主的组组织，，对一一个大大项目目可能能是矩矩阵式式的项项目组组织；；在交交工阶阶段，，需要要各层层次参参与，，再次次产生生集中中的必必要，，通常常仍回回到部部门控控制式式组织织。3.2工程项项目的的组织织形式式64一般情情况下下，工工程项项目组组织形形式的的选择择为：：（1）大型综综合企企业的的人员员素质质好，，管理理基础础强，，业务务综合合性强强，可可以承承担大大型任任务，，宜采采用矩矩阵式式、工工作队队式、、事业业部制制的项项目组组织形形式。。（2）简单项项目、、小型型项目目、承承包内内容专专一的的项目目，应应采用用部门门控制制式项项目组组织。。（3）同一企企业内内可以以根据据项目目情况况采用用几种种组织织形式式，如如将事事业部部制与与矩阵阵式的的项目目组织织结合合使用用，将将工作作队式式与事事业部部制项项目组组织结结合使使用等等，但但不能能同时时采用用矩阵阵式与与工作作队式式项目目组织织，以以免造造成管管理渠渠道和和管理理秩序序的混混乱。。表3.1可供选选择项项目组组织形形式时时参考考。3.2工程项项目的的组织织形式式65表3.1选择项项目组组织形形式参参考因因素3.2工程项项目的的组织织形式式66项目经经理部部是项项目管管理的的工作作班子子，置置于项项目经经理的的领导导之下下。（1）项目经经理部部在项项目经经理领领导下下，作作为工工程项项目的的一次次性管管理组组织机机构，，负责责项目目从开开工到到竣工工的生生产经经营管管理，，是企企业在在项目目上的的管理理层，，同时时对作作业层层负有有管理理和服服务的的双重重职能能。项项目经经理部部的工工作质质量将将给作作业层层的工工作质质量带带来重重大影影响。。（2）项目经经理部部是项项目经经理的的办事事机构构，为为项目目经理理决策策提供供信息息依据据，当当好参参谋，，同时时又要要执行行项目目经理理的决决策、、意图图，对对项目目经理理全面面负责责。3.3项目经经理部部3.3.1项目经经理部部的作作用3.3项目经经理部部67（3）项目目经理理部是是一个个组织织团体体，其其作用用包括括：①完成企企业所所赋予予的基基本任任务，，即项项目管管理和和专业业管理理任务务等。。②凝聚管管理人人员的的力量量，调调动其其积极极性。。③促进管管理人人员的的合作作，树树立为为事业业的献献身精精神。。④协调部部门之之间、、管理理人员员之间间的关关系，，发挥挥每个个人的的作用用，为为共同同目标标进行行工作作。⑤影响和和改变变管理理人员员的观观念和和行为为，使使个人人的思思想、、行为为变为为组织织文化化的积积极因因素。。⑥贯彻组组织责责任制制度，，搞好好管理理；沟沟通部部门之之间，，项目目经理理部与与作业业层之之间、、与公公司之之间及及与环环境之之间的的信息息。3.3项目经经理部部68（4）项目经经理部部是代代表企企业履履行工工程合合同的的主体体，是是对最最终产产品和和建设设单位位全面面、全全过程程负责责的管管理实实体；；通过过履行行主体体与管管理实实体地地位的的体现现，使使每个个项目目经理理部成成为市市场竞竞争的的主体体成员员。3.3项目经经理部部69建立项项目经经理部部应遵遵循以以下基基本原原则：：（1）要根据据所设设计的的项目目组织织形式式设置置项目目经理理部。。（2）要根据据项目目的规规模、、复杂杂程度度和专专业特特点设设置项项目经经理部部。（3）项目经经理部部是一一个具具有弹弹性的的一次次性管管理组组织，，应随随工程程任务务的变变化而而进行行调整整，不不应搞搞成一一级固固定性性组织织。（4）项目经经理部部的人人员配配备应应面向向现场场，满满足现现场的的计划划与调调度、、技术术与质质量、、成本本与核核算、、劳务务与物物资、、安全全与文文明作作业的的需要要，而而不应应设置置专管管经营营与咨咨询、、研究究与发发展、、政工工与人人事等等与项项目作作业关关系较较少的的非生生产性性管理理部门门。（5）项目管管理机机构建建成后后，应应建立立有益益于组组织运运转的的工作作制度度。3.3.2建立项项目经经理部部的基基本原原则3.3项目经经理部部70项目经经理部部部门门设置置和人人员配配备的的指导导思想想是，，把项项目经经理部部建成成一个个能够够代表表企业业形象象、面面向市市场的的窗口口，真真正成成为企企业加加强项项目管管理，，实现现管理理目标标，全全面履履行合合同的的主体体。按照动态管理、优优化配置原则，项项目经理部的编制制及人员配备由项项目经理、总工程程师、总经济师、、总会计师、政工工师和技术、预算算、劳资、定额、、计划、质量、保保卫、测试、计量量及辅助生产人员员共15～45人组成，其中专业业职称设岗为：高高级5%～10%，中级40%～45%，初级37%～40%，其他10%～13%，实行一职多岗，，一专多能，全部部岗位职责覆盖项项目施工全过程管管理，不留死角，，避免了职责重叠叠交叉。3.3.3项目经理部的部门门设置和人员配备备3.3项目经理部71项目经理部可设置置以下五个管理部部门：（1）经营核算部门。。（2）工程技术部门。。（3）物资设备部门。。（4）监控管理部门。。（5）测试计量部门。。项目经理部也可按按控制目标设置管管理部门，包括进进度控制、质量控控制、成本控制、、安全控制、合同同管理、信息管理理及组织协调等部部门。3.3项目经理部72【案例3.3】某大厦项目经理部部的部门设置和人人员配备。某市某综合大厦工工程位于某某路106号，建筑面积31000m2，地下3层，地上21层，檐高66m，框筒结构，箱形形基础，基础埋深深145m，基坑采用护坡桩桩支护，地下水位位埋深3.9～4.9m，采用大口井加渗渗水井降水法；该该工程按8度抗震设防，结构构抗震等级框架为为二级，剪力墙为为1级，基础底板、外外墙为C30防水混凝土，抗渗渗S8；结构混凝土最大大等级C40。该项目经理部的的部门设置和人员员配备情况：项目目经理1人，执行经理1人，现场经理、技技术经理、商务经经理、机电经理各各1人，工程部3人，机电部2人，商务部2人，质量安全部2人，物资部2人，技术部2人，办公室3人。如图3.12所示。3.3项目经理部73图3.12某大厦项目经理部部的部门设置和人人员配备3.3项目经理部74（1）党工团组织建设设为了使党、团、工工会建设适应项目目管理，并围绕项项目做好服务，项项目经理部要加强强党工团组织建设设。项目经理部人人员的党、团、工工会组织关系原则则上在原单位系统统不动，但因工程程项目施工周期长长，应在项目经理理部设党支部、工工会、团小组。党党支部书记一般由由政工系统派出的的专职政工人员担担任，全面负责项项目经理部人员的的日常思想政治工工作、工会工作和和团的工作，并实实行党团组织、工工会管理手册跟踪踪考核制度。3.3.4项目经理部的党工工团组织建设与民民主管理3.3项目经理部75（2）项目民主管理委委员会在项目中的的地位为了充分发挥全体体职工的主人翁责责任感，项目经理理部应设立项目民民主管理委员会。。项目民主管理委委员会一般由7～11人组成，由参与任任务分包的劳务作作业队全体职工选选举产生，但项目目经理、各劳务输输入单位或各作业业承包队应为法定定委员。项目管理理委员会的主要职职责是听取项目经经理的汇报，参与与有关生产计划的的制订，劳动工资资的分配会议，及及时反映职工的建建议和要求，帮助助项目经理解决施施工中出现的问题题，定期评议项目目经理和项目经理理部的工作等。3.3项目经理部76（1）项目经理部解体体的条件①工程已经交工验收收，已经完成竣工工结算；②与各分包单位已经经结算完毕；③已协助企业与发包包人签订了“工程程保修书”；④“项目管理目标责责任书”已经履行行完毕，经承包人人审计合格；⑤各项善后工作已与与企业主管部门协协商一致并办理有有关手续。3.3.5项目经理部的解体体3.3项目经理部77（2）项目经理部解体体的程序与善后工工作①企业工程管理部门门是项目经理部组组建和解体善后工工作的主管部门，，主要负责项目经经理部的组建及解解体后工程项目在在保修期间的善后后问题处理，包括括因质量问题造成成的返（维）修、、工程剩余价款的的结算及回收等。。②在施工项目全部竣竣工并交付验收签签字之日起十五天天内，项目经理部部要根据工作需要要向企业工程管理理部写出项目经理理部解体申请报告告，同时向各业务务系统提出本部善善后留用和解体合合同人员名单及时时间，经有关部门门审核批准后执行行。3.3项目经理部78③项目经理部解聘工工作人员时，为使使其有一定的求职职时间，应提前发发给解聘人员两个个月的岗位效益工工资。④项目经理部解体前前，应成立以项目目经理为首的善后后工作小组，其留留守人员由主任工工程师、技术、预预算、财务、材料料各一人组成，主主要负责剩余材料料的处理、工程价价款的回收、财务务账目的结算移交交，以及解决与甲甲方的有关遗留事事宜。善后工作一一般规定为三个月月(从工程管理部门批批准项目经理部解解体之日起计算)。⑤施工项目完成后，，还要考虑项目的的保修问题，因此此在项目经理部解解体与工程结算前前，要由经营和工工程部门根据竣工工时间和质量等级级确定工程保修费费的预留比例。3.3项目经理部79（3）项目经理部效益益审计评估和债权权债务处理①项目经理部剩余材材料原则上让售给给公司物资设备部部，材料价格根据据新旧情况就质论论价，双方发生争争议时可由经营管管理部门协调裁决决；对外让售必须须经公司主管领导导批准。②由于现场管理工作作需要，项目经理理部自购的通信、、办公等小型固定定资产，必须如实实建立台账，按质质论价，移交企业业。③项目经理部的工程程成本盈亏审计以以该项目工程实际际发生成本与价款款结算回收数为依依据，由审计牵头头，预算、财务和和工程部门参加，，于项目经理部解解体后第四个月写写出审计评价报告告，交经理办公会会审批。3.3项目经理部80④项目经理部的工程程结算、价款回收收及加工订货等债债权债务处理，由由留守小组在三个个月内完成；若三三个月未能全部收收回又未办理任何何法定手续的，其其差额部分作为项项目经理部成本亏亏损额计算。⑤经审计评估，整个个工程项目综合效效益除完成指标外外仍有盈余者，全全部上交，然后根根据盈余情况给予予奖励。整个经济济效益审计为亏损损者，其亏损部分分一律由项目经理理负责，按相应奖奖励比例从其管理理人员风险（责任任）抵押金和工资资中扣出；亏损额额超过一定数额者者，经企业党委会会和经理办公会研研究，视情况给予予项目经理个人行行政与经济处分；；亏损数额较大，，存在严重的经济济问题，性质严重重者，企业有关部部门有权起诉追究究项目经理的刑事事责任。3.3项目经理部81⑥项目经理部解体、、善后工作结束后后，项目经理离任任重新投标或聘用用前，必须按上述述规定做到人走场场清、账清、物清清。（4）项目经理部解体体时的有关纠纷裁裁决项目经理部与企业业有关职能部门发发生矛盾时，由企企业经理办公会裁裁决，与分包及作作业层关系中的纠纠纷依据双方签订订的合同和有关的的签证处理。3.3项目经理部82项目管理制度的作作用管理制度是组织为为保证其任务完成成和目标的实现，，对例行性活动应应遵循的方法、程程序、要求及标准准所作的规定，是是根据国家和地方方法规及上级部门门的规定，制定的的组织内部法规。。项目管理制度由由项目经理部制定定，对项目经理部部及其作业组织全全体职工有约束力力。项目管理制度度的作用主要有：：（1）贯彻有关的法律、、法规、方针、政政策、标准、规范范、规程等；（2）用以指导本项目的的管理，规范项目目组织及职工的行行为，使之按规定定的方法、程序、、要求、标准进行行具体施工和管理理活动，从而保证证项目目标的实现现。3.3.6工程项目管理制度度的建立3.3项目经理部83建立项目管理制度度的原则项目经理部组建后后，管理制度的制制定是组织建设的的内容之一。制定定管理制度必须遵遵循以下原则：（1）项目管理制度必须须贯彻国家法律、、法规、方针、政政策及部门规章。。（2）制定项目管理制度度必须实事求是，，符合本项目的需需要。施工项目最最需要的是有关工工程技术、计划、、统计、经营、核核算、分配及各项项业务的管理制度度，它们应是制定定管理制度的重点点。（3）管理制度要配套，不留留漏洞，形成完整整的管理制度和业业务体系。3.3项目经理部84（4）各种管理制度之间间不能产生矛盾，，以免职工无所适适从。（5）管理制度的制定要要有针对性，任何何一项条款都必须须具体明确，词语语表达要简洁、准准确。（6）管理制度的颁布、、修改和废除要有有严格的程序，项项目经理是总决策策者。凡不涉及公公司的管理制度，，由项目经理签字字决定，报公司备备案；凡涉及公司司的管理制度，应应由公司经理批准准方可生效。3.3项目经理部85工程项目的主要管管理制度（1）工程项目管理制制度的种类①按颁发的单位位分类a.由企业颁发的涉及及工程项目的管理理制度。如项目经经理责任制、项目目核算制合同管理理实施办法、业务务系统化管理办法法、劳动工资管理理实施办法等。b.由工程项目经理部部颁发的管理制度度。如现场管理实实施办法、工程质质量管理实施办法法、现场安全管理理办法、材料节约约实施办法、技术术管理规定、施工工计划编制与实施施办法等。3.3项目经理部86②按管理制度约约束力的不同分类类a.责任制度。责任制制度是以部门、单单位、岗位为对象象制定的，规定了了每个人应该承担担的责任，强调创创造性地完成各项项任务。责任制是是根据职位和岗位位划分的，不同的的职位、岗位，因因其重要程度和责责任轻重不同而责责任各不相同。责责任制完成的标准准是多层次的，可可以评定等级。b.规章制度。规章制制度是以各种活动动、行为为对象，，明确规定人们行行为和活动的规范范和准则，任何人人只要涉及或参与与其事都毫无例外外地必须遵守。规规章制度是组织的的法规，它更强调调约束性，对谁都都同样适用，决不不因人的地位高低低而异，执行的结结果只有是与非，，即遵守与违反两两个简单明了的衡衡量标准。3.3项目经理部87③按管理制度的的专业特点分类a.工程专业类管理制制度。这类制度是是围绕工程项目的的目标和生产要素素制定的，包括施施工管理制度、技技术管理制度、质质量管理制度、安安全管理制度、材材料管理制度、劳劳动管理制度、机机械设备管理制度度和财务管理制度度等，是工程项目目最主要的管理制制度。b.非工程专业类管理理制度。非工程专专业类管理制度也也很多，如有关责责任制度、合同制制度、分配制度和和核算制度等。3.3项目经理部88（2）项目经理部工作作制度的建立项目经理部工作制制度的建立应围绕绕计划、责任、监监理、核算、奖惩惩等方面展开。““计划制”是为了了使各方面都能协协调一致地为工程程项目总目标服务务，必须覆盖项目目施工的全过程和和所有方面；计划划的制订必须有科科学的依据，计划划的执行和检查必必须落实到人。““责任制”建立的的基本要求是：一一个独立的职责必必须由一个人全权权负责，应做到人人人有责可负、事事事有人负责。““监理制”和“奖奖惩制”的目的是是保证“计划制””和“责任制”贯贯彻落实，对项目目任务完成进行控控制和激励；它应应具备的条件是：：有一套公平的绩绩效评价标准和评评价方法，有健全全的信息管理制度度，有完整的监督督和奖惩体系。““核算制”的目的的是为上述四项制制度提供基础，了了解各种制度执行行的情况和效果，，并进行相应的控控制；核算必须落落实到最小的可控控制单位，即班组组中；要把按人员员职责落实的核算算与按生产要素落落实的核算、经济济效益和经济消耗耗结合起来，建立立完整的核算工作作体系。3.3项目经理部89工程项目是一次性性的整体任务，在在完成这项任务过过程中必须有一个个最高的责任者和和组织者，这就是是项目经理。项目经理是承包人人的法定代表人在在承包的项目上的的一次性授权代理理人，是对工程项项目实施阶段全面面负责的管理者，，在整个活动中占占有举足轻重的地地位。确立工程项项目经理的地位是是搞好工程项目管管理的关键。3.4项目经理3.4.1项目经理的地位和和要求3.4项目经理部90（1）项目经理是企业法法人代表在工程项项目上负责管理和和合同履行的一次次性授权代理人，，是项目管理的第第一责任人。（2）项目经理是协调各各方面关系，使之之相互紧密协作、、配合的桥梁和纽纽带。（3）项目经理对项目目实施进行控制制，是各种信息息的集散中心。。（4）项目经理是项目目责、权、利的的主体。3.4项目经理部91工程项目对项目目经理的要求按照项目和项目目管理的特点，，对项目经理有有如下基本要求求：（1）政治素质（2）领导素质（3）知识素质（4）实践经验（5）身体素质3.4项目经理部92项目经理的来源源及特点长期以来没有专专门的项目经理理的教育和培训训，项目经理都都来自不同的工工作岗位，有不不同的知识背景景、经历，因而而有不同的特点点。（1）军队指挥员。。（2）政府行政领导导。（3）企业经营管理理者。（4）工程技术人员员，如总工程师师。3.4项目经理部93项目经理的选择择项目经理的选择择，一是要有合合理的选择方式式，二是要有规规范的选择程序序，三是要确定定谁是决策者。。（1）选择方式。项目目经理的选择方方式有面向社会会竞争招聘、人人事部门按企业业组织制度委任任和基层推荐。。（2）选择程序。项目目经理的选择程程序是：初选对对象—调查评估—确定对象—正式任命，可参参考图3.13运作。（3）工程项目经理的的决